실행 혁명이 시작된다.

창조적 실행

실행 혁명이 시작된다.

 

저성장, 불황, 위기, 키워드로 점철된 이 시대에 살아남아야 한다는 명제는 강력하고도 치열하다. 때문에 기업들은 강한 실행을 요구받는다. 아무리 완벽한 전략을 수립하더라도 실행에 옮길 수 있는 역량이 없다면 그 기업은 경쟁의장에서 멈추거나 물러날 수밖에 없다. 이번 특집에서는 창조적 실행의 프로세스를 구축하고 내재화함으로써 경쟁력을 강화할 수 있는 방법에 대해서 살펴본다.

 

실행 혁명이 시작된다.

우수한 비전과 전략이 있는 기업은 성장을 확신할 수 있을까? 같은 전략을 수립해도 성공하는 기업과 실패하는 기업으로 갈리는 이유는 무얼까? 이에 대한 문제제기를 통해 기업의 실행력이 중요한 원인임이 드러나면서 실행 혁면이 시작되고 있다. 특히 지식 기반 사회를 넘어 창의성 기반 사회로 발전하고 있는 오늘날에는 창조적 실행이라는 보다 진화된 실행이 요구되고 있다.

 

세계경제를 낙관하기 어려운 시기다. 미국에서 촉발된 경기의 불황은 그 그늘을 길게 늘어뜨리며 유럽으로 아시아로 소위 세계적 불황으로 불리는 경기의 침체 국면을 만들어내고 있다. 죽으란 법은 없다고 하지만 그렇다고 살아남기 위한 법을 찾는 일도 만만치만은 않은 이 시대에 기업들이 고민은 깊어가고 있다.

기업들은 성공을 향해 저마다의 구호와 전략과 비전을 설정하는 데 막대한 에너지를 쏟아 붓는다. 하지만 어떤 기업은 승승장구하고 어떤 기업은 연전연패한다. 한 시대를 풍미했던 기업들이 뒷방 신세가 되거나 아예 역사의 뒤안길로 사라져버리는 일들이 허다하다. 경영전략부터 투자방식에 이르기까지 몰락의 이유는 가지각색이지만 전략 수립이 아닌 실행력 부재로 인해 경쟁력을 확보하지 못하는 문제들이 새롭게 조명을 받으며 실행에 대한 관심이 높아지고 있다. 미국 관리협회와 HR연구원이 전 세계 관리자 및 HR전문가를 대상으로 실시한 설문조사에서 대부분의 기업들이 자신들이 세운 전략을 제대로 실행하지 못하고 있는 것으로 나타났다. 이들 경우 단순히 실행을 하지 못하는 차원을 넘어 오히려 실행 과정에서 더 많은 문제를 양산하기 까지 한다.

특히 본격적인 개발이 이루어지며 비교적 고성장을 달성하기 쉬웠던 산업화 시대에서 현재 창의성 기반의 저성장시대로 전환됨에 따라 창조적 실행은 필수불가결한 성장요건이 되고 있다. 거대한 침체의 저자 타일러 코웬은 고성장 시대의 환상은 깨졌다. 저성장 시대를 준비하라고 일침을 가한다. 저성장 시대에 불황의 늪에서 벗어날 수 있는 창조적 실행은 오늘날 우리 기업이 당면한 중대한 이슈가 되었다.

 

저성장 시대의 생존 요건 창조적 실행

과거 고성장 시대에는 복종적 수동적 실행만으로도 성과 창출이 가능했지만 현재의 저성장 시대에는 직원들이 자발적 동기에서 비롯된 창조적 실행이 요구되고 있다. 경제 패러다임의 변화 속에서 창조적 실행이 왜 생존과 지속적 성장을 위한 필수 조건이 되는지 위기를 맞은 기업들이 창조적 실행을 통해 어떻게 문제를 극복해나가고 있는지 살펴본다.

 

경기의 불황 속에서는 어떤 전략도 확신할 수 없으며 과감한 도전도 되도록 자제하게 된다. 하지만 이러한 상화에서도 기업은 성장이라는 명제를 떨칠 수 없다. 기업은 성장하지 못하면 죽게 되는 숙명을 가지고 있기 때문이다. 그야말로 사느냐 죽느냐, 그것이 문제로다.

