6 시그마 경영혁신의 성공적 추진방안
6 시그마 경영혁신의 성공적 추진방안
신동설 한국 경영혁신 연구소 소장
서론
6 시그마는 세계의 초우량 기업들뿐만 아니라 한국의 초우량 기업들에 의해서 이미 도입되고 추진되고 있다. 6 시그마는 기업의 수익성을 상당히 빠르게 향상시키는 총체적인 경영혁신 기법으로써 학계와 기업들로부터 많은 관심을 받고 있다. 6 시그마는 이제 특정한 제조업에만 적용되는 것이 아니라 화학, 제약, 금융, 의료, 그리고 공공산업 등 전 부문에 파급 적용되고 있다. 최근에 우리나라도 사기업뿐만 아니라 공기업 분야에도 6 시그마가 성공적으로 수행되고 있으며 이러한 6 시그마를 성공적으로 추진되기 위한 방안을 제시하고자 하였다.
2, 6 시그마 경영혁신 도입
21세기 글로벌 다지털 환경에서 경쟁력을 확보하고 생존하기 위한 방안으로 6 시그마를 도입함으로써 6 시그마를 통한 고객만족과 경영성과를 극대화 시키는 것이 중요하다. 6시그마를 통하여 총체적 고객만족과 고객중심 지향적인 프로세스 개선을 통한 성장기반을 마련하기 위해서 그동안 기업에서 추진해온 기존의 혁신활동을 보다 구체적이고 성과 지향적으로 변신시키기 위한 노력을 해야 한다.
고객만족경영과 전사적 설비관리운동 그리고 도요타 생산시스템 활동을 통해 기업의 생산성 향상과 원가절감 등 기업의 경쟁력이 크게 향상된 것은 사실이나 보다 한 단계 높은 경영의 효율화와 수익 극대화를 위한 선진 경영기법으로서는 미흡하였기 때문에 경영환경 변화에 대비한 새로운 경영혁신의 도입으로 글로벌 초일류 경쟁력을 확보하기 위해서 6 시그마를 도입하게 된 것이다. 중점 추진방향은 고객만족을 통한 경영성과 달성과 경쟁력을 확보하기 위해 그리고 내부직원의 만족을 통한 생산성 향상으로 이윤을 극대화 시키고 지식경영 체계를 보다 확고히 구축하는 것이다.
6 시그마의 3P 전략인
첫째 사람의 혁신(People Innovation),
둘째 업무방식의 혁신(Process Innovation),
셋째는 제품의 혁신(Product Innovation)을 중심으로 기존의 KMS(지식경영 시스템)기반 위에서 6 시그마를 통하여 경영혁신 활동을 총체적으로 응집시킬 수 있기 위해 추진하는 것이다.
3, 6 시그마 경영혁신 활동
1) 6 시그마 경영층 리더십
6 시그마 혁신활동의 특징 가운데 중요한 부분이 경여층이 리더십이다. 다른 경영혁신 활동은 대체적으로 최 일선 종업원이나 현장 사원이 Bottom Up 적인 활동을 하는데 반해서 6 시그마는 Top to Bottom식의 경영층이 솔선수범하는 전사적 경영혁신활동으로 경영층의 리더십이 6 시그마 성공의 중요한 요인이다. 사장이하 임원 등 경영층이 챔피언으로서의 역할을 효율적으로 수행하기 위해 6 시그마를 위한 위원회 등 6 시그마 추진조직을 구성하여 체계적으로 활동해야 한다. 6 시그마 추진 위원회는 6 시그마의 의사결정 회의체 조직으로 6 시그마 추진에 관하 주요정책 결정과 조정 그리고 6 시그마 개선전문가의 자격인증과 인센티브 부여 결정 등 6 시그마와 관련된 중요사항에 대해 심의하고 결정하는 조직체를 효과적으로 운영함으로써 경영자가 바뀌어도 지속적으로 6 시그마를 추진할 수 있는 리더십의 조직체가 운영되어야 한다.
