6 시그마 프로세스 경영이란?

6 시그마 프로세스 경영이란?

 

 

매우 단순하게도 우리는 6 시그마 프로세스 경영을 경영의 시스템으로서 프로세스 리더들과 참여자들에게 어떠한 시점에서든지 간에 다음과 같은 결정적인 질문들ㅇ레 대한 답을 할 수 있도록 하는 것으로 생각한다.

1, 무엇이 우리 고객들과 다른 핵심 이해관계자들에게 중요한가?

2, 우리 프로세스는 고객들과 핵심 이해관계자들의 요구사항에 대하여 완벽하게 충족시키고 있는가?

3, 우리는 어떤 프로젝트들에 매달려서 일해야 하고 그 우선순위는 어떻게 되는가?

4, 우리 개선 노력들이 실질적이고 유지 가능한 가치창출로 이어진다는 것을 어떻게 알수 있는가?

 

6 시그마 프로세스 경영 방법론은 무엇인가?

6 시그마 프로세스 경영 방법론은 실용적인 방법론이다. 린 6 시그마의 도구와 그 탄탄함으로 여러분 기업이 린 6 시그마 프로젝트들이 핵심 프로세스들에서 가장 전략적이고 고객 지향적인 기회들을 파악하도록 돕는 데 중점을 둔다.

 

우리는 6 시그마 프로세스 경영이라는 용어를 채택하는데 있어서 린은 어떠한가? 카이젠은 어떠한가? XYZ는 어떠한가? 하고 묻고 싶은 사람들이 있을 것이라는 것도 안다.

 

 

6 시그마에 나오는 DMAIC 개요 요약

 

Define: 우리가 풀고자 하는 문제가 무엇인가? DMAIC은 일반적인 6 시그마 문제해결 접근에 대한 약어이다.

Measure: 우리는 이것이 문제라는 것을 어떻게 알 수 있는가?

Analyze: 데이터는 문제에 대하여 우리에게 무엇을 말해주고 있는가?

Improve: 문제의 근본원인을 해결하는 데 있어서 옵션들은 무엇이 있는가?

Control: 우리가 구현한 개선안들이 지속적으로 문제를 해결하고 있는지 어떻게 알 수 있는가?

 

End-to-End 핵심 프로세스란 무엇인가?

End-to-End 핵심 프로세스는 가치, 만족도 및 이익의 주요 동인이 되는 상위 수준의 프로세스들이다.

여러분 기업의 End-to-End 핵심 프로세스를 이해하는 것일 전사 프로세스 기반의 모델을 개발하는 출발점이다. 이러한 모델은 예를 들어 여러분이 중요한 내부 및 외부 기능의 연결고리와 인텨페이스를 파악하고자 하는 경우엔 도움을 줄 수 있은 것이다.

 

 

6 시그마 프로세스 경영은 비즈니스 성공의 필수적

호텔의 예를 들어본다면

첵크 인의 98% 무결점

룸서비스의 90% 무결점

호텔 룸의 99% 무결점

체크아웃의 92% 무결점

 

각 하부 프로세스들의 수율 값들을 곱하여 보면 고작 80% 정도의 고객만이 완벽하게 무결점으로 서비스 경험을 하게 된다는 사실을 깨닫게 되는 것이다.

Y = .98 x .90 x .99 x .92 = 80

 

수율: 원자재에 어떤 화학적 과정을 가하여 원하는 물질을 얻을 때 실제로 얻어진 분량과 이론상으로 기대했던 분량을 백분율로 나타낸 비율

우리의 커다란 가정(학습된 추측)

우리의 경험에 의하면 대부분의 기업들이 심지어 End-to-End 프로세스를 정의해 좋았던 기업들조차 그들의 서비스 전달을 End-to-End 프로세스 경영 접근법을 활용하여 측정하고 관리하고 개선하거나 재설계 하지 않는다.

우리의 시각은 오늘날 전략 실행은 각 조직의 기능부서(예를 들면 영업부서, 운영부서) 내에서 일반적으로 이루어지고 있다는 것으로 실제 고객들이 회사와 관계를 유지하는 동안에 End-to-End 프로세스에 걸쳐서 매일 접하는 것과는 대조적이라는 것이다. 우리는 이러한 일이 여러분의 회사에서도 비일비재한 사례라고 생각된다.

