마음속 빗장을 풀고 자기를 발견하라

couching(사람을 키우는 리더의 코칭스킬)

마음속 빗장을 풀고 자기를 발견하라

사람은 누구나 타인이 시켜서 하기보다 자기 스스로 결정하는 것을 좋아하며 그럴 때 진정으로 움직일 동기를 갖게 된다. 그래서 코칭의 주제는 개인의 삶이냐 혹은 조직의 성과나 리더로서의 역량개발이냐에 따라 달라지지만 그 접근법은 기본적으로 동일하다. 즉 코칭 받는 사람을 뭔가 문제가 있거나 부족한 사람으로 보지 않고 잠재력이 있는 존재로 본다. 그 잠재력을 이끌어내면 스스로의 힘을 발현하여 더 높은 단계로 나아갈 수 있는 것이다.

코치는 충고와 지시, 조언을 함부로 하지 않고 코칭 받은 사람의 말을 깊이 있게 경청한다. 또 그가 스스로 깨닫고 발견할 수 있도록 지지해준다. 그런데 우리가 자꾸 지시하고 가르치려 드는 것은 상대방이 나보다 못한 존재라는 매우 정태적인 사고가 자기 안에 있기 때문이다. 하지만 직원이나 자녀의 내면에는 이미 나와는 다른 아니 나를 넘어 설 수 있는 맹아가 분명히 존재한다. 상대방을 키우기 위해서라는 명분으로 매번 훈계와 지적을 하지만 그것ㅅ은 거꾸로 그의 잠재력을 억눌러버리는 결과를 가져온다. 교정의 대상으로 상대방을 바라보면 지적과 훈계가 상사의 역할이 된다. 그러나 상대방의 잠재력을 들여다볼 줄 안다면 우리는 그 가능성을 이끌어내는 훌륭한 코치 역할을 수행할 수 있다. 우리는 모두 자기 인생의 챔피언이다. 인생에는 우열이 있을 수 없으며 누구로부터 판단을 받을 필요도 없다. 내가 가치 있는 존재라는 사실은 본래적인 것이어서 누구의 승인을 필요로 하지 않는다. 그런데도 많은 유능하고 고귀한 사람들이 마음속에서 스스로를 제한하고 있다. 이들이 그런 마음속 빗장을 풀고 나아가는 자기발견을 하도록 이끌어주는 것이 바로 코칭이다.

코칭리더는 모자가 두 개다

코칭을 외부 기관에 계속 부탁해야 하는가? 회사 내에서 상사가 하는 코칭이 더욱 효율적일 수 있다. 이렇게 자신의 고유 업무 속에서 코치의 역할을 함께 수행하는 것을 ‘리더 코치 접근법’ 이라고 한다. 조직에서 상사가 직원의 코치가 되어줄 때 직원이 스스로 주인의 식을 가지고 신나게 일을 추진해나가게 된다는 것, 그리고 이런 조직문화의 변화가 장기적으로 비즈니스 성과를 개선한다는 것은 이미 세계적으로 증명되고 있는 사실이다. 그런데 리더 코치 접근법에서 문제는 상사가 코칭 스킬이 없다는 것이다. 다음의 코칭 스킬 3가지를 집중적으로 공부해서 그 문제를 해결하자.