6 시그마 추진 위원회의 조직은 각 사업부성의 책임지급을 위원으로 하고 대표이사가 추진 위원회의 위원장이 되어 6 시그마 개선과제 선정의 타당성 검토와 개선과제 목표금액의 승인 그리고 과제 수행결과에 대한 평가 및 검증 등 실제 6 시그마 운영과 관련 된 내용을 지속적으로 운영함으로써 6 시그마 리더십을 발휘해야 하는 것이다.
2) 6 시그마 추진 사무국 운영
6 시그마의 성공을 위해서는 경영층의 리더십 다음으로 중요한 것이 경영층을 보좌하는 전사적인 6 시그마 확산과 정착의 견인차 역할을 수행하는 참모조직의 구성이 중요하다. 6 시그마 경영혁신 사무국을 경영기획부서 내에 설치하여 경영혁신 인력을 배치함으로써 6 시그마와 관련된 업무 지원과 전문 인력의 양성 그리고 6 시그마 인프라를 구축해야 한다. 또한 선진 일류기업의 6 시그마 벤치마킹, 외부 6 시그마 관련 전문 컨설팅 기관을 통한 자문과 지도를 활용하여 6 시그마를 지속적으로 추진 전개해야 한다.
3) 6 시그마 경영혁신 활동의 장점 가운데 하나가 6 시그마를 전문적으로 추진할 수 있는 벨트제도 운영이다. 경영층을 챔피언 벨트로 하여 6 시그마의 개선 전문가인 블랙벨트와 그린벨트를 꾸준히 양성하고 6 시그마 개선 프로젝트 수행을 통한 개선 성과를 극대화 시켜야하며 6 시그마의 최고 전문가인 마스터 블랙벨트를 인증하여 운영해야만 한다. 또한 전 사원을 벨트화 하기 위해 화이트 벨트를 포함한 모든 벨트 제도운영을 위해 많은 시간과 노력을 통하여 전 직원의 6 시그마에 대한 기본 활용능력 배양과 개선 마인드 고취, 한 차원 높은 일력의 양성을 꾸준히 해야만 한다.
4) 6 시그마 인프라 구축
6 시그마 활동에 있어서 인프라 구축은 6 시그마 활동의 활성화 분위기를 조성하고 전사적 활동의 지속적 추진을 의미한다.
첫째, 인력에 대한 인센티브와 보상으로 6 시그마 활동을 모범적으로 추진하는 인력과 조직을 격려하는 등 전반적인 6 시그마 시스템의 인프라를 의미한다. 6 시그마에 대한 인센티브제도로 인사관리 규정에 MBB 및 BB의 경우 가점을 부여함을 명시하여 승진심사 시 우선승진에 추천할 수 있도록 해야 하며 근무평정 시에도 가점을 주도록 함으로써 직원들의 6 시그마 추진 사기를 높여야 한다. 또한 우수 추진자 및 우수 부서 포상을 개최하여 표창과 시상을 함으로써 지속적으로 6 시그마가 활성화 되도록 노력해야만 한다.
둘째, 6 시그마 프로젝트 관리 시스템의 운영으로 프로젝트 진행관리, 개인 실적, 교육정보, 벨트정보 및 시스템 관리 검색을 전산 상에서 운영할 수 있는 체제를 구축함으로써 전 직원이 정보를 공유하고 실적관리를 합리적으로 운영할 수 있는 시스템 체계가 구축되어 있다.
셋째, 6 시그마 커뮤니케이션 활성화를 위해 인트라넷 6 시그마의 게시판 운영을 통하여 전 직원이 참여하는 6 시그마 공유의 장과 내부고객의 소리 창구를 활용하며 6 시그마 개선과제 선정보고회를 대표이사 및 챔피언 6 시그마 개선전문가가 참석하여 실시함으로써 선정된 과제에 대한 챔피언들의 강력한 의지와 개선과제에 대한 다양한 의견토론을 실시해야한다. 그리고 6 시그마 우수사례 선정 발표회를 통하여 6 시그마 확산을 도모해야 한다.
