생명력 있는 KPI로 변화를 리딩하라.

생명력 있는 KPI로 변화를 리딩하라.

 

 

 

 

일반적으로 조직운영 메커니즘으로서 핵심성과지표(KPI)는 많은 기업들이 당연하게 사용하고 있다. 그러나 복잡하고 어려워 오로지 페이퍼로만 존재하는 KPI나 빠르게 변화하는 경영환경에 적합하지 않은 KPI를 종이호랑이처럼 운용하는 기업들이 많은 것이 사실이다. 최근 많은 기업들이 KPI를 현실적인 목표달성을 위한 실행 위주의 지표로 개선해나가고 있다. 직원들에게 어떻게 평가받는지가 아닌 왜 일하는지를 명확하게 설명해줄 수 있는 KPI인지를 점검해 생명력을 가진 KPI로 시장을 리딩해 보자.

 

 

Part 1

이슈 & 트렌드

경영환경에 따라 변화하는 핵심성과지표(KPI)

 

Part 2

KPI 혁신전략

1, KPI 관점에서 업무의 본질을 파악하라.

2, 수시로 검토해 KPI 재설정해야

 

Part 3

기업사례

KPI 혁신해 신뢰 높인 신한은행

VS KPI 자체가 역량 개발인 자포스

 

 

 

 

 

Part 1

이슈 & 트렌드

경영환경에 따라 변화하는 핵심성과지표(KPI)

 

경영환경이 수시로 변화하면서 기업들은 핵심성과지표의 변화를 꾀하고 있다. 가장 적극적으로 팔을 걷어붙이고 있는 곳은 금융권이다. 최근 금융권을 중심으로 기존의 실적 중심에서 고객 중심으로 KPI를 설계해 변화를 꽤 하는 모습이 나타나고 있다.

 

얼마 전 국민은행은 핵심성과지표를 단순화 하겠다고 밝혔다. 윤종구 KB 금융지주 회장 겸 은행장은 앞으로 KPI를 좀 더 단순화하는 작업을 진행하겠다며 그동안 본부가 일방적으로 KPI를 선정하는 식이었는데 앞으로 각 지점에 자율성을 최대한 부여할 생각이라고 밝혔다. 이러한 변화는 그동안 여신규모 등 규모 확장에 치중해온 결과 금융사고 등 각종 문제가 잇따르면서 이제는 실질적인 수익률을 비롯해 고객에게 어떠한 가치를 주었는지가 중요하다는 판단 아래 이를 반영한 KPI로 바꾸고 있는 것이다.

농협은행도 KPI 시스템 개편을 추진하고 있는데 그동안 취급 여신을 중심으로 KPI를 평가하던 것에서 앞으로는 손익을 중심으로 KPI를 평가하기로 했다. 영업본부의 유일한 평가지표를 수익ㄷ성으로 KPI를 단순화하면서도 핵심적인 역할을 명확히 한 것이다. 그동안 금융권에서 여신 취급액으로 KPI를 평가하는 데에서 부당대출, 정보유출 등 여러 가지 문제점이 불거졌기 때문이다. 따라서 여신의 부실화를 막고 은행의 건전성을 높이는 방행으로 KPI를 개편하는 것으로 가닥을 잡았다. 기업은행은 2015년부터 평가기준에 금융소비자보호 부문을 신설했다. 그동안 정량적인 계량 위주의 결과중심 평가에서 벗어나 고객의 가치를 반영한 과정 중심으로 평가기준을 대폭 개편한 것이다.

