도요타 부활의 비밀
토요다 코스트 매니지먼트 특별 세미나
도요타 부활의 비밀
지난해 한국의 수출증가율이 -1.3%를 기록하고 제조업의 생산량도 금융위기 이후 가장 낮은 증가율을 보이면서 한국 제조업이 위기에 직면한 것이 아니냐는 우려가 나오고 있다. 세계 시장의 저성장, 기술개발의 한계 등으로 인한 새로운 리스크를 잠재울 모맨텀이 필요한 이 시점에 아오키 미키하루 전 토요다 생산컨설팅 대표이사의 토요다 변동비 예산관리의 비밀분석을 통해 위기 속 한국 제조업의 제 3물결을 예측해보자.
많은 기업들이 TPS(Toyota Production System)를 도입하고도 경영 성과로는 이어지지 않는다는 이야기를 한다. 이는 토요타의 변동비 예산관리가 반영되지 않았기 때문이다. TPS(Toyota Production System)는 현장 시스템 50% 예산관리가 반영되지 않았기 때문이다. TPS(Toyota Production System)는 현장 시스템 50%, 평가 시스템이 50%이지만 명확한 평가와 보상에 대한 고민 없이 시스템만 도입한다면 실패할 수밖에 없다. 셀 방식 도입 후 부품 재고를 없앤 M 사의 경우 생산 중단사태 빈발로 인해 매출이 34%나 줄고 영업이익도 적자로 전락했다. 이는 자사 사업의 특성을 고려하지 않고 TPS(Toyota Production System) 형태만 적용해 부작용을 초해했기 때문이다. 문제를 해결하기 위해서는 현장 시스템을 경영성과로 직결하기 위한 평가 시스템에 대한 이해가 필요하며 제조변동비(노무비, 에너지 비, 재료비, 소모성 공구 비, 소재비 등) 예산 관리를 통해 경영 회계와 연동 구조를 만들어야 한다. 또 이러한 분석을 통해 제조변동비 예산관리 적자 부문에 집중적으로 관리해 창의적으로 개선해야 한다.
기본적으로 도요타는 세계의 토요타로서 착실한 발전을 기하고 품질 높은 도요타라는 명성을 드높이며 창의성을 통해 기업 효율 향상에 힘쓰고, 낮은 가격을 확보함으로써 국가 경제발전에 기여해 사회복지에 공헌한다는 4가지 기본 방침을 통해 세계 최고의 브랜드로서 경영을 해 나가고 있다.
도요타 생산 방식의 기본적 개념
도요타만의 원가절감 비밀을 이해하기 위해서는 일단 TPS(Toyota Production System)의 기본적 개념을 이해하는 것이 필요하다.
첫 번째로 도요타는 경영과 직결된 전사적 IE (Industrial Engineering) 를 한다. 회사 입장에서 제품을 만들 때 해도 되는 것과 해서는 안 되는 것이라는 양부의 비표를 가지는 것이 불가결한데 이게 바로 토요타의 철학이다. 현장의 전원이 이해하고 납득하며 아우르려는 의지가 있는지가 가장 중요하다. 말일 현장에 그런 의지가 없다면 아무 것도 되지 않는다. 도요타는 1947년부터 생산계획은 평준화 한다. 로트는 가능한 작게 한다. 필요한 것을 필요한 때에 필요한 만큼 철저하게 만든다는 기본 개념으로 TPS(Toyota Production System)로 만들어 오고 있다.
두 번째로 과학적 태도이다. 문제의 소재를 누구나 알 수 있도록 한 것이다. 문제를 알면 이에 대한 대책을 찾는 건 비교적 쉬우나, 문제가 무엇인지 발견하는 것은 어렵다. 또한 도요타는 문제해결의 목적을 명확히 한다. 왜 라는 질문을 5회 이상 하면서 참된 원인을 규명하고 이에 대한 대책을 마련한다. 그리고 하나의 불량에도 대책을 마련하다. 그리고 하나의 불량에도 대책을 마련한다. 가령 1000번에 1번 불량이 나오더라도 거기에 진짜 문제가 있다면 원인을 제대로 파악하며 불량 방지에 대한 대책을 마련하도록 하고 있다.
세 번째로 실천적인 활동이다. 개선할 경우 우선 작업 개선을 철저하게 실시하면서 개선 활동 중 반드시 필요한 사항으로 추출된 설비의 개조 또는 효과적인 자동화와 같은 설비 개선으로 이행해 나간다. 또한 개선을 실시한 이후의 결과를 현장에서 확인하고 부족한 점을 개량해 다시 확인하는 작업을 반복한다.
네 번째로 경제성이 판단 기준의 모든 것이다. 모든 사고의 바탕에는 이것이 경제적으로 이득인가 라는 기본 개념이 깔려 있다. 설비가동률은 생산 필수요소로 결정되며 여력이 있으면 준비 교체 연습을 한다.
다섯 번째로 명확한 현장의 위치 정립이다. 현장을 하나의 유기체로 간주해 공무부는 현장의 지휘관이 아니라 현장의 자율성을 존중해 주인고이 바로 현장이 될 수 있도록 한다.