기업들은 지속가능한 성장을 추구한다. 그리고 이를 위해 끊임없이 고민하고 결정한다. 하지만 고민한 결과를 제대로 실행하지 못한다면 그 결과물은 무용지물이 된다. 실행에 집중하라. 의 저자 팸 차란과 래리 보시디는 기업의 성과에 가장 큰 영향을 주는 것은 전략의 문제도 시스템의 문제도 아닌 실제 성과를 만들어내는 실행력의 차이라고 지적하며 실행력이 없는 비전과 전략은 비극이라고 말한다. 이는 기업에 있어서 실행력은 성과를 만들어내는 가장 근본적인 요건이며 불안정한 환경일수록 실행력을 강화해나가야 한다는 뜻의 역설이라고 할 수 있다. 그런데 성숙한 시장과 위기의 경제라는 난제를 품은 저성장 시대에는 창조적 실행력이라는 한 차원 높은 정의가 필요하다. 창의적 인재들이 요구되는 산업 기반에서는 실행하느냐, 실행하지 않느냐가 아니라 어떻게 잘 실행하느냐의 문제를 해결하는 것이 지속적 성장을 실현할 수 있는 진정한 과업이 되고 있다.

 

왜 창조적 실행인가?

래리 그레이너는 조직의 규모와 성숙도를 중심으로 기업의 성장모델을 정의했다. 그는 기업의 성장을 창업, 집합체, 권한위임, 공식화, 쇄신 또는 몰락의 5단계로 정의하고 각 단계별로 발행할 수 있는 위기상황과 그를 타파하는 성장의 해결책을 제시했다.

4번의 위기를 격은 후 최종 단계인 5단계에 돌입하면 지금까지 경험하지 못했던 새로운 위기가 발생하는데 이는 성숙화 과정에서 만들어진 조직의 힘과 새로운 활동들을 통해 극복할 수 있다.

그레이너의 성장 모델을 우리나라의 기업 성장에 적용해보자, 우리나라는 새마을 운동과 경제개발 5개년 계획을 비롯한 많은 사업 프로젝트를 펼치며 1970년대 이후 40년간 눈부신 발전을 이룩해왔다. 기업의 규모는 발전했고 경제구조는 성숙해졌다. 그리고 기업들은 많은 위기를 거쳐 저성장, 불황기의 시대인 현 단계에 이르렀다. 이 새로운 위기에 대한 해결책은 무엇일까? 창조적 실행은 바로 이에 대한 대안으로 등장한다. 창조적 실행이란 자발적인 사고를 기반으로 그에 따른 실행을 해나가는 것을 의미한다. 구체적으로 설명하면 과학적인 사이클을 중심으로 사전 관찰을 통해 현상을 파악 후 해결책의 가설을 세우고 이를 검증하는 실행을 해 검증 결과를 토대로 법칙화해 내는 작업을 스스로 진행하는 것을 창조적 실행이라고 할 수 있을 것이다.

