[스크랩] 6시그마 관련 명언 57가지
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『6시그마 관련 명언』
1. “끊임없는 성장을 위해서는 혁신이 중요하다.”, “사람은 목표를 정하는 대로 실행하게 돼 있기 때문에 도전적인 목표를 정해야 한다”, “과거에 하던 방식으로 하면 5% 개선도 쉽지 않지만 접근을 달리하고 아이디어를 내면 30% 혁신도 가능하다”, - LG전자 김 쌍수 부회장 –
2. “업무 프로세스를 바꾸는 등 하드웨어적인 혁신에는 성공했지만 하드웨어 운영방식에 있어 임직원들이 시계태엽처럼 자꾸만 과거(원위치)로 회귀하려 한다.” -포스코 이 구택 회장 –
3. 6시그마는 프로세스 지식과 데이터 분석을 통해 문제의 근본 원인을 과학적으로 밝혀내고, 이를 해결할 아이디어를 도출해 내며, 체계적인 해결방안을 만들어 실행하고 유지한다는 점에서 기존의 다른 혁신운동과 차별적인 요소가 있다. - 6시그마란 무언인가? 에서 –
4. 통계적 사고(Statistical Thinking)란 모든 프로세스에는 평균과 산포가 존재하며, 산포가 그 프로세스의 특징을 결정하는 중요한 특성이라는 것과 모든 업무는 상호 연결된 여러개의 프로세스들이 하나의 시스템속에서 이루어지며, 이들 프로세스간에는 상호 연관성이 있다는 것을 생각하고 배우고 실천하는 철학이다. - 6시그마 혁신전략에서 –
5. "밀림의 타잔도 전진하기 위해서는 새로운 줄을 잡아야 하며 한번 잡은 줄을 영원히 갖고 간다는 것은 위기를 자초하는 것이다”. - 허 태학 사장(삼성석유화학)-
- 카를로스 곤 일본 닛산 자동차 사장 –
“종업원이 행복하면 고객도 행복하다. 직원이 고객을 잘 대하면 고객은 다시 찾아올 것이고, 바로 이것이 사업 수익의 진정한 원천이다.”
- 스타벅스 하워드 슐츠 회장 –
8. "사원의 마음에 품질을 심음으로써 수익성을 높이는 것이 6시그마의 목표이며, 성과보다는 철학을 공유하는 것이 중요하다” - 젝웰치 전 GE 회장 -
9. 기업들은 자신들이 모른다는 것을 모르기 때문에 새로운 질문은 혁신전략의 필수 부분이다. 결과를 변화시키기 위하여 리더들은 회사의 제품, 서비스, 그리고 프로세스에 대해 새로운 질문을 던질 필요가 있다. 새로운 측정은 새로운 질문을 낳고, 새로운 질문은 새로운 비젼을 낳으며, 새로운 비젼은 새로운 행동을 낳는다. - 6시그마 기업혁명(마이클 해리)에서
10. 혁신(革新)에 성공하기 위해서는 혁신이 몰고 올 희생을 이겨낼 인내력이 필요합니다. - 삼성전자 윤 종용 부회장
11. 서비스 품질을 측정하는 이유는 서비스 품질을 개선하기 위한 것이며, 개선의 출발점은 측정이라고 할 수 있다. 측정한다고 하는 것은 잣대가 있고, 이 잣대와 비교한다는 것을 뜻한다. 이와 같은 측정은 자신의 현재 위치를 알게 해 줄 뿐만 아니라, 다른 대상과 비교하여 얼마나 차이가 나는지를 파악할 수 있도록 도와 주게 된다.