 

시장 환경 변화에 따라 KPI 혁신

최근 삼성증권의 윤용암 사장은 고객이 체감할 수 있는 수익률 제고를 위해 모든 것을 다 바꾸겠다고 밝혔다. 지난 3월 윤 사장은 이를 위한 구체적인 실천방안을 밝혔다. 가장 큰 변화는 PB(프라이빗 뱅커), 지점 등 영업조직의 평가보상제도에 고객수익률 기준의 건전매출 개념을 도입했다는 점이다. 즉 고객수익률과 연동돼 해당직원을 평가하는 제도다. 기존의 대부분 증권사들은 수수료 수익을 통한 이익추구가 핵심이었다. 따라서 잦은 매매가 이뤄졌고 이에 따라 고객수익률이 낮아지는 경향도 있었다. 하지만 삼성증권은 최근KPI에 고객수익률 관련 직접평가를 30%로 상향조정했다. 또 매출 대신에 건전매출이 반영된다는 점을 추가했다. 따라서 고객수익률이 직원들의 KPI에서 차지하는 비중이 절반에 가까운 45%에 달하게 됐다.

이러한 변화는 특정한 시즌이 아닌 시시각각 변화하는 경영환경에 따라 KPI도 함께 혁신해 실제로 경영목표가 직원들의 업무와 연동될 수 있도록 한 것이다.

 

KPI 혁신 위한 합의 도출

신한은행도 최근 고객의 자산을 얼마나 불려줬는지를 근거로 직원을 평가하는 방식을 도입하기로 했다. 은행의 이익과 고객의 이익이 함께 커질 수 있는 평가 방식이라는 평가다. 즉 고객수익률에 따라 영업점과 직원들의 순위가 매겨져 KPI에 반영되는 것이다.

특히 이번 시스템 도입은 경영진과 노동조합이 마찰 없이 합의를 봤다는 측면에서 의미가 있다. 유주선 신한은행 노조위원장도 고객의 수익률을 직원 평가에 도입한 것은 은행이 나아갈 방행을 제시한 것으로 의미가 있다. 다른 은행도 따라올 것이다고 평가했다. 이처럼 KPI를 혁신하는데 있어 이해당사자들의 합의는 매우 중요하다. 주로 CEO나 경영진들이 KPI의 기준을 바꾸려 해도 노조에서 반대를 하는 경우도 많다. 이럴 경우 실질적으로 KPI가 제대로 힘을 발휘하기 힘든 경우가 많고 그 과정에서 잡음이 발생하게 마련이다.

노사합의뿐 아니라 부서 간, 개인 간 형편성 부분도 사실 더욱 중요하다. 이는 인센티브 구조를 어떻게 만들어나갈 것인가의 문제이며 서로 다른 KPI의 협력을 어떻게 장려할 것인지도 깊이 있게 고민하고 조직 전체의 최적화를 위해 합의를 도출해나가야 한다. 그 과정이 쉽지 않지만 어렵다고 해서 절대 간과해서는 안 되는 부분이다.

기업 전체 최적화의 관점에서 시대의 변화나 업의 본질에 입각해 KPI도 본질에 맞게 변화해야 한다는 데 이해당사자들이 합의해 실천해나간다면 혁신을 성공적으로 이끌 수 있지 않을까?

 

 

 

 

 

Part 2

KPI 혁신전략

 

1, KPI 관점에서 업무의 본질을 파악하라.

 

성과지표는 성과목표 또는 관리과제가 추구하는 목적의 달성 정도를 측정하는 도구다. 명확하고 구체적인 개념과 측정방법으로 표현돼야 쉽게 이해할 수 있다. 그러한 측정 기준에 대해 조직구성원들이 쉽게 이해할 수 있고 공감할 수 있어야 한다.

 

KPI 공감대 형성해야

KPI를 개선하고 혁신하려는 기업들은 반드시 조직구성원들의 공감과 이해를 얻을 수 있도록 해야 하며 평가와 보상에 있어서도 공정하다고 납득할 수 있어야 한다.

사실 KPI가 제대로 작동하지 못하거나 정성적인 측면이 많아 객관적으로 측정이 불가능할 경우 사내 정치가 판을 치게 된다. 많은 한국 기업의 KPI의 문제는 통제가 불가능하거나 정성적인 요소가 많아 측정이 명확하지 않다는 ㄷ것이다. 따라서 성과를 평가하는 사람에 의해 좌지우지되는 경우가 많다. 조직구성원들이 이 때문에 공정하지 않다라고 생각하게 된다면 조직의 목표에 제대로 접근하기 힘들어질 수밖에 없다.