결론적으로 우리는 많은 기업들이 End-to-End 핵심 프로세스에 걸쳐서 존재하는 가치창출 기회들의 극대화에 실패하고 있다 고 본다. 이것은 제조환경과는 달리 프로세스 인지도를 형성하고 유지하기가 매우 어려운 서비스와 거래처리 위주의 기업들에서 특히 전형적으로 나타나는 사례이다.

요약을 한다면 우리는 오늘날 대부분의 기업들이 고객 충성도를 이끌고 제고하는 그들의 전달 프로세스들을 전략적 가치 창출 자산으로 관리하지 못하고 있다. 오히려 고객 충성도룰 자연스럽게 저해하는 분리되고 고립된 기능부서 전달 메카니즘들의 집합을 유지하고 있다는 것이다.

우리는 이러한 시각을 유지하면서 날이 갈수록 복잡해지고 경쟁이 치열한 환경 하에서 지속 가능한 비즈니스 성공을 달성하기 위해서는 우리가 End-to-End 프로세스 경영에 더욱 역점을 둔다는 것이 그리 놀라운 일은 아니다.

 

 

왜 서비스 및 거래처리 기업에서는 프로세스 인지도를 설정하고 유지하는 것이 도전적인가?

최종 산출물이 덜 유형적이다. 이것은 종종 정보, 금전 또는 경험이다.

End-to-End 프로세스가 비가시적이다. 일은 내 컴퓨터 스크린에서 이루어진다. 나는 나의 일을 하고 엔터키를 친다. 솔직히 이것이 어디로 가는지를 잘 모르겠다.

낭비와 결함이 비가시적이다. 전화 콜센터에서 어떻게 낭비를 없앨 수 있나? 제조 환경하에서는 각 교대시간 마지막에 모든 사람이 보는 앞에서 없앨 수 있다.

성과 데이터를 바로 쓸 수 있도록 되어 있지 않다. 서비스 프로세스들은 통상 잘 측정되지 않으며 쓸 수 있는 데이터는 IT 시스템에 연계되어 있는데 유의미한 운영 정보를 추출하는 것이 일반적으로 어려운 상황이다.

 

 

GE에서의 6 시그마 초점 재조정

 

GE는 여러 측면에서 가장 성공적으로 6 시그마를 구현한 기업들 중의 하나로 간주되는 곳인데 수년 전에 그들의 기능부서(즉 비 핵심 프로세스)를 초점으로 하는 접근의 단점을 인지하기 시작했다. GE의 6시그마 재활성화는 그들 비즈니스에 대한 몇 가지 근본적인 질문들을 하면서 발생하게 되었다.

1, 무엇이 우리들이 개선하기 위해 노력해야 하고 우리의 경쟁지위를 근본적으로 바꿀 수 있는 the game changers 핵심 프로세스들인가?

2, 그 프로세스들에서 최대로 달성 가능한 수준 (6 시그마에 도달하는 가치)은 어떤 것이며 우리 비즈니스에 줄 수 있는 잠재적 이익은 얼마인가?

3, 우리 6 시그마 자원들의 몇 퍼센트가 그러한 수준에 다다르기 위해서 전념하고 있는가?

이러한 근본적인 질문들 에 대한 답들에 기초하여 그들은 6시그마 노력을 다음 항복들로 재조정하였다.

4, the game changers – 경쟁 우위를 확보하는 핵심 프로세스들

신제품 도입 (NPI: New Product Introduction)

요구에서 주문 (ITO: Inquiry to Order)

주문에서 송금 (OTR: Order to remittance)

고객의 입장에서 고객을 위하여 (ACFC: At the Customer for the Customer)

5, 이러한 핵심 프로세스들에서 괄목할 만한 성과 달성

흥미롭게도 GE는 그들의 고객과 다른 핵심 이해관계자들을 위해 가치 창출 극대화를 이루고자 6 시그마 노력을 재조정할 필요가 있다고 느낀 외로운 도전자가 결코 아니었다.

쉘 가스는 그들의 비즈니스에 시그마(그들은 6를 떼어버렸다.)를 적용하였다. 그들의 도전은 간단한 질문에 대한 답이었다. 50개 국가에서 운영되고 4천만 고객들에 대하여 서비스를 하는 액화 석유 가스 비즈니스를 어떻게 최상으로 개선하여야 하는가? 그들은 초기에 사석 가지 이유로 시그마 노력을 쏟아 부었다.