- 서비스 품질 혁신 로드맵(김 경한 지음) –
12. 새로운 제품이나 서비스를 설계하건, 현재 업무성과를 측정하건, 효율성과 고객 만족도를 향상시키고 있건 간에, 6시그마에서는 고객들의 요구사항을 충족시키기 위한 주요 수단으로서 프로세스에 대해 집중할 것을 요구한다. - 6시그마 팀 필드북(피터 S. 팬드외) –
13. 6시그마의 추진 목적은 첫째, 고객만족을 위한 프로세스 개선을 통해 직원과 국민들의 만족도를 증대시킨다. 둘째, 전문역량을 바탕으로 고도화된 인재육성을 통해 직원의 가치를 증대시킨다. 셋째, 전 직원이 6시그마에 참여하고 성공 체험을 통해 변화와 혁신문화를 정착시킨다는 것이다. - 포스코 이구택 회장 -
14. 환경변화에 대한 대응전략을 적시에 수립해 실행하는 것이 현재의 생존방식으로 변하고 있는 추세 속에서 6시그마 추진을 위한 방향 설정도 전략과 맞물려가야만 성과향상으로 연결된다. - 식스 시그마 성공의 조건 -
15. 변화를 시도하면서 그 방향성이나 책임에 대해 무관심하다면 절대 성공할 수 없다. 변화가 왜 필요하며 그 과정은 어떻게 진행될 것이며, 목표는 무엇인지에 대해 명확히 전달해야 한다. - 르노 닛산 카를로스 곤 회장 -
16. 문제란 것은 항상 바라는 상태와 현재 상태의 차이에서 발생하는 것이다. 이러한 차이를 없애는 것이 문제를 해결하는 것이다.
17. 비제조 분야의 업무 추진속도 및 질적 향상, 비용 절감 등의 수많은 잠재력 기회를 개선할 수 있게 된다면, 경쟁기업보다 탁월한 전략적 우위(Strategic Advantage)를점유할 수 있음을 의미한다. - 린 6시그마(딜로이트 컨설팅 코리아 옮김) -
18. 지금 우리가 살고 있는 시대는 급격한 변화의 시대이며, 우리는 외부의 변화를 관리할 수는 없다. 다만, 변화를 앞서 나갈 수 있을 뿐이다. - 피터 드러커 -
19. 5% 성장은 불가능해도 30% 성장은 가능하다. 5% 성장을 목표로 삼으면 과거 방식대로 움직이기 때문에 4% 성장도 달성하기 힘들다. 그러나 30%를 목표로 삼으면 아이디어를 찾게 되고 접근 방식도 달라지기 때문에 기대 이상의 성과를 거두곤 한다. - LG전자 김 쌍수 부회장 -
20. 프로세스를 먼저 표준화한 다음에 6시그마 활동을 통해 프로세스를 레벨 업 해야만 근본적으로 프로세스를 개선할 수 있다. - 포스코 이 구택 회장 -
21. 어려운 일도 어렵지 않다 여기고(知難不難), 어려움이 닥쳐도 이기고 나아가며(迎難而上), 어려운 줄 알고도 뛰어들어(知難而進), 절대 도피하지 않고(永不退縮), 실패를 말하지 않는다(不言失敗) - 윈자바오 중국 총리 -
22. 좋은 질문은 사람들을 자극해서 생각할 기회를 준다. 좋은 질문은 생각을 필요로 하므로 하던 일을 멈추고 그 문제에 대해 다시 생각하게 한다. 그래서 아인슈타인 역시 ‘결코, 질문을 그치지 말라.’라고 충고한 바 있다. - 개인과 조직의 혁신을 위한 변화 7 단계(롤프 스미스 지음) -
23. 6시그마는 단순히 제도나 기법을 도입하고 적용하는 방식이 아니라 가치와 신념의 변화를 전제로 하고 이를 통하여 업무를 수행하는 태도와 행동을 변화시켜 나가는 새로운 기업문화의 창달인 것이다. - 6시그마 가이드 북(이 순산 지음) -