창조적 실행의 중요성을 인식하기 위한 여정에서는 먼저 우리나라 경제발전의 역사를 짚어보는 것이 필요하다. 우리나라는 애국심과 빈곤 탈출이라는 두 가지 구호를 내걸고 정부와 경제가 함께 맞물려 발전을 거듭해왔으며 이러한 체제 안에서 조직의 구성원들은 리더의 지시를 소위 목숨 걸고 수행해냈다. 즉 과거의 실행력은 크고 강했을지 모르지만 복종적 실행의 성격을 지닌다. 복종적 실행은 무엇보다도 한 방향으로의 정렬이 가능하고 한꺼번에 빠르게 움직여 성과를 창출하는 데 도움이 되었다. 시대가 흘러 창의성을 발휘할 수 있는 새로운 경영 패러다임이ㅐ 요구되고 있지만 아직도 우리 아버지 세대에 남아 있는 복종적 실행의 형태는 기업문화의 한 부분으로 자리 잡고 있다. 1960년대의 소위 한 직장에서 뼈를 묻는 시대가 아님에도 불구하고 그 시대를 지나온 경영자들은 기업 내에 시스템적 장치를 마련해 모든 조직원들이 목숨 걸고 실행해주기를 바란다. 하지만 복종적 태도에서 창조적 실행을 기대하기는 어렵다. 권위에 대한 복종에서 스탠리 밀 그램은 권위자에 나를 맞추는 심리, 갈등의 최소화를 위한 순응적 변화 등이 복종하게끔 만드는 구속요인이 된다고 말한다. 그에 따르면 물 한 컵을 마시라고 지시했을 때 물을 마시는 행위는 갈증을 의미하는 것이 아니라 단순히 들은 대로 하는 것이라고 볼 수 있다. 밀 그램은 복종의 본질에 대해 행위자의 동기에 부합하는 것이 아니라 사회적 위계 구조 안에서 더 높은 지위에 있는 사람들의 동기 체계로부터 시작하는 행동이라고 정리한다. 이러한 복종적 체계에서는 좋은 게 좋은 게 좋은 것이라는 수동적 성향이 나타나기 때문에 결과 또한 동기만큼이나 적당히 타협적이다. 즉 자발적이고 주체적인 동기에서 비롯된 의사결정이 배제되는 시스템이라면 경영자가 의도치 않더라도 복종적 실행이 발생할 수밖에 없다. 그러나 현 시대에서 새로운 인력 층을 이루고 있는 신세대들은 제도의 강요를 참지 못하고 상부의 일방적인 지시에 강한 저항감을 지니는 성향을 보인다. 이제는 복종하는 자와 복종하지 않는 자 양쪽의 문제를 모두 해결하기 위해 지시와 강요가 아닌 소통과 조정이 필요하게 된 것이다. 결국 기업은 복종하지 않은 자의 창조적 성향과 복종하는 자의 수동적 성향 모두를 다스려 창조적, 자발적 실행을 유도하기 위한 새로운 차원의 프로세스를 구축해야 한다.

 

잘 나가는 기업들의 실행 문화

현 시대를 선도하는 기업들은 구성원들이 창조적, 자발적 실행을 북돋울 수 있는 문화를 갖추고 있다. 창조적 실행력은 제도에 대한 강요보다는 업의 가치를 공유하고 스스로 도전해보고 싶게 만드는 조직문화 속에서 강화된다. 창의 혁명의 대표 기업이라 할 수 있는 구글은 창의적인 발상과 도전을 유도하기 위해 20%룰을 적용하고 있다. 하루 일과의 20%는 주어진 일을 하지 말고 자신이 하고 싶은 일을 찾아서 실행하라는 제도다. 하루 종일 상부의 지시에 따라 일을 하다보면 창조적인 실행이 일어날 리 만무하기 때문이다. 일본 엔터프라이즈 컨설팅의 이경욱 한국사업 본부장은 창조적 실행의 원리를 풍선의 팽창에 빗대어 설명한다. 조직의 비어있는 부분에 또 다른 대상을 끼워 넣어 채우는 것이 아니라 바람을 넣으면 쪼그라든 풍선이 펴지듯 강점을 팽창시켜 나가는 것이 자발적, 창조적 실행이라는 뜻이다. 여기서 중요한 점은 자발적으로 문제를 제기해 해결책을 찾아가는 사고의 구조를 개인이 갖추는 것에 그치지 않고 단체적 실행이라는 조직문화로 내재화해 모두의 역량을 함께 향상시켜야만 창조적 실행력을 갖춘 기업이 될 수 있다는 것이다. 김종성 보스턴 대 교수가 20%룰과 같은 조직문화 속에서는 평범한 사람들이 모여 비범한 사람들이 될 수 있다. 반대로 –20%룰일 경우라면 비범한 사람들이 모여 평범한 사람들이 될 수 있다고 말한 것 역시 창조적 조직문화의 중요성과 단체 역량 향상에 대한 시사점을 제공한다고 할 수 있다.