비즈니스 효율성 개선과 고객과 약속된 배송의 일관성을 지속적으로 개선

프로세스 경영의 파워에 대한 믿음

외부의 (6)시그마에 대한 신뢰

지속되고 측정 가능한 이익 달성의 중요성

장기적인 역량 개발 달성을 위한 능력

그들은 개선된 재무성과를 달성하고 그들의 비즈니스 역량을 개선하기 시작하였다. 그러나 그들은 프로세스 초점을 상당히 강력하게 만들기 위해서는 시그마 노력을 다음 단계로 진화시킬 필요성을 깨닫게 되었다. 이것은 비즈니스 프로세스 표준화에 대한 전사 비즈니스 차원의 추진이 모멘텀을 얻고 LPG 비즈니스 내에서 기존에 존재하는 END TO END프로세스 경영의 비전을 설정하도록 하는 데 특별히 중요하다. 이 시점에 쉘 내에서의 넓게 퍼진 인식은 비즈니스에 걸친 그들의 핵심 프로세스 들을 체계적으로 개선할 필요가 있다는 것이다. 그들은 또한 그들의 초기 시그마 토대를 발판으로 삼고자 하였다. 그래서 그들이 맞닥뜨린 주요한 도전은 이러한 것들을 어떻게 논리정연하게 결과 지향의 전략으로 함께 연계할 수 있는 가였다.

그들의 답은 강화된 비즈니스 청사진이었다. 그것은 가치를 전달하는 핵심 프로세스들(예: 제안에서 계약까지)을 파악하고 통합 로드맵의 개발을 위한 기초로 활용되게 하는 것이었다. 이것은 후속적으로 다양한 시그마 접근법을 통해 시행되어야 하는 수많은 프로젝트들을 파악하는 프레임웍을 제공하였다.

모두 좋은 것 그러나 여러분은 강력한 핵심 프로세스 중점 접근법이 결과를 도출해내기 전에 다년간의 린 6 시그마 구현으로 들어갈 필요는 없다. 이와 반대로 여러분의 린 6 시그마 구현의 시작부터 6 시그마 프로세스 경영 접근을 취하는 것이 가능하다. 이것은 중간 규모의 영국 기반 파이낸셜 회사가 그들의 6 시그마 구현을 시작할 때 했던 바로 그것이다. 리더 그룹에서는 만약 그들의 개념의 증명을 위한 초기 프로젝트가 6시그마를 위한 성공적인 도약대가 되려면 다음의 5가지 핵심 기준을 만족하여야 하였다는 것을 알고 있다.

심대한 비즈니스 효과를 창출하여야 함

신규 신용카드 사업부를 출범시키는 것을 포함한 기업의 핵심 운영전략과의 연계가 필요하고 도움이 될 필요가 있음.

쉽게 정의하고 이해할 수 있는 END-TO –END 프로세스에 초점을 맞출 필요가 있음

교차 기능적인 효과를 가지고 있어야 함

매우 강력한 고위 경영진의 후원과 지원이 있어야만 함.

 

 

마이크와 로랜드의 비즈니스 프로세스 개선의 역사 요약

 

(스티븐 호킹과 빌 브라이슨에게 심심한 사과의 말과 함께)

사람들은 수천 년 전에 네모 난 바퀴를 제안한 불쌍한 친구 이래로 그들의 인생에서 무언가를 개선하기 위한 방법을 찾아왔다.

시간 형편상, 우리는 여기서 추적의 흐름을 끊어서 지난 100년 간 비즈니스 프로세스 성과를 개선하기 위하여 개발된 접근법들에 대하여 초점을 맞추고자 한다. 이것은 다음과 같다.

1913년 헨리 포드라는 영리한 친구가 있었다. 아마도 여러분은 그의 이름을 들어보았을 것이다. 어쨌든 이동하는 조립라인이라 불리는 매우 괜찮은 아이디어를 제안하였다. 여러분은 이것을 출발점으로 생각할 수 있다.