넷째, 6 시그마 홍보 및 발간활동의 일환으로 6 시그마 표준 규정을 회사 실정에 맞게 보급하고 6 시그마 핸드북을 발간하여 전 직원이 6 시그마 기추지식의 함양과 6 시그마 경영을 확산해야 한다.
다섯째, 6 시그마 전문가 자격 인증 및 유지제도를 시행해야한다. MBB( Master Black Belt)는 BB(Black Belt)와 GB(Green Belt)를 지도할 수 있는 능력과 6 시그마 프로젝트를 4건 이상 수행한 자 가운데 지도능력을 평가하여 선발하고 자격유지는 년 3건 이상 6 시그마 프로젝트를 지도하도록 한다.
BB는 6 시그마 프로젝트 추진 리더로 자격은 프로젝트 2건 이상을 완료하고 년 1건 이상 프로젝트를 수행해야 유지되며 GB는 프로젝트를 1건 이상 수행한 자로 규정하여 이를 준수해야 한다.
4, 6 시그마의 문제점 및 해결 방안
6 시그마 경영혁신은 인력과 예산, 그리고 조직의 합리적운영 등 많은 어려움이 있기 때문에 이를 해결해 나가고 자사의 문화에 적합하도록 추진 운영하기 위해서는 많은 노력을 해야 한다. 그동안 6 시그마 추진 운영상의 문제점은
첫째로, 경영층이 관심은 있으나 실제 추진과정에서는 미온적인 태도를 취함으로서 어려움이 있기 때문에 최고 경영층의 강력한 리더십과 챔피언 교육을 통하여 경영층이 적극적으로 참여하고 독려하는 체제가 필요하다.
둘째로, 6 시그마 전문가에 대한 교육과 실행지원의 미흡으로 현업과 병행하여 6 시그마를 추진하게 함으로써 전업 BB(Full time BB)양성과 6 시그마 프로젝트의 질적 면에서 다소 저조한 실적을 나타낼 수 있다. 따라서 외부기관에 MBB과정을 포함한 교육의 기회 부여 등 시간과 예산상의 지원으로 6 시그마 전문가의 수준이 크게 향상되도록 한다.
셋째로, 경영목표에 부합되지 않는 6 시그마 과제선정으로 실제적인 경영 재무성과에 연계된 6 시그마 프로젝트가 부족할 수 있다. 따라서 외부의 COPQ 및 프로젝트 테마 선정진단을 받음으로서 경영 목표에 부합되는 재무적 성과가 높은 과제를 발굴하여 추진하게 될 경우 많은 개선이 이루어질 수 있다.
넷째, 6 시그마 추진 사무국의 위상을 강화시켜 대표이사 직속의 경영기획부서 내에 조직을 상설화 시켜 운영시켜 나가고 사무국장의 직급도 상향 조정함으로써 사무국 조직의 위상 강화와 경영 혁신 추진 참모조직으로서 역할로 전사 6 시그마 활성화에 기여하도록 한다.
다섯째, 6 시그마 경영혁신 활동 초기에는 다소 홍보적이고 전시적인 측면이 중요하나 점차 실질적인 성과 중심의 활동으로 변경함에 따라 내실 적으로 활동이 변모하여 조직 전체의 글로벌 경쟁력을 확보해 나가도록 한다.