많은 국내 기업의 KPI를 살펴보면 주관적인 요소가 많다보니 사람들은 성과가 겆으로 드러나는 일을 하려고 하고 작은 일도 크게 포장하고 싶어 한다. 무엇보다 리스크가 있는 일은 피하려고 하고 문제가 발생했을 때 책임지지 않으려 한다. 아무리 능력이 있어도 정치에 능하지 못한 사람은 조직을 떠나게 된다면 그러한 조직의 미래는 불을 보듯 뻔하다.

따라서 KPI를 혁신하기 위해서는 먼저 조직구성원들에게 충분한 커뮤니케이션을 통해 그 필요성을 알리고 합의를 이루는 과정이 중요하다. KPI의 설계뿐 아니라 이의 평가, 보상에 이르기까지의 프로세스가 공정하다고 판단이 될 때, 구성원들의 공감대와 합의를 이뤄낼 수 있을 것이다.

 

평가체계 설계(Appraisal System Design)

 

평가체계 설계는 조직 구성원의 행위와 그 결과들이 조직의 목표와 적합한가를 확인시켜주는 중요한 수단으로 전략 지향적 목표 수행과 성과를 향상하는 데 그 목적이 있다.

 

CORE FACTOR

경영전략과의 연계성 균형잡힌 평가항목 설계

조직에서 추구하고자 하는 경영전략을 - 평가항목의 중복을 피하고 나아가고자 하는

반영할 수 있도록 평가체계 설계 방향에 초점

- 실현 가능한 조직 및 개인 평가항목 설정

 

평가기준에 대한 수용성 공정 투명한 평가 프로세스

평가기준의 명확한 제시 - 평가결과가 승진, 보상, 육성제도로

평가결과의 공정성은 평가과정의 연계되도록 설계

공정성 확보로 제고 - 개인에게 평가결과에 대한 Feed Back실시

 

보상체계 설계( Compensation System Design)

보상체계 설계는 차별화된 보상을 통해 조직 구성원들의 동기부여 및 조직의 경쟁력을 강화하여 우수인력 확보, 유지 및 성과주의 문화를 정착하는데 그 목적이 있다.

 

Core Factor

보상 수준 보상 구조

현 보상 수준 및 외부 경쟁력 수준을 검토 - 기본급과 변동급의 비중 적절히 조정

하여 경쟁력 있는 임금 수준 결정 - 직무 및 조직 내 역할에 따른 차등화

 

보상결정요소 보상 차별화

보상에 반영되는 업적과 역랑 비중 검토 - 기본급을 통한 보상 차별화 방안 수립

기본급 인상률 차등 반영 및 변동 - 인센티브를 통한 보상 차별화

성과급 지급 검토

 

KPI를 위한 KPI에서 벗어나야

사실 KPI를 설계하기 위해 회사의 비전과 목표를 세우고 이를 달성하기 위해 조직별로 그 역할이 주어지며 개인에게도 그에 따른 KPI가 설정된다.

그러나 어느 순간 목적성을 상실한 채 KPI를 위한 KPI로 만드는 덫에 빠지는 경우도 많다. 산을 보지 못하고 자신에게 주어진 KPI에만 치중하다 보면 어느 순간 무엇을 위한 KPI인지 모르는 덫에 빠지게 되는 것이다. 또 조직 구성원들의 KPI가 서로 상충이 되는 경우 과도한 경쟁이 유발돼 기업문화가 삭막해지는 경우도 있다.