1920년 프레디 테일러는 시간과 동작 연구를 개발하여 어떻게 제품이 만들어지고 얼마나 걸리는 지에 대하여 좀 더 나은 이해를 할 수 있게 하였다. 수많은 그의 아이디어들은 오늘날의 프로세스 경영에서도 여전히 존재한다. 그 이후, 1927년 알프레드 슬로안과 제너럴 모터스는 유연 대량 생산이라 명명한 접근법을 제시한다. 그것도 역시 꽤 괜찮은 것이었다.

이러한 모든 것들은 품질을 더욱 잘 관리할 수 있는 도구들의 필요를 이끌어내었고 1931년 월터 A 슈하르트 박사는 품질의 경제적 관리와 함께 통계적 프로세스 관리의 토대를 개발해내었다. 만약 여러분이 미니 탭을 쓰고 있다면 오래전 월트가 처음 제안한 도구 등을 아마도 이용하고 있을 것이다. 멋진 사람!!

어쨌든 미국 군대에서는 월트의 아이디어를 토대로 1940년대에 통계적 샘플링 기법에 적용된 데밍과 주란의 초기 작업으로 이어졌다. 아마도이 사람들에 대하여도 들어보았을 것이다.

1960년대 초반 일본 품질 운동은 타쿠치와 이시카와 의 노력을 통해서 진정 탄생되었다. 이후 1970년 필립 크로스비는 품질은 공짜라는 것을 이해하였다. 또한 동시에 타이이치는 토요타 생산 시스템을 공식화하였다.

1980년대 초반에 전사적 품질관리라 불리는 녀석이 모습을 나타내었다. 이것은 나름대로 괜찮았다. 품질 얼간이로 이어지는 수많은 상식들을 양산해낸 것처럼 보이는 반면에 말이다. 기업의 임원들은 어디서 가치가 창출되는지 이해하는 데 어려운 시간을 보냈다.

그래서 1980년대 후반에 모토롤라는 6 시그마라 불리는 기묘한 작품을 끄집어내기 시작한다. 동시에 ISO와 말콤 볼드리지는 그들의 전체적 평가 작업을 시작하였다. 이것은 여러 나라에서의 수많은 품질 평가 프레임웍의 기초가 되었다.

1989년 밥 캠프는 우리는 진정으로 다른 업체에 대하여 우리 성과를 벤치마킹하는 데 더 많은 시간을 써야만 한다고 주장했다. 그래서 우리는 한 동안 벤치마킹에 광분했다.

그리고 1990년 마이클 해머는 그들의 기업을 리엔지니어링하기 위한 접근에서 점진적이 아니라 진정으로 혁명적이 될 필요가 있다는 것을 이해하였다. 그는 한 동안 신사들의 연인이 되었다. 왜냐하면 마이클 해머의 탁월한 아이디어에 대한 그들의 잘못된 해석은 백지수표를 남발하면서 그들 자신의 회사에 난도질과 방화를 하여 주주들에게 단기간의 탁월한 성과를 제시화고 두둑한 보너스를 챙기려고 했기 때문이다. 사람들이여 그것이 얼마나 남자다운 여행이었던가.

어쨌든 난도질과 방화 파티가 종료된 후에 사람들은 전지전능의 숙취에서 깨어나기 시작하였다. 그들은 그동안 제멋대로 놀아났었던 리엔지니어링에서 어떤 아주 조기마한 요소를 간과해 왔다는 것을 깨닫기 시작했던 것인데, 그것은 바로 고객들 이라는 약간 방관해왔었던 구성요소였다.

그러나 와중에 GE는 그들의 6 시그마 노력에 위대한 한 걸음을 내딛고 있었다. 그들은 결국 고객들이 모든 프로세스 개선 활동들에 대하여 너무나도 강력한 목소리를 내고 싶어 하는 것을 깨달았고 그래서 고객의 입장에서 고객을 위하여라는 다음 단계 수준의 이니셔티브에 노력을 기울였던 것이다. 이제 우리는 점점 목적지에 가까워지고 있다.

극히 최근에 사람들은 린 공급망 관리 기법 및 TRIZ(러시아의 신속 문ㅁ제해결법) 등을 6 시그마와 통합하여 더욱 강화하기 위해 손질을 하고 있다. 이 모든 괜찮은 것들이 본질적으로 독립된 횡보를 보이지는 않고 있다.