경청

첫째는 경청이다. 우리가 코칭 하고자 할 때 가장 먼저 해야 할 일은 상대방의 말을 진심으로 깊이 있게 듣는 것이다. 경청은 그냥 들이는 것을 수동적으로 듣는 것이 아니다, 경청은 의식적인 선책이며 상대가 말을 할 때 방해하지 않는다는 정도를 넘어서 마음으로 귀 기울여 듣는 적극적인 행위이다. 진정한 대화란 상대를 인정하는 데서부터 시작된다. 경청은 바로 상대방을 있는 그대로 인정한다는 적극적인 표현행위다. 그래서 경청을 잘 해주면 상대방이 마음을 열게 된다. 들어주는 사람한테는 더 말하게 되고 내 스토리와 감정 나의 주장을 들어준 사람은 이미 연결된 사람이 된다. 그래서 각별해지는 것이다. 사람들도 마찬가지다. 자신의 가치와 일치되는 행동을 할 때 마음의 평화를 느끼는 법이다. 거꾸로 자신의 가치관과 어긋나는 선택을 할 때 사람들은 괴로워한다. 그리고 경청의 종류에는 적극적 경청과 맥락적 경청이 있다. ’적극적 경청‘은 흔히 생각하는 수동적 경청보다 한 단계 더 나아간 것이다. 말하는 사람에게 주의를 기울이고 공간해주는 경청이다. 듣는 사람은 상대방과 눈을 맞추고 고개를 끄덕이며 ’저런 그래서 어떻게 되었는데요? ‘더 말해주세요’ 하는 추임새를 넣으면서 듣는다. 이렇게 적극적으로 경청해주면 말하는 사람은 신이 나서 더 많은 아이디어를 애기 하며, 상대방이 자신을 존중해주고 있다는 느낌을 받게 된다. 그런데 적극적 경청보다 더 깊이 듣는 것이 ‘맥락적 경청’이다. 맥락적 경청이란 말 그 자체가 아니라 그 말이 어떤 맥락에서 나온 것인가. 즉 말하는 사람이 그 말을 하게 된 의도, 감정, 배경가지 헤아리면서 듣는 것을 말한다. 그렇다면 맥락적 경청이 몸에 배게 하려면 어떻게 해야 할까? 5가지 비결을 알아보자,

첫째, 우선 말하는 사람에게 주의를 집중하자, 다른 일을 하면서 건성으로 듣거나 걸려오는 전화를 받는 등 산만해서는 안 된다. 말하는 사람에게 눈을 맞추고 끄덕거리거나 적절한 반응을 보이며 ‘듣고 있다’는 표시를 해주자 말하는 사람은 존중받고 있다고 느껴 자신이 하는 말에 더 가치를 두게 된다.

둘째, 섣부른 판단을 하지 말고 끝까지 듣자, 보통은 듣는 도중에 거의 자동적으로 ‘옳다’ ‘그르다’ 혹은 ‘이렇게 하면 될 텐데...’ 하는 생각이 떠올라 중간에 말을 끊거나 가로채서 자기 생각을 불쑥 말하게 된다. 그러나 들을 때는 끝까지 듣는 데 중점을 두어야 한다. 다 듣고 나서 내 생각을 말해도 늦지 않다. 오히려 끝까지 듣고 나야만 정말로 상대방에게 도움이 되는 내 생각을 전할 수 있다. 판단과 예단을 하면서 듣다 보면 너무나 쉽게 인내심을 잃게 된다.

셋째, 듣는 도중에 어떻게 반응할까를 생각하지 말자. 상대방의 말은 그 자체로 생각이 풀려나가는 길과 같은 것이다. 거기에 ‘내가 어떻게 반응해야 적절할까’를 생각하며 들으면 정작 들어야 할 모든 것을 들을 수가 없다. 내 생각의 초점이 상대방이 아닌 나를 향하고 있기 때문이다. 실제로 상대방의 말에 반응하는 것은 말이 모두 끝난 다음에 정말 1,2초 사이에 정해도 전혀 늦지 않다. 오히려 상대방에게 스페이스를 허용하여 더 자유로운 의사소통이 가능해진다.

넷째, 내가 제대로 이해하고 있는지 간단하게 요약하여 확인하는 것도 좋은 방법이다. 이것을 ‘패러프레이징이라고 한다. 예를 들어 직원이 새로 출발한 프로젝트팀의 구성과 업무에 대해서 길게 이야기를 하고 있다고 하자. 그러면 듣고 있다고 ‘지금 프로젝트팀이 늦게 구성되었기 때문에 마감시한이 촉박하다고 느끼고 있다는 것이지요? 라는 식으로 상대방의 말을 요약해서 되돌려주는 것이다.