많은 기업들이 채택하고 있는 제안제도 또한 개개인이 자발적, 창조적 실행력을 높이는 방법이라 할 수 있다. 업무수행 과정의 제안을 활성화시키기 위한 이러한 제도는 근본적으로 시사적이고 복종적인 업무수행의 한계를 극복하기 위한 노력을 담고 있다. 또한 현장과 어느 정도 거리가 있는 경영진 또는 상사가 현장의 모든 상황을 알고 지시, 명령을 내리기에는 현 시대가 너무나 급속도로 변화하고 있다. 현장에서의 실행은 현장에서 지속적으로 이루어져야 하기 때문에 복종적 실행력의 의미가 퇴색되고 있으며 창의적 실행을 지지하는 제도 및 프로세스의 구축이 시급해지고 있다. 즉 창조적 실행은 이러한 시대적 흐름 속에서 당위적 존재이유에 대한 힘을 얻는다. 지시와 명령에 의해서가 아니라 자신들이 문제를 해결하고자 하는 욕구에서 출발해 스스로의 욕구를 해결하는 창조적 실행은 거스를 수 없는 기업의 생존 요건이 되고 있다.

 

창조적 실행에서 답을 찾는다.

창조적 실행은 단순 매뉴얼을 적용해 하루아침에 변화를 일으킬 수 있는 문제가 아니다. 창조적 실행이 일어나 성과를 가져오기까지의 프로세스를 제대로 이해하고 적용해 조직문화의 내재화를 실현하는 과정이 필요하다. 이러한 과정 속에서 자사의 보완점을 해결하고 강점을 키워나가는 기업들만이 직원의 의식 변화에서 매출 향상에 이르는 성고 창출을 기대할 수 있다.

 

현장 최 접점에서의 실행력 강화

전자업체 L사는 상품 강화와 마케팅만으로 치열해져가는 시장에서 매출의 학대를 꾀하기 어렵다는 판단 아래 현장 최 접점인 대리점에서 실질적인 실행을 강화하기 위한 방안을 모색했다. 먼저 실행전략의 방향성을 결정하고 전국 대리점 중 규모가 큰 40개에 대해 실행력 강화 프로그램을 진행했다. 결정된 프로그램을 단순히 지침으로 내려 관리하는 형태가 아니라 대리점별로 맞춤식 프로그램을 운영함으로써 창조적 실행력을 높였다.

이와 관련 이경욱 엔터프라이즈 컨설팅 한국 사업 본부장은 일반적으로 본사에서 프로그램을 결정해 대리점에 지시, 권고하게 되는 경우 대리점에서는 바쁘다. 우리 환경에는 맞지 않다 등의 이유로 진행하지 않는 것이 일반적이기 때문에 개별 대리점이 처한 상황과 활동의 방향성을 설정하고 대리점 사장과 전략적 방향성을 공유하며 진행하는 것이 실질적 실행을 이끌어낼 수 있다고 설명한다. L사는 지속적으로 실행력을 높이기 위해 커뮤니케이션 적 보상의 빈도를 높여가면서 동기 부여를 강화했다. 작은 프로세스 성과에 대한 칭찬과 진척 도에 따른 격려, 선의의 경쟁이 라는 키워드를 중심으로 커뮤니케이션 보상이 중점적으로 이루어짐으로써 현장의 영업사원들은 자신의 활동에 대해 지치지 않고 실행할 수 있게 되었다.

현장 최 접점에서의 실행력 강화를 통해 L사의 매출은 전체적으로 향상되었으며 200% 이상의 매출 신장 도를 보인 대리점도 나타났다. 또한 대리점의 영업사원들은 자신들의 실행력 강화가 곧 자신들의 성과로 돌아온다는 것을 체감함에 따라 새로운 활동을 지속적으로 창출하고 있다.