여하튼 그것들은 단지 우리에게 최신의 무엇인가를 가져다주고 있다. 21세기의 비즈니스 프로세스 개선에 들어선 것을 환영한다.

 

1, 효과성은 출력물이 고객 니즈를 충족하는 정도로 생각될 수 있다.

2, 효율성은 출력물을 만들어 내는데 필요한 자원들의 양과 같이 생각될 수 있다. 이러한 것에는 인력, 시간, 자금 및 재료들을 포함한다.

3, 이 계산식은 직행 율로 알려져 있다. 수율 값들을 함께 곱하여 0.8이 되었다. 이것은 고객들 20%는 적어도 한 가지 이상의 결함 경험이 있다는 것을 의미한다.

4, 프로세스 스텝과 활동들은 세 가지로 분석되고 분류될 수 있다.

부가가치 스텝들은 고객 요구사항에 따라 제품 또는 서비스를 제공하는 데 필수적인 것들이다. 부가가치 스텝들은 세 가지 기준을 충족하여야 한다.

a) 완료수준으로 아이템과 서비스를 변환한다.

b) 고객들은 기꺼이 그것에 대하여 지불하고자 한다.

c) 처음부터 제대로 해야 한다.

가치지원 스텝들은 프로세스에서 전반적으로 효과성 또는 효율성을 크게 하는 것들이다.

비 부가가치 스텝들은 부가가치 또는 가치지원의 자격이 없는 것들이다.

 

 

 

6시그마 프로세스 경영의 추진

 

우리는 리더들과 비즈니스 프로세스 개선에서 활동하는 사람들에게 매우 우수한 변화관리 스킬이 요구된다고 믿고 있으며 이 책을 통해서 우리는 그 용어를 가능한 한 넓게 정의하여 활용한다. 이러한 역량들은 오늘날 대부분의 조직들에서 존재하는 비즈니스 프로세스 리더십 기회들을 충분히 실현하는 데 필수적이다.

우리의 관점에서는 원칙적으로 진정한 비즈니스 프로세스 리더십을 달성하여 왔다고 주장할 수 있는 기업들의 수는 몇 손가락으로 꼽을 수 있을 것이며 그들은 또한 프로세스 성과를 지속적으로 개선하고 있다.

 

 

무엇이 비즈니스 프로세스 리더십을 지향하는 기업들을 차별화 하는가?

경쟁사와 무언가 차별화를 이루기 위해 비즈니스 프로세스 변화를 달성하는 데 필요한 수많은 방법, 도구 및 기법들이 있는 반면에 이 모든 것들을 위한 핵심 성공 요소들로 한 가지 공통되고 통합된 테마가 있다. 그것은 리더십이다.

비즈니스 프로세스 리더십을 달성하는 것은 프로세스 경영 툴 박스를 담고 있는 린 6 시그마 도구들과 같이 단순히 강력한 프로세스 경영 개선과 설계/재설계 방법, 도구 및 기법들의 활용만이 아니다. 우리는 다음 장에서 이러한 것들을 다룰 것이다. 이러한 접근법들이 모든 도구들과 같이 주요한 역할을 담당하고 있다고 하더라도 이들은 목표를 위한 수단이지 그 자체로서 목표는 아니다. 어떤 기업들에서는 이 단순한 사실이 간과되는 경향이 있다. 프로세스 개선 인력들은 그들이 달성하고자 노력하는 최종게임, 즉 고객과 주요 이해관계자를 위해 한층 강화된 가치를 창출하는 프로세스 개선보다는 도구의 아름다움이나 또는 도구의 응용에 빠져 있다. 아마도 여러분 회사에서도 목격해오고 있는 것은 아닌지?

오늘날 앞선 린 6 시그마 주창자인 기업들은 방법론 도구 및 기법 수준을 넘어서고 있다. 비즈니스 프로세스 리더십을 향해 그들이 취하는 접근의 중심에는 어떻게 비즈니스 프로세스들을 정의하고 측정하고 관리하고 지속적으로 개선해나갈 것인가와 같은 기본적인 것들이 급속히 변해야 한다는 전제가 있다.

이러한 기업들의 리더들은 약속에서 충족까지 End to End 기반에서의 업무 흐름 관리에 대한 가치를 인지하고 이해한다. 이러한 기업들은 고객이 가치를 부여하는 필수 프로세스와 그 프로세스의 핵심 속성들을 드러내기 위하여 기능적 계층, 의사결정, 운영 시스템 및 예전 업무 처리 등을 헤쳐 나가고 있다.