다섯째, 상대방이 말한 것과 관련된 적절한 질문을 하며 듣는다. 예를 들어 직원이 ‘이사님 신입사원들을 훈련시키는 일이 생각보다 쉽지 않네요. 일단 문화가 너무 개인주의적이랄까요. 저희하고는 정말 많이 다른 것 같습니다. 몇 사람 되지 않는데도 의견이 분분하고 예전처럼 회사방침이라는 한 마디에 수긍하는 것이 아니라, 왜 그러냐고 대놓고 물어 볼 때는 불쾌하기 까지 합니다.’ 라고 했을 때 상사는 ‘음 ... 신입사원들이 개인주의적이라서 훈련이 어렵다고 생각하는 거지? 개인주의적이라는 것은 어떨 걸 말하는가? 라거나 ’수고가 많군. 신입직원들이 예전과 다르다는 걸 느낄 때 어떤 생각이 드나? 라는 식으로 질문을 하면 말하는 사람은 자기 생각을 더 확장하여 명확하게 말한다.

질문

사람은 누구나 남이 시키는 대로 하기보다는 스스로 생각하기를 좋아하며 자신의 생각과 말에 가장 강력하게 설득된다. 그렇기 때문에 상사나 부모가 해주고 싶었던 말을 질문을 통해서 스스로 답하게 한다면 코칭의 효과도 아주 높아진다. 질문은 생각을 자극하고 스스로 답을 찾도록 촉구한다. 그런 면에서 질문은 사람을 성장시킬 수 있는 좋은 스킬이다. 상대방의 내면에서 뭔가를 이끌어내기 위해 우리는 질문을 해야 한다. 그래서 볼테르는 이런 말을 했다. ‘사람은 대답하는 능력이 아닌 질문한다는 것은 그 자체가 강력한 존중의 포시이기도 한다. 질문은 이렇게 사람의 생각을 일깨워주며 자신의 생각을 더 큰 틀에서 바라보게 해준다. 이해당사자들의 시각에서 조망하게하고 그것을 통해 객관적이고 균형 잡힌 시각을 회복할 수 있게 해준다.