24. 리더들에게 가장 필요한 것은 의욕과 열정이며, 반드시 고쳐야 할 점으로 리더들이 실패하지 않으려고 하는 것이다. 실패하지 않으려는 것은 아무것도 하지 않으려는 것과 마찬가지이다. - 포스코 이 구택 회장 -
25. 어리석은 사람은 똑같은 과정을 반복하면서 다른 결과가 나오기를 기대한다. 아인슈타인은 결과를 바꾸기 위해서는 과정을 바꿔야 한다고 강조했다. 접근 방식의 변화가 전제되지 않는 한 궁극적인 결과의 변화 역시 기대할 수 없다는 말이다. - 말콤 볼드리지 성공법칙(MPA 자문교수단 지음) -
26. 혁신의 중요성을 잘 알고 있으면서도 혁신에 성공하지 못하는 한 가지 이유는 변화관리를 소홀히 하기 때문이다. 변화관리는 아는 것(Knowing)과 실천하는 것(Doing)의 갭을 없애는 것이다. - 변화의 중심에 서라(손욱 지음) -
27. GE를 다르게 만드는 것은 남의 것을 가장 빨리 배워서 실행에 옮김으로서 궁극적으로 경쟁우위를 갖도록 하는 것이다. -젝 웰치 GE 전 회장-
28. 자기 개발은 지금 직업의 유무에 관계없이 급여가 많던 적던 관심을 가져야 한다. 새로운 기술이 발달할수록 화이트칼라들이 해오던 일들이 자꾸만 사라질 것이기때문이다. 남들과 확실하게 구분될 수 있도록 전문성을 개발해야 한다. 특히, 자신의 실적과 능력을 책이나 문서, 통계 등으로 증명할 수 있을 정도는 돼야 한다. 남 앞에 언제던 내 놓을 수 있는 자신만의 경제적 서명(Economic Signature)을 만들어야 한다. - 톰 피터스(초우량 기업의 조건의 저자) -
29. “시간(Timing), 영향력(Impact), 프로세스(Process)라는 혁신(Innovation)의 3대 요소를 정확히 분석하고 정의해야 경쟁력을 높일 수 있다. 이는 현재의 시장인지 또는 앞으로 올 미래의 기회인지, 혁신의 정도가 점진적인지 또는 파격적인지, 창조 프로세스가 분석적인지 혹은 해석적인지에 의해 혁신의 특성이 구분될 수 있기 때문이다.” - 김 종훈 루슨트 벨 연구소 사장 -
30. 피터 드러커는 경영자의 역할 중에는 효과성(Effectiveness)과 효율성(Efficiency)을 잘 분석, 판단하여야 한다고 하면서, 효과성은 해야할 일을 하는 것(Do The Right Thing)이고 효율성은 제대로 하는 것(DoThings Right)이라 정의하였습니다. 6시그마 경영혁신 프로그램은 효과성과 효율성 모두를 향상시키는 즉, 꼭 해야할 일(Right Project)을 제대로 하는(Right Roadmap & Tools) 활동이라 생각합니다. - 마케팅 6시그마 컨설턴트 권 재진 -
31. 변화와 혁신은 우리에게 선택이 아닌 숙명이다. 혁신을 하려면 조직원 마음부터 바꿔야 한다. - 손 욱 삼성SDI
32. 결국, 살아남은 종은 강한 자도 아니고 지적 능력이 뛰어난 종도 아니다. 종국에 살아남은 것은 변화에 가장 잘 적응한 종이다.
- 찰스 다윈 (생물학자)
33. 어떤 기업이 성공하느냐 실패하느냐의 실제 차이는 그 기업에 소속되어 있는 사람들의 재능과 열정을 얼마나 이끌어 내느냐하는 능력에 의해 좌우된다.
- IBM 前 회장 토마스 왓슨
34. 설비에 투자하면 시간이 흐를수록 노화하여 결국 폐기되지만, 6시그마에 투자하면 임직원의 혁신역량으로 축적되어 회사에 영구적으로 남는다. 6시그마를 통해 임직원의 문제해결 능력을 높이고, 리더의 자질과 경영자의 시각을 갖도록 하는 것, 그것이야말로 혁신의 지름길이다 -삼성 SDI 김 순택 사장 –