그리고 만약 그들이 고객을 위한 가치를 실제 창출하고 전달하는 데 있어서 그들이 만들거나 수행한 주요한 것들이 어떻게 작동하는지를 진정으로 이해한다면 6 시그마 프로세스 경영 기법들을 설정하여 지속적으로 고객 요구사항을 만족하게끔(또는 그 이상으로 넘어서게끔) 지원한다. 이러한 리더십 마음가짐은 탁월한 비전, 헌신 및 끈기를 요구한다.

 

 

프로세스 이해 하나로는 불충분

 

재미있게도 기업에 종사하는 수많은 사람들의 이식은 린 6 시그마 프로젝트 노력들의 최적화를 위하여 프로세스 경영의 개선 필요를 이해하고 그 이익에 대하여는 인식하고 있었다. 결국 소수 이론을 푸는 것과 같이 동일한 리그에 있지는 않았지만 말이다. 개개인들 사이에서의 감성적인 단절이 종종 존재하고 나아가 조직 간에도 단절이 생겨남으로써 실질적인 프로세스 경영이 뿌리내리는 데 방해가 된다. 결과적으로 이러한 기업들은 그러한 접근이 제공하는 어마어마한 이익을 깨닫는 데 실패하게 된다.

특히 지적 수준에서는 그 개념들을 쉽게 이해할 수 있는데도 왜 이러한 사례가 발생하는가? 사실 우리는 그것이 일반적인 사람들의 반응이고 어떤 변화의 물결에 속한 모든 사람들이 반드시 취할 질문이 ‘ 그것이 내게 무슨 의미가 있는가?’(WIIFM: What’s In It For Me)와도 일치된다고 생각한다.

또한 우리가 필요로 하는 사람들이 기존 조직, 종종 기능부서 지향적인 곳에서 이미 성공적인 사람들이라는 사실을 간과하지 말아야 한다. 비즈니스를 정의하고 측정하고 관리될 방식(그리고 주로 그들의 성과)을 완전하게 바꾸어야 하는 기업에서 말이다. 자연스러운 인간 본능으로 그러한 접근에 대하여 회의적이고 저항하게 되는 것이 그리 놀라운 것일까?

여러분의 6 시그마 프로세스 경영 노력들을 극대화하기 위하여 여러분은 내용이 탄탄한 접근법을 개발하고 전사적으로 여러분들의 접근법에 대한 수용과 채택을 확보할 필요가 있다.

우리는 이 책 전반에 걸쳐서 이렇게 중대한 변화관리 방정식을 제시할 접근법을 탐색할 것이나, 대부분의 기업들이 매우 합당한 이유로 기능부서 지향적으로 발전해나가고 있는 경우가 많다는 것을 고려해야만 할 것이다.

우리는 또한 사람들이 프로세스가 형편없도록 악의적으로 설계하지는 않는다는 것을 기억해야 한다. 시간이 흐를수록 그러한 길로 갔을 뿐이다. 여러분이 일상적인 업무에서 아마도 경험하였듯이, 최상으로 설계된 운영 프로세스들도 그들 자신의 개선에 대한 자유의지에 반하여 시간이 흐르면서 자연스럽게 손상되는 경향이 있다.

 

 

나의 역할을 무엇인가?

 

6 시그마 프로세스 경영을 통해 기업이 최적의 성과를 달성하도록 이끌어야 하는 리더로서 여러분의 역할은 사소하게 언급될 수 없다. 매일 이루어지는 활동을 통해서 여러분이 창출하고 지속적으로 이루어가는 환경은 비즈니스 프로세스 리더십이 어떻게 인지되느냐에 심각한 영향을 줄 것이며, 따라서 달성되는 결과에도 영향을 준다. 오늘날과 같이 매우 복잡하고 경쟁적인 비즈니스 환경에서 리더들은 수많은 비즈니스 측면에서 성공가도를 달리기 위해 매우 뛰어난 변화관리 스킬이 요구된다. 단순히 게임에 이기기 위해서 한 번에 한 나씩 실행하는 것은 충분하지가 않다. 제임스 콜린스가 좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로 에서 잘 묘사한 것과 같이 진정으로 위대한 성과를 얻는 기업들은 또는 의 폭정을 거부하고 그리고 의 천재성을 포용하는 능력을 가지고 있다.