피드백 코칭 법

사전적인 코칭만 있는 것이 아니라, 사후의 평가에 대한 코칭 법은 더욱 중요한다. 여기서는 피드백 방법론으로 평가의 코칭 법에 대해 살펴보자, 먼저 직원들과 성과를 놓고 평가하는 과정에서는 무엇보다도 ‘기대사항을 처음부터 서로 분명히’ 해야 한다. 또한 피드백과 평가에 있어서 잊지 말아야 할 것은 중요한 것은 평가를 통한 개선이라는 점이다. 먼저 적절한 성과평가 지표를 개발하라, 정말 많은 경험에서 알 수 있지만 조직은 축정하는 쪽으로 에너지가 흐르게 마련이다. ‘측정할 수 없으면 관리할 수 없다,’는 말이 잇을 정도다. 그러므로 관리자가 해야 할 일은 각 역할에 맞게 축정 가능한 지표를 개발하는 것이다. 이런 이유로 많은 조직들이 BSC(균형성과 기록표)나 KPI(핵심성과 지표)와 같은 성과평가 지표를 개발하고 자신의 조직에 맞는 성과 지표를 적용하려고 노력한다. 내부 고객인 직원들에게 서비스하는 것이 업무인 총무침의 경우는 어떨까? 비용절감 목표를 세울 수도 있겠고 총무부의 업무 서비스에 대한 직원들의 만족도 같은 피드백 결과를 반영할 수도 있다. 한 항목을 예로 들면 ‘문제가 생긴 시설 집기가 얼마나 신속하게 복구, 개선되는가? 라는 항목을 측정해보고 직원들이 3.4점(5점 만점)을 주었다면 새로운 목표는 다음 해 말까지 그 수치를 4.0으로 올리는 식이다. 기대성과가 확립되면 무엇을 평가할지는 매우 분명해진다. 이어서 피드백의 2원칙을 잘 지켜라, 피드백에서 중요한 첫 번째 원칙은 사람과 성과를 분리하라는 것이다. 부정적인 피드백을 하기 어려운 것은 우리가 성과와 사람을 분리하라는 것이다. 부정적인 피드백을 하기 어려운 것은 우리가 성과와 사람을 분리해서 생각하지 못하기 때문인 경우가 많다. 쉬운 일은 아니지만 코치 형 리더들은 그것을 중립적으로 분리할 수 있어야 한다. 우리는 ’당신 실적이 회사의 기대수준에 못 미친다.‘는 말을 ’당신은 형편없이 무능한 사람이다.‘라는 말처럼 쓰는 경향이 있다. 실적을 평가하는 것이 아니라 사람을 그 실적으로 재단하는 것이다. 과연 그러한가? 실적이 뛰어난 것이 꼭 그 사람 자체가 유능해서이거나 훌륭해서가 아닌 경우가 종종 이것처럼 반대의 경우도 성립한다. 그는 단지 실적을 못 냈거나 그 업무에 맞지 않을 뿐이지 사람 그 자체까지 형편없는 것은 아니다. 다른 업무에서는 뛰어난 역량을 발휘할 가능성도 있다. 무엇보다 사람은 단지 숫자로 치환될 수 없는 존재가 아닌가. 이렇게 자명한데도 우리는 종종 이 두 가지를 혼동하여 말하곤 한다. 그렇기 때문에 부정적인 피드백을 할 때는 감정을 통제하기가 어렵다. 분노와 실망감이 한 편이라면 상대방에게 상처를 주는 것이 괴롭고 낙인을 찍는 것 같아 회피하게 된다. 피드백에서 두 번째로 중요한 원칙은 ’중립적 언어‘를 사용하라는 것이다, 중립적인 언어란 어떤 것일까? 감정을 배제하고 전달해야 할 사실에 초점을 맞추는 것이 중립적인 언어란 어떤 것일까? 감정을 배제하고 전달해야 할 사실에 초점을 맞추는 것이 중립적 언어다. 또 말을 하는 사람의 감정이나 비난, 평가, 선입견을 배제하고 말하는 것이다. ’상대방이 잘못했다‘는 느낌을 풍기지 않고도 할 말을 명확하게 전달하는 언어다.