여섯 번째로 변화에 대한 적응력을 중시한다. 생산 시스템 내 라인 정지 등 계획이 변경된 경우 변화에 대해 혼란스러워 하지 안혹 문제점을 명확하게 처리해 최선의 체제를 즉시 구축하도록 한다. 도요타에서는 이를 자율신경이 있는 현장이 라고 칭하며 바람직한 현장의 모습으로 보고 있다.
낭비를 막고 원가를 절감하라.
도요타 식 공수 절감은 현장에 관한 전사적 활동으로 가장 중요한 목적은 바로 원가절감이다. 따라서 다양한 생각이나 개선 방책도 결국은 원가절감으로 이어져야 한다. 즉 모든 판단의 기준이 원가절감의 가능 여부에 따라 결정된다. 개선을 진행할 경우 하나의 목적에 대해 그 수단이나 방법은 매우 많기 때문에 우선 떠오르는 안을 작성해 그것들을 종합적으로 충분히 검토하고 항상 최선의 개선안을 선택해야한다. 이러한 검토가 충분하지 않은 상태에서 개선을 진행하게 되면 과도한 금전이 지출될 수밖에 없다. 도요타에서는 낭비가 낭비를 부른다는 말을 자주 한다. 낭비는 1차적 낭비와 2차적 낭비로 나눠 볼 수 있는데 일단 필요 이상의 재고가 있는 경우 이를 1차적 낭비라고 한다. 이러한 1차적 낭비로 인해 공장만으로는 부족해 창고를 세우고 창고까지 운반하는 운반 작업자를 고용하거나 재고를 관리하는 작업자를 고용하는 경우 등을 2차적 낭비라고 한다. 결국 낭비의 제거란 사람과 재고를 줄이고 설비의 여력을 명확히 해 2차적 낭비를 자연스럽게 삭감함으로써 원가절감으로 이어지게 하는 것이다. 여기서 경제적 이점에 대한 개념이 필요하다. 생산능력 여력의 유무에 따라 경제적 이점에 대한 판단이 달라진다. 여력이 있는 경우 유휴 인원 유휴 기계 등을 사용하기 때문에 새로운 비용이 발생하지 않는다.
또 어느 부품을 내재화할 것인지 아니면 외주로 할 것인지를 판단할 때 원가를 비교하는 경우가 많은데 만약 내재화 여력이 있는 경우 실제로 새롭게 발생하는 비용은 재료비나 유류비 등 변동비뿐이다. 따라서 원가를 비교할 필요도 없이 내재화가 유리하다. 여기서 중요한 것은 여력을 전사적으로 평상시부터 명확히 해두는 것이다.TPS(Toyota Production System)에서는 한걸음 더 나아가 여력을 마련하는 개선에도 많은 노력을 기울이고 있다.
과잉 투자에 대해서도 주의를 기울여야 한다. 일단 한번 고정적 비용(건물, 기계설비, 리프트, 팔레트)을 투자하면 나중에 그것이 불필요하다는 것을 깨달아도 되돌릴 수 없다. 개선을 통해 전용 설비, 장치, 팔레트 등을 절약해도 효과를 평가 할 수 없는데 이는 불필요하게 남은 장비는 전혀 이익이 되지 않기 때문이다.
즉 생산 방법에 따라서는 이런 잉여 투자도 필요한 것으로 보일 수 있다는 점을 명심해 이후 기획을 할 때 같은 실수를 반복하지 않도록 피드백을 할 필요가 있다. 또한 지속적으로 발생되는 비용과 일시적으로 발생되는 비용을 정확하게 파악하는 것이 중요하다. 매일 지속적으로 발생되는 비용은 하루 비용만 따지면 비용이 낮은 것처럼 보여 간과할 우려가 있다. 반대로 일시적으로 발생되는 비용은 한 회당 비용이 높아서 손해라고 생각하기 쉽다. 하지만 지속적으로 발생되는 비용의 1년 치를 모아서 일시적으로 발생되는 비용의 1년 치와 비교해 보면 놀랄 정도로 높은 금액이 나오는 경우가 많다. 개선을 위한 비용이 비싸다고 생각해 지속적으로 발생되는 낭비를 방치하면 결과적으로 더 큰 손해를 보게 된다.