35. 영원한 강자(强者)는 없다. 글로벌시장을 지배하는 초강대 기업들의 전쟁터에서 과거 어느 때보다 숨가쁜 흥망성쇠의 스토리가 펼쳐지고 있다. 68년간 세계 1등이던 제너럴모터스(GM)는 한순간에 파산 위기를 맞았다. 반면, 7년 전16억원의 가격에도 팔리지 않던 구글은 삽시간에 세를 불려 마이크로소프트(MS)의 아성을 위협한다. 그 게임의 법칙은 변화와 혁신이다. 전통적 강자들은 환경변화에 대한 안이한 대응으로 급전직하하는 반면 ‘재빠른 추격자(fast follower)’로 불리는 후발 주자들은 혁신으로 무장해 신흥 강자로 급부상하고 있다. 강대(强大)기업의 흥망성쇠 주기는 갈수록 짧아지는 추세다. - 조선일보특집기사중에서(2006. 2.6)..-
36. 리더십의 부재보다, 잘못된 조직 구조보다 더 근본적인 문제는 기업 내부에 존재하는 변화 거부증, 즉 관성(Inertia)이다. 관성의 늪에 빠진 기업들은 자기도 모르게 기존의 사업방식이 옳다고 믿어버리고, 사업 환경이 안 좋아지면 기존 사업방식의 근본적인 원인은 덮어놓은 채, 눈에 보이는 작은 비효율들만 고치려 애를 쓴다. - LG경제연구원 리포트에서
37. "6시그마는 무조건 열심히 하자는 게 아니라 효율적으로 일하자는 것이다. 명확한 지시와 함께 제대로 진행되고 있는지 중간중간에 프로세스를 점검하는 것도 경영진의 몫이다. 중간과정은 거들떠 보지도 않은 채 결과만 따지는 경영진은 무능한 리더이다.” - LG 김쌍수 부회장 -
38. 가치 흐름(ValueStream) 분석은 항상 세 가지 유형의 활동이 가치 흐름에 따라서 일어남을 보여준다. 첫째, 명백하게 가치를 창출하는 활동, 둘째, 아무런 가치를 창출하지 않지만 현재의 기술과 설비에서는 피할 수 없는 활동 그리고 셋째는 가치를 창출하지 않으면서 즉시 없앨 수 있는 부대적인 활동이다. - LeanThinking (제임스 워맥 외 지음)
39. 중간 간부가 문제의 핵심을 다른 사람 탓으로 돌리는 이유는 자신의 재량으로 해결할 수 있는 문제가 별로 없기 때문이다. 중간 간부가 움직이기 쉽게 만들어 주면, 그 순간 조직은 갑자기 건강을 되찾는다.
-혁신하는 기업의 혁신 노트(사에구사 다다시 지음) –
40. "우리는 새로운 프로그램을 도입해 변혁을 이뤄낸 것이 아니라 생활하는 방법과 문화를 바꾸는 데 성공해 혁신에 성공한 것이다. 구성원들이 공통의 지식과 프로세스를 공유하면서 에너지와 시간의 유출을 막고 업무에 집중할 수 있었다"
- 미국 보잉사(03년 말콤볼드리지 국가품질상 수상) 라자고팔 이사 -
41. 革新은 스프링과 같아서 긴장을 늦추거나 방심하면 어느 순간 과거로 원상 복귀해 버리기 때문에 책임자들은 革新이 성공할 수 있도록 끝까지 밀어 붙여 체질화 되도록 해야 합니다.
-삼성전자 윤 종용 부회장-
42. 창조성은 새로운 것을 생각해 내는 능력이며, 혁신은 새로운 것을 하는 능력이다.
-테어도어 레비트-
43. 사람들은 당신의 실수를 기억하지 않는다. 다만, 그 실수를 통해 당신이 이룩한 업적을 기억할 것이다. [카루더스( Carruthers )]
44. 혁신이야말로 리더와 추종자를 구분하는 잣대이다.
(애플CEO 스티브 잡스)
45. 인간 발전의 핵심은 새로운 방식으로 새로운 지식을 적용하고 계속해서 기존의 방식을 쓸모없게 만드는 데 있다.