5, 6 시그마 경영혁신 활동성과
6 시그마는 개선활동을 통하여 CTQ( Critical to Quality: 고객에게 결정적으로 영향을 끼치는 품질의 인자)를 개선함으로써 이를 통한 고객만족과 매출액 향상 등 경쟁 시장에서 우위를 점유할 수 있는 능력을 확보함으로써 경쟁력을 확보할 수 있다. 그리고 많은 성과를 창출하며 생산성 향상을 통한 COPQ( Cost of Poor Quality: 저 품질 비용) 감소를 꾀함으로써 기업의 이익을 극대화 시키는 놀라운 성과를 창조하는 경영혁신 활동이다. 이러한 유형 효과 이외에도 직원 1인당 매출액이 비약적으로 증가할 수 있으며 내부직원의 근무 만족도와 사기도 꾸준히 증가될 수 있으며 안전사고도 꾸준히 감소할 수 있는 것 이다. 이외에도 고객 만족도 향상, 이미지 개선, 프로세스 개선, 생산성 향상, 시간단축, 서비스 개선 등 많은 부분에 정량적, 정성적인 유무형의 6 시그마 추진 성과가 나타날 수 있다. 또한 다른 많은 기업에도 파급시킴으로써 국가 경쟁력을 한걸음 앞당길 수 있다.
6. 6 시그마 성공요인분석
6 시그마 경영을 효율적이고 성공적으로 추진하기 위해서는 추진전략이 중요하다. 6 시그마를 성공적으로 실행하고 추진하기 위해서는 톱다운 방식의 최고 경영층의 리더십, 조직 내 모든 계층의 교육, 블랙벨트제도 운영, 재무성과에 대한 평가, 그리고 6 시그마추진의 성과보상이 중요한 실행의 핵심요인이다.
또한 6 시그마의 핵심요인은 리더십 회사의 모든 전략과 통합, 프로세스 적사고, 고객 및 시장 정보수집, 수익성 있는 프로젝트 개선, 추진리더(블랙벨트 등) 훈련, 그리고 보상 및 인센티브 등 7가지 원칙으로 설명되고 있다. 이외에도 6 시그마의 핵심요인은 재무적 성과, 최고경영자의 지원과 열정, 과학적 접근의 프로세스 개선, 고객요구 이해와 만족도, 그리고 교육훈련을 통한 인재기발 등 5가지도 중요하다. 이 가운데 6 시그마를 성공적으로 추진하기 위해서는 최고 경영층의 리더십이 가장 중요하다. 많은 경영혁신 활동이 리더십을 강조하고 있다. 마찬가지로 6 시그마 활동에 있어서도 최고 경영자의 톱-다운 방식의 강력한 리더십에 성패가 달려있다고 할 수 있다. 6 시그마의 가장 초기교육으로 챔피언 교육을 실시하는 것도 챔피언이 6 시그마에서 가장 중요하기 때문이다. 다음으로 6 시그마 활동에 대한 보상 및 인센티브가 중요하다. 일시적이 아닌 지속적인 6 시그마 활동으로 유도하고 이끌기 위해서는 6 시그마 프로젝트 및 활동에 대한 보상과 인센티브가 절대적으로 필요하다. 이를 위해서는 금전적인 보상을 포함한 승진과 승급 등 인사고과 반영의 인센티브 제도를 규정화하고 연계시킴으로서 6 시그마 활동을 꾸준히 유도하여야 한다.6 시그마 경영혁신의 성공요인을 분석해보면
첫째, 최고 경영층인 대표이사와 챔피언들의 리더십을 들 수 있다. 대표이사가 직접 6 시그마 챔피언 교육에 직접 참여하고 6 시그마 활동에 대한 관심과 회의체운영을 통하여 모든 직원들에게 6 시그마 활동을 독려하는 것이 중요하다. 또한 모범적이고 적극적으로 참여한 직원들에 대해서는 적절한 포상과 인센티브를 부여함으로써 6 시그마를 지속적으로 전개해야한다. 6 시그마를 경영혁신의 최고 중요한 수단으로 채택하고 발전시킴으로서 성공을 가능하게 할 수 있다.
둘째는 6 시그마를 체계적으로 운영할 수 있는 6 시그마 추진 사무국의 구성 및 운영을 들 수 있다. 시그마 성공에 있어서 6 시그마 추진 사무국의 운영과 전문 인력 확보가 대단히 중요하다. 별도의 조직 운영을 하기가 어려움에도 불구하고 대표이사의 의지로 별도의 추진 사무국을 운영하는 것이 성공의 주요한 요인이 되고 있다.