품질은 공정에서 완성된다. 자동차는 고객의 생명이 달려 있기 때문에 한 건의 불량이 라도 자칫 대형사고로 이어질 수 있다. 따라서 모든 구성 부품은 어떤 식으로든 전수 검사를 할 필요가 있다. 그러나 검사요원을 고용하면 엄청난 수량의 부품으로 인해 막대한 비용이 들기 때문에 비용을 들이지 않고 전수검사와 같은 효과를 내는 방법을 생각해야 한다. 이를 위해 토요타에서는 작업자 한 명, 한 명이 책임감을 갖고 공정 안에서 하나의 작업마다 완벽하게 품질을 확인해 다음 공정에 좋은 품질의 부품을 보낼 수 있도록 공정 안에 검사를 넣어 불량품을 바로 그 자리에서 적출하도록 했다. 이렇게 공정에서 불량품을 발견하면 그 공정은 앞 공정에 즉시 연락하고 연락받은 공정은 기공을 바로 정지하고 원인을 파악해 대책을 세운다. 또한 표준 작업을 착실하게 해 품질을 확보하는 것이 중요하다. 필요한 품질을 확보할 수 있도록 표준 작업을 마련해 만일 차이가 발견되면 외관 검사나 측정치를 체크하는 것도 하나의 공정으로 넣어야 한다. 예를 들어 앞 공정의 불량을 다음 공정에서 수정한 뒤 충분한 피드백을 하지 않거나 설계상의 문제로 탭 구멍이 맞지 않아 다음 공정에서 탭을 세워 다시 맞추는 경우에 원인을 명확하게 짚어 내지 않으면 불필요한 공수나 재고를 들이게 되고 결국 원가를 상승시키는 요인이 된다.
불량 검사에 있어서 검사공이 하는 공정검사 외에는 부가 가치를 생산하지 않는다. 부가가치를 생산하지 않는 작업은 낭비이므로 제거해야 하다. 제조에 종사하는 작업자가 각자의 공정에서 불량이 지그에 붙지 않게 하거나 게이지에 맞춰서 검시를 하거나 전수를 양품으로 생산하는 식으로 보증해야 한다. 공정 과정에서 품질을 완성하기 위해 가장 중요한 것은 바로 작업 미스를 방지하는 것, 즉 포카요케이다. 도요타는 6개의 포카요케 시스템을 통해서 높은 품질을 유지하고 있다.
1, 작업 미스가 생기면 물품을 지그에 달지 않는 시스템,
2, 물품에 오류가 있으면 기계가 가공하지 않는 시스템,
3, 작업 미스가 있으면 기계가 가공을 진행하는 시스템,
4, 작업 미스나 동작 미스를 자연스럽게 수정하고 가공을 진행하는 시스템,
5, 앞 공정의 오류를 다음 공정에 알리고 불량을 멈추게 하는 시스템,
6, 잊은 작업이 있으면 다음 공정이 시작하지 않는 시스템이다.
포카요케는 색상별의 램프를 켜고 쉽게 눈으로 보고 발견할 수 있는 방식인 표준 방식 , 미스가 생기면 작동하지 않는 지그 방식, 가공 도중 오류가 생기면 기계를 멈추는 자동화 방식 등 3가지 방식을 진행된다.
현장을 제대로 파악하라.
공수절감과 실속적인 작업 비율을 극대화하기 위해서는 현장 작업이 내용을 인식하는 것이 중요하다. 작업 그 자체 내용을 자세히 관찰하고 작업자가 하는 일의 어느 부분이 부가가치를 높이는지를 파악하고 분석해 낭비를 제거해야 한다. 또한 과잉 생산의 낭비를 없애야 한다. 라인을 정비하고 과잉 생산하지 않도록 룰이나 설비상의 제약(풀 워크 시스템)을 설정한다. 공수 절감 활동에서 개선 순서는 작업 개선에서 설비 개선의 순으로 진행해야 한다. 설비 개선은 비용이 많이 들고 수정할 수 없을뿐더러 작업 개선을 하지 않은 상태에서의 설비 개선은 실패할 가능성이 크기 때문이다. 어느 현장이든 낭비 요소는 있을 수 있다. 낭비를 인식하는 것은 상당히 어렵지만 비료해서 낭비를 제거하는 수단과 방법을 찾는 것은 상대적으로 쉽다. 따라서 누가 봐도 낭비를 확실하게 알 수 있도록 평소에 현장을 정비하고 표준화하는 것이 중요하다.
제품 및 부품의 적재 장소를 정하고 확실하게 표시한 뒤 간판에도 소재를 기입한다든가 라인 정지 표시판을 설치하고 표준 작업서를 게시하는 등 여러 방법이 있을 수 있다. 하지만 아무리 개선안이 좋아도 작업자의 협력 없이는 절감 활동을 할 수 없다. 작업자에게 충분한 이해와 협력을 얻기 위해 다음 두 가지를 주의해야 한다.
첫째, 작업자에게 여유가 있다는 것을 충분히 납득시켜야 한다. 목표 수량을 채운 작업자는 재고가 남아 있는 동안은 아무것도 하지 않고 가만히 서 있게 한다. 그렇게 하면 자신은 물론 다른 사람도 그 작업자는 여유가 있다는 것을 알게 되고 작업을 한 개 더 늘려도 괜찮다고 생각하게 된다.
둘째, 인원을 감축할 때는 우수한 사람부터 줄인다. 흔히 작업이 서툰 사람, 부리기 힘든 사람을 줄이는 경향이 있는데 그렇게 하면 그 사람은 앞으로도 계속 성장할 수 없고 다른 사람을 의식해서 저항하게 된다. 오히려 성적이 좋은 순으로 인원을 감축하게 되면 작업자의 적극적인 협력을 얻는 경우가 많다.