문제 직원에 대한 코칭

어는 중소기업의 경영자와 대화를 나눌 때였다. 그는 직원 한 사람 때문에 오랫동안 고민을 하고 있었다. 이 회사의 업종은 정밀한 업무처리가 생명인 전문 분야인데, 다른 직원들도 그 직원의 실수 때문에 너무 힘들다고 호소하고 있었다. 그래서 근 1년간 주기적으로 잔소리를 하고 때로는 좀 심하다 싶을 정도로 단단히 주의를 주었지만 전혀 나아질 기미가 보이지 않았다. 이 때문에 경영자는 ‘이 직원을 강제로라도 그만두게 해야 하나’ 고민하고 있는 터였다. 경영자에게 질문했다. ‘그렇게 문제가 많다고 하면서도 계속 그 직원을 데리고 있는 이유는 무엇입니까?’ ‘글쎄요....솔직히 그만두라고 하고 싶은 마음이 굴뚝같지만 당사자가 어떻게 받아들일지 잘 모르겠습니다. 굉장히 반발할 수도 있지 않습니까? 조직 분위기에도 안 좋은 영향을 미칠 것 같고...’ ‘그리고요? 또 어떤 생각이 있습니까?’ ‘생각해보니 제가 직원을 나무랄 때마다 스트레스를 받으면서도 마음의 결정을 뚜렷이 내리지 못하고 있습니다. 어떻게 해야 할까요?’ ‘시각을 바꾸어서 그 직원의 입장에서 바라보면 어떨까요? 그 직원이 지금 상태로 몇 년 더 다닌다면 결과가 어떠하리라고 생각하세요?“’ ‘솔직히 그 친구한테도 전혀 좋은 일이 아니지요. 이제 20대 후반인데. 젊은 나이에 이렇게 매일 타박을 받으며 일하는 것도 고역이고 장래도 밝지 않습니다. 스트레스도 심할 테고 승진할 비전도 없으니까요. 어떤 면에서는 그 친구도 아까운 시간을 낭비하고 있는 게 아닐까요? 경영자는 직원의 장래를 위하는 관점에서 이 문제를 다시 생각해보게 되었다. 그 속에서 ’아하! 하는 사고의 전환이 일어났다. 회사입장, 경영자 입장에서만 ‘어떻게 하면 저 골칫덩이를 해결할까? 하고 생각했던 것이다. 그런데 잠시 입장을 바꿔 직원의 장래를 놓고 생각해보니 그에게 현재 상태가 결코 도움이 되지 않는다는 확신이 들었다. 경영자는 생을 바꾸고 나니 오히려 마음의 부담 없이 그 직원과 쉽게 재화를 시도해볼 수 있을 것 같다고 말했다. 그 후로 그는 문제의 직원과 면담을 하면서 직원의 입장에서 현재 회사생활의 문제점을 함께 검토해보야T다. 정말로 그 직원의 장래를 위해 지금 할 수 있는 바람직한 선택이 무엇인가를 주제로 애기를 나누면서 그 동안 직원이 힘들어했던 점도 들어주고 경영자 자신의 걱정도 함께 털어놓았다. 어느 정도 서로 하고 싶었던 말을 다 하고 난 다음이었다. 면담 말미에 뜻밖에도 그 직원은 ’사실 저도 이 회사를 계속 다녀야 하나 1년 넘게 고민해왔습니다. 아무래도 저의 장래를 위해서는 이런 식으로 다녀선 안 될 것 같아 고민이었는데 이렇듯 사장님이 걱정해주시니 감사합니다. 라고 고백했다. 어떻게 도와주면 좋겠냐는 질문에 그 직원은 새로운 분야에 도전하고 싶은데 당장 회사를 그만 두기는 불안하니까 두 달 동안 더 다니면서 새로운 직장을 알아보겠노라고 했단다. 마치 콜럼버스의 달걀처럼 핵심은 ‘관점’이었다. 경영자가 회사 입장만 생각하는 관점에서 벗어나 직원의 장래를 걱정하는 관점을 취하자 오히려 더 쉽고 진솔하게 대화할 수 있었고 직원도 바로 태도가 달라졌던 것이다. ‘회사일로 바쁘실 텐데 제 입장을 헤아려주셔서 감사합니다. 저도 저에게 더 맞는 일을 찾아 새롭게 변화하겠습니다. 이것이 그 직원의 마무리 인사였다. 열과 성을 다해 문제점이 무엇인지 지적해줄 때는 방어적으로 나오던 직원이 서로의 마음이 열리자 이렇게 성숙한 자세를 보인다.

직원의 고민 해결-경청으로 코칭 하라.