셋째는 6 시그마 인력의 양성이다. 6 시그마 추진의 장점은 교육을 통하여 경영층을 포함한 전 직원의 수준을 한 차원 높은 단계로 끌어 올리고 6 시그마를 추진 전개할 수 있는 인력을 확보하는 것이 중요한 성공요인의 하나이다. 교육에 대한 적극적인 투자를 통하여 BB, GB는 물론 전 직원에 대한 체계적인 교육 실시가 성공의 중요한 요인리라고 볼 수 있다.
넷째는 6 시그마 추진 활동에 대한 인센티브 제도의 도입이다. 6 시그마 활동을 활성화 시키고 지속적으로 전개 유지 딜 수 있도록 과감한 인센티브 제도를 도입하여 승진 시 가점은 물론 각종 포상과 금전적 보상 그리고 자격제도 운영 등 인센티브 제도가 6 시그마를 성공적으로 운영하는 데에 커다란 역할을 하고 있다.
다섯째는 6 시그마 인프라 구축을 들 수 있다. 6 시그마 프로젝트 관리 시스템의 운영을 통한 전산 시스템 구축을 통하여 6 시그마 추진 사항의 실적관리, 정보공유 등을 할 수 있는 체계를 구축하는 것이다.
여섯째는 6 시그마 에 대한 외부 전문기관 및 전문가의 컨설팅과 교육을 할 용함으로서 6 시그마를 추진할 수 있는 능력을 배양하는 것이다.
일곱 번째는 6 시그마 활동과 기존의 경영혁신과의 조화 및 통합을 해야만 한다. 그리고 선진 6 시그마 추진 우수기업의 벤치마킹을 통한 6 시그마 추진 우수기업의 벤치마킹을 통한 6 시그마의 실행지식을 습득해야한다. 따라서 내부 역량의 결집과 한 단계 높은 6 시그마 추진 시스템의 준비 그리고 자신감 확보와 홍보 등이 중요한 핵심 요인인 것이다.
이와 같이 6 시그마 성고의 많은 요인 가운데 상기의 8가지 핵심요인이 6 시그마를 성공적으로 추진할 수 있었던 중요한 핵심요인이라고 볼 수 있다.
7, 결론
우리나라는 그 동안 7년 여 동안 6 시그마 경영혁신을 추진 전개하고 있으며 그 동안 6 시그마는 유무형의 기업경영성과에 많은 공헌을 해왔다. 경영혁신 추진이라는 많은 어려움이 있음에도 불구하고 이를 슬기롭게 극복하고 체계적으로 기업의 조직 문화에 적합하도록 구축 전개해 오고 있다. 특히 최근에는 미간 기업뿐만 아니라 공기업에도 6 시그마의 추진이 경영성과에 많은 역할을 해 왔으며 금융 서비스를 포함한 많은 민간 기업에도 파급과 영향을 끼치고 있다.
6 시그마는 단순히 개선활동이 아닌 기업의 경영혁신 활동으로 입증되고 있으며 전 세계 초우량기업은 물론 일반 기업까지도 앞 다투어 이를 전개 발전시켜 나감으로서 전천후 경쟁력을 확보하고 있다. 현재 우리나라의 경우 민간 기업에서는 6 시그마가 지난 7년간 상당히 많은 기업에서 추진하여 놀라운 성과를 나타내고 있다. 그러나 정부 기관 및 공기업에서는 아직까지 추진 실적과 경험이 부족한 것이 현실이다.
특히, 국가 예산을 집행하는 정부 기관에서 6 시그마를 경영혁신의 수단으로 추진하다면 국가 경쟁력을 확보하는데 커다란 기여를 할 것이라 확신한다. 앞으로 6 시그마 경영혁신 활동의 성공사례가 파급되고 확산되어 많은 정부 기관과 공기업, 더 나아가서는 중소기업에도 추진되고 활성화 될 때 6 시그마 경영혁신 활동이 우리나라 국가 경쟁력 제고에 기여할 수 있을 것이라 믿는다.