6 시그마 프로세스 경영 노력에 책임을 진 리더로서, 여러분은 마찬가지로 그렇게 할 필요가 생길 것이다. 미래에 유지 가능한 비즈니스 개선 및 결과들을 얻기 위한 강건한 프로세스 경영 인프라를 구축하는 한편, 자원과 조직이 현재 프로젝트의 성공적 구현에도 초점을 맞추어 시간, 헌신과 에너지를 쏟아 붓도록 한다.

우리는 종종 이것을 2가지 P라고 하여 프로젝트와 프로그램간의 경영에 성공적이기 위해서는 다른 2가지들 즉 탁월한 인력과 매우 강건한 프로세스도 필요할 것이다. 변화 노력의 주요 부분을 맡은 고위 경영진들은 성공적인 6 시그마 프로세스 경영 구현을 위하여 그들 기업에 적합한 완성된 솔루션이 있어서 바로 구하여 받아들일 수 있는 것이 아니라 것을 안다. 그들은 기업의 특정 우선순위, 도전, 문화, 자원 및 운영 제한 조건들에 적응하고 맞추어지고 통합될 필요가 있다는 것을 인지하고 있다.

이렇게 종종 도전적이며 어떤 경우에는 모순되기도 하고 애매모호한 시나리오 속에서 기업을 성공적으로 조종하고 이끌어가는 것은, 개선 노력이 계속되는 동안 지속적인 과제로 남을 것이다. 여하튼, 우리는 6 시그마 프로세스 경영을 달성하는 것이 쉽다고는 결코 얘기한 바 없다. 만약 그러하다면 우리는 아마도 벌써 다 해치웠을 것이다.

그래서 여러분의 6 시그마 프로세스 경영 접근의 성공을 극대화하기 위해서 여러분의 기업 내에서 고려해야 할 주요한 것들은 무엇인가?

비즈니스 리더십 여행을 나선 여러분에게 도움이 되는 4가지 결정적인 변화 리더십 요소들을 파악하여 본다. 아마도 현재 여러분 기업에서 이러한 요소들 중의 몇 가지를 이미 구비하고 있을지도 모르고 다른 사례에서 이미 시작하고 있을 수도 있다.

우리는 네 가지 결정적인 변화 리더십 요소들 각각에 대하여 소개 섹션을 마련하였다. 우리는 이 책의 나머지 부분에서 이 네 가지 주요 테마들에 대하여 언급해 갈 것이다.

1, 여러분 기업의 프로세스 성숙도를 매핑

2, 통합 비전 및 전략을 설정하고 커뮤니케이션

3, 전략의 성공적인 실행

역할과 책임의 명확한 규명

결과에 대한 책임을 공유하는 구도

6 시그마 프로세스 경영 계층도를 설정

4, 진척도를 평가하고 미래 활동을 파악

우리는 6 시그마 프로세스 경영 주도에 대한 이 섹션을 마감하면서 마지막 코멘트 하나를 공유하고자 한다. 우리는 결코 여러분의 기업에서 성공적으로 6 시그마 프로세스 경영을 어떻게 주도할 수 있는가에 대한 모든 답을 가지고 있는 것처럼 보이고자 하지는 않는다. 어찌 되었건, 우리는 여러분 기업에 대하여 구체적으로 하는 것이 없다. 여러분도 마찬가지다.

그러나 이 책의 성공적인 지표들 중 하나는 비즈니스 프로세스 리더십에 대하여 여러분들이 달리 생각하도록 명료하게 북돋아주고 질문을 던지고 비즈니스 프로세스 리더십이 무엇인지, 그리고 여러분의 기업에서 어떻게 달성될 수 있는지에 대한 추가 논의를 열어놓았다는 것이다. 지속 가능한 비즈니스 프로세스 리더십을 달성하기 위해 여러분의 기업은 6 시그마 프로세스 경영으로의 여행에 나섰다. 우리는 다음에 나오는 자료들을 통해서 이 여행에 필요한 실무적이고 유용한 아이디어들을 제공할 수 있기를 희망한다.