회사를 그만두겠다는 사인을 보내는 직원을 만났을 때 경험한 코칭 사례이다. 그는 고민을 털어놓는다. 요즘 왠지 모르게 일이 힘들고 짜증이 난다. 비전이 없는 것 같다, 다른 사람들에게 내가 무슨 일을 하는 사람으로 비치는지 모르겠다. 내가 하는 일의 정체성이 불분명하다. 몸도 안 좋다 등등.. 하소연이 한 동안 이어지더니 결국 아무래도 회사를 그만두고 쉬어야 하지 않을까 고민스럽다는 말로 끝을 맺는다. 일은 예감대로 돌아간다. 마음속에서는 순간 요동이 일어났다. ‘도대체 정체성이 뭐가 불분명한가, 뚜렷한 역할이 있는데 그리고 비전을 남이 주나? 스스로가 고민하고 찾아나가는 거지, 그건 그렇고 아무리 신세대 직원이기로 어떻게 상사에게 왠지 짜증난다는 말을 하느냔 말이다. 짜증나는 것까지 내가 어떻게 해결해줘! 그러나 애써 마음을 차분히 가라앉히고 좀 더 경청해보려고 노력했다. 어쨌든 그는 힘들어 하고 있고 무언가를 나에게 전달해주고 있지 않은가 지레짐작으로 섣불리 판단하거나 성급하게 떠오르는 해결책으로 대응하는 대신 공감해주면서 들으려고 했다. 다 듣고 나니 자연스럽게 질문을 하게 되었다. ’지금 정체성이 불분명하다고 했는데 그럼 자네가 보기에 정체성이 분명하게 일하는 사람은 어떤 사람을 말하는 건가? 그랬더니 뜻밖의 대답이 돌아온다. ‘그야 중요한 업ㅂ무에 집중하고 성과를 내는 사람이죠, 영업부의 A 차장님 처럼이요.’ ‘자네는 어떤데? ’저야 당장 아르바이트생을 뽑아서 시켜도 될 만한 업무를 몇 가지나 하면서 시간을 다 뺏기고 있지 않습니까? 오호 모호했던 안개가 걷히는 것 같았다. 저 수면 아래 빙산에는 중요한 일을 하려는 욕구, 기여하고 인정받으려는 욕구가 있지 않은가. 얼마나 건강한 생각인가, 물론 한편으론 걱정도 되었다. 당장 그 부서에 사람을 더 채용할 형편이 아니었던 것이다. 그러나 잘 이해했으니 당분간만 참고 지내라는 식의 답변을 하는 대신 코치가 되어 좀 더 물어보기로 했다. ‘음...그렇군 더 중요한 일을 해야 할 텐데말야. 그 문제는 우리가 어떻게 해결하면 좋을까? “사실 지금은 우리 부서에서 그 일을 할 사람이 저 밖에 없다는 저 저도 압니다. 하지만 연말에는 계약직 인원을 충원하니까. 그때는 새 사람에게 시키면 좋겠습니다.” 내심 놀랐다. ’이렇게 현명한 대답이 나오는구나. ‘그건 내가 꺽 약속하지. 그럼 자네 여기서 좀 더 비전 있게 일하려면 어떻게 하면 좋을까? 결국 이야기는 그 직원이 다음 해에는 영업부 A차장 밑에서 본격적으로 영업을 배울 수 있게 좀 더 높은 수준의 업무를 주는 것으로 결론을 맺었다. ’내가 거기서 섣부른 가정으로 이런저런 충고와 훈계를 늘어놓았으면 대화가 어땠을까? 하고 나중에 생각해봤다. 그에 대한 저자의 부정적인 감정이 당연히 드러났을 것이다. 아마 대화는 피상적이 되었을 것이고 온갖 좋은 이야기 이른바 동기부여가 되는 말을 늘어놓았더라도 직원은 그것을 자기 것으로 취하지 못했을 것이다. 생산적인 결론이 나지 않았다면 그는 회사를 정말 그만둘 수도 있었다. 물론 떠나는 인재를 다 붙잡는 것은 어려운 일이다. 그러나 중요한 것은 그들이 왜 떠나려 하는지 정말 중요한 고민이 무엇인지 들어주는 것이다. 그러려면 내 마음속의 판다, 가정 해결책을 일단 내려놓아야 한다. 직장을 그만두려는 사람들은 나름대로 고민 중이다. 기준이 무엇인가에 따라서 그 자신에게도 결론은 유동적인 것이다. 경청, 경청, 경청 상사로서 코치로서 갖춰야 할 가장 기본적인 미덕이 경청인 이유가 여기에 있다.