 

명확한 지표 중심의 실행

제약업체 D사는 매년 흑자를 내고 있는 건실한 중견기업으로 현장은 항시 바쁘게 움직이고 있고 늘 비슷한 매출도 만들어내고 있었다. 하지만 영업사원들이 하루에 18명의 의사를 만나야 한다는 회사 규정의 영업효율성에 대한 의문이 제기됐다. 성과를 높이기 위해 움직인다기보다는 회사의 규정에 따른다는 의식이 높아 할당된 숫자를 채우기 급급했기 때문이다. 이에 D사는 실행 전략의 변화를 일으키기 시작했다. 먼저 의사를 방문하는 횟수를 10회 이하로 줄이고 한번 방문에서 어떤 목표를 달성하고 그것을 위해 어떤 준비를 해야 하는지를 보다 명확하게 만들면서 질을 높이는 작업을 펼쳤다. 예를 들어 내 이름을 담당 의사의 휴대폰에 등록시키기, 가족관계 알아오기, 고민거리 두 개 이상 들어오기, 식사 약속 잡기 등 보다 구체적인 목표를 만들었다. 이렇게 목표를 바꾸고 나니 면담 시에 무슨 이야기를 어떻게 해야 하는지 보다 분명해졌고 방문의 목표를 달성하는 빈도가 높아지면서 계약률도 상승하기 시작했다. 또한 방문 처를 일정 기준에 의해 신뢰관계 단계로 분류해 현황을 파악하고 관계 도를 선행지표화해 보다 많은 매출이 발생되는 적정 단계에 도달할 수 있는 활동을 새롭게 창출해나갔다. 이렇듯 D사는 양적 변화가 아닌 질적 변화를 통해 2007년 700억 원대 매출에서 지난해에는 1450억 원의 매출 성과를 이루었으며 직원들의 새로운 아이디어와 창의적인 행동들이 지속적으로 도출되고 있다.

D사 영업기획부 관계자는 실적을 위한 활동의 경우 실패에 대한 부담감으로 새로운 실행 아이디어를 내기 어렵다. 그러나 인간관계에서 어떻게 하면 신뢰를 받을 수 있는가는 신입사원이라 할지라도 충분한 경험을 가지고 있으며 활동도 비교적 쉬워서 아이디어를 내고 창조적으로 실행하는 비율이 향상된다고 말했다.

 

가시화에 의한 사고 프로세스 변화

음료업체 W사는 전통적인 곡물음료를 고집하던 제품 라인업을 다양화하고 그에 따른 시장전개를 진행했으나 히트 상품에 의해 성공했던 구시대적인 경험을 가지고 있는 영업사원들은 지속적으로 신상품에 대한 니즈를 토로했다. 이에 W사는 새로운 체제를 도모하기 위해 전 사원이 모여 비전을 공유하고 실행을 결의하는 워크숍을 단발성에 그치지 않고 월간 1회씩 3회에 걸쳐 진행했다. 기업의 비전을 각 팀별로 정의하고 활동을 결의하는 활동을 한 달간 진행해본 후 그 결과를 다음 워크숍에서 발표하고 그에 따라 활동의 내용을 변화시키는 방식을 통해 작은 실행이더라도 실행 그 자체를 경험하도록 했다.

그러나 이러한 실행의 결의가 현당에서 실질적인 행동으로 나타나기 위해서는 또 다른 장치가 필요했다. 단순히 결의한 내용을 가지고 한 달간 실행하도록 하는 것이 아니라 진행되고 있는 내용에 대해 함께 토의하고 그에 따랄 구체적인 액션을 재정립하는 활동을 지속했다. 교육 팀의 리뷰에서는 실행 내용을 모니터링 해 누가 잘했고 누가 잘못했는지를 따지는 것이 아니라 어떤 활동을 해야 하고 어떤 활동을 할 수 있는지에 대해 활동의 주체들이 결정할 수 있도록 분석 결정을 했다.

이러한 노력으로 W사는 신제품의 히트 없이 기존의 제품을 중심으로 매년 10% 이상의 성장률을 기록했다. W사 인재 혁신 팀 팀장은 이러한 실행 활동에 대해 목표에 대한 리어 및 구성원들이 합의가 일회적으로 끝나는 것이 아니라 수시로 진행사항을 체크해가며 목표에 대한 가시성과 실천의지를 높일 수 있었다는 점에서 큰 의미가 있다며 목표 달성을 위해 선행해야 할 지표들을 도출하고 지속적인 노력을 달성할 수 있는 다양한 스킬과 툴이 영업, 마케팅, R&D 등에서 현장 실천력을 강화하는 데 커다란 역할을 하고 있다고 말했다.