[프란시스 굴라트(Francis Goullart)와 제임스 켈리(James Kellly)]
46. 설비에 투자하면 시간이 흐를수록 노화하여 결국 폐기되지만, 6시그마에 투자하면 임직원의 혁신역량으로 축적되어 회사에 영구적으로 남는다. 6시그마를 통해 임직원의 문제해결 능력을 높이고, 리더의 자질과 경영자의 시각을 갖도록 하는 것, 그것이야말로 혁신의 지름길이다 -삼성 SDI 김 순택 사장 –
47. 영원한 강자(强者)는 없다. 글로벌시장을 지배하는 초강대 기업들의 전쟁터에서 과거 어느 때보다 숨가쁜 흥망성쇠의 스토리가 펼쳐지고 있다. 68년간세계 1등이던 제너럴모터스(GM)는 한순간에 파산 위기를맞았다. 반면, 7년 전16억원의 가격에도 팔리지 않던 구글은 삽시간에 세를 불려 마이크로소프트(MS)의 아성을 위협한다. 그 게임의 법칙은 변화와 혁신이다. 전통적 강자들은 환경변화에 대한 안이한 대응으로 급전직하하는 반면 ‘재빠른 추격자(fast follower)’로 불리는 후발 주자들은 혁신으로 무장해 신흥 강자로 급부상하고 있다. 강대(强大)기업의 흥망성쇠 주기는 갈수록 짧아지는 추세다. - 조선일보특집기사중에서(2006. 2.6)..-
48. 리더쉽의 부재보다, 잘못된 조직 구조보다 더 근본적인 문제는 기업 내부에 존재하는 변화 거부증, 즉 관성(Inertia)이다. 관성의 늪에 빠진 기업들은 자기도 모르게 기존의 사업방식이 옳다고 믿어버리고, 사업 환경이 안 좋아지면 기존 사업방식의 근본적인 원인은 덮어놓은 채, 눈에 보이는 작은 비효율들만 고치려 애를 쓴다. - LG경제연구원 리포트에서
49. "6시그마는 무조건 열심히 하자는게 아니라 효율적으로 일하자는 것이다.명확한 지시와 함께 제대로 진행되고 있는지 중간중간에 프로세스를 점검하는 것도 경영진의 몫이다. 중간과정은 거들떠 보지도 않은 채 결과만 따지는 경영진은 무능한 리더이다.” - LG 김쌍수 부회장 -
50. 가치 흐름(ValueStream) 분석은 항상 세 가지 유형의 활동이 가치 흐름에 따라서 일어남을 보여준다. 첫째, 명백하게 가치를 창출하는 활동, 둘째, 아무런 가치를 창출하지 않지만 현재의 기술과 설비에서는 피할 수 없는 활동 그리고 셋째는 가치를 창출하지 않으면서즉시 없앨 수 있는 부대적인 활동이다. - LeanThinking (제임스 워맥 외 지음)
51. 중간 간부가 문제의 핵심을 다른 사람 탓으로 돌리는 이유는 자신의 재량으로 해결할 수 있는 문제가 별로 없기 때문이다. 중간 간부가 움직이기 쉽게 만들어 주면, 그 순간 조직은 갑자기 건강을 되찾는다. -혁신하는 기업의 혁신 노트(사에구사 다다시 지음) –
52. 스스로를 변화시키고 주위의 변화에 적절하게 대응해 나가는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 하지만 변화에 앞서 나가게 되면 스스로가 미래를 결정할 수 있다. 그래서 변화에 대한 계획과 실천이 중요한 것이다. 이미 일어난 변화들을 꾸준히 분석함으로써 미래를 예측하고 새로운 비전을 부여해 가치를 창조해 냄으로써 스스로 미래를 만들어나가는 것이다. - 윤여헌 < 前 동양생명 사장 > -
53. 회사를 건강하게 만들려면 기업 전략을 전면적으로 수정하거나, 일하는 방식을 철저하게 바꾸어야 한다. 그러나 무엇보다도 중요한것은 위기를 발판으로 마음과 행동을 하나로 통일하여 모든 구성원들이 똑 같은 방향으로 달려가는 것이다. - 혁신하는 기업의 혁신 노트(사에구사 다다시 지음) -
54. 어떤 조직이 위기에 처했을 때 가장 위험한 현상은 조직 구성원들이 위기를 위기로 각성하지 못하는 상태라고 생각했다. 그리고 어려운 상황을 돌파하고 비젼을 실행에 옮기기 위해 가장 먼저 해야 할 일은 위기의식의 공유이다.
55. "항상 문제의식을 갖고 그것을 바꾸어 간다는 것이 가장 중요하다고 생각 합니다. 어떤 직장에서도 문제점은 많이 있습니다. 그 문제를 어떻게 모두가 공유해서 그것을 전원이 해결해 나가느냐가 가장 중요하다고 생각합니다." - 미즈노 기후차제 연수센터 소장(도요타 자동차 전 임원)
56. "모든 의사결정은 냉철한 통계자료에 의해서 하라. 많은 사람들이 그렇게 생각한다 해서 그렇게 하지 마라. 경험이 많은 사람이 그렇게 생각 한다고 해서 그렇게 하지 마라. 오직 통계자료의 분석에 의해 의사결정을 하라. 통계자료 없이 의사결정을 할 수 있는 경영자는 오직 신(神)뿐이다". - ´50년대 미국의 품질이론의 대가들이 일본 기업 경영진들에게 -
57. 생각의 관점을 바꿀 수 있는 용기를 가져라. 그리고 변화하라! [이케다 키요히코] |