물론 KPI는 조직 구성원 개개인에게는 업의 본질을 반영한 핵심지표이며 평가를 할 때도 그것을 증명할 수 있는 증빙자료다. 전문가들은 보편적으로 검증된 지표, 즉 매출과 매출이익 등은 그대로 활용을 하고 그 외에 부성의 목표를 달성하는 지표는 현업과의 인터뷰를 통해 그 목표를 달성함을 증명하고 확인할 수 있는 것을 KPI화하는 것도 좋다고 조언한다.

무엇보다 KPI를 실제로 ㅋ모니터링하고 그 결과를 반영할 수 있는 장치를 반드시 만들어놓아야 한다. KPI를 설계해놓고 이것을 월별, 분기별로 평가하거나 모니터링하지 않은 채 연말에 사업계획 세울 때 한 번씩 들여다본다면 제대로 평가할 수가 없다. 또한 KPI 실적에 따라 적절한 인센티브오하 보상체계도 연계돼야 한다. 또 한 번 설계한 KPI도 주기적으로 그것을 그대로 유지하는 게 좋을지 변화를 줄지 점검을 해보는 노력이 필요하다.

 

 

업무의 본질에서 KPI를 시작하자.

 

피터 드러커는 우리 사업은 어떻게 되어야 하는가? 라는 저서에서 지속가능한 조직이 필히 숙지해야 할 5가지 질문을 던졌다.

 

1, 우리의 사업은 무엇인가?

2, 우리의 고객은 누구인가?

3, 우리의 고객이 가치 있게 생각하는 것은 무엇인가?

4, 우리 업의 성과는 무엇인가?

5, 우리의 사업은 어떻게 되어야 하는가?

 

이러한 5가지 질문은 결국 내가 하는 일의 본질은 무엇이고 자신이 어떠한 방향으로 가야ㅕ하는지를 스스로 생각하고 깨닫게 해준다. 중요한 것은 내가 하는 일의 본질은 끊임없이 변화한다는 것이다. 왜냐하면 고객의 니즈가 변화하고 기술이 달라지고 시장이 달라지고 있기 때문이다.

예를 들어 1975년 스페인에서 문을 연 자라는 의류업에 창고업을 더해 매장 자체를 물건을 보관하는 창고의 개념으로 확장했다. 인쇄매체로 발간하던 잡지나 사보 등은 줄었지만 그 안에 담긴 콘텐츠는 온라인, 스마트폰 등을 통해 더 많이 유통되고 있다. 종이가 사라져도 콘텐츠는 사라지지 않는 것이다.

KPI 설계를 고민할 때 무엇보다 일의 본질은 무엇인지를 생각하자. 신한은행이 KPI를 변화하면서 여신의 규모가 아니라 고객에게 얼마나 돈을 불려 졌는 가로 바꾼 것도 결국 은행의 고객 입장에서 생각했기에 발견할 수 있었다. 어떤 일이든 자신이 하고 있는 일의 핵심이 어디에 있는지를 통찰력을 갖고 고민을 해보면 좀 더 핵심적인 가치를 통해 지표를 설계할 수 있을 것이다. 또한 아무리 잘 만든 지표도 실제로 사용하다보면 문제점이 있게 마련이다. 부서의 성격이 바뀌거나 사회적인 이슈에 따라 변화해야할 필요성이 생긴다. 이러한 경우 이를 유연하게 적용할 수 있는 장치를 마련해놓고 그것을 평가할 수 있는 지속적인 관리모델이 필요하다.

 

 

 

2, 수시로 검토해 KPI 재설정해야

 

KPI는 회사마다 다양하게 활용될 수 있지만 결국 나의 일을 평가받는 핵심적인 기준이다. 또 구성원 모두에게 어떤 방향으로 일을 해야하는 지에 대한 나침반이기도 하다. 과거에는 연말에 사업계획을 세울 때 주로 KPI를 검토해보곤 했지만 지금처럼 급변하는 시장 환경 속에서는 수시로 무엇을 위해 노력해야 할지 점검해봐야 한다.

 

나의 업무는 무엇으로 평가받고 있는가?

 

막상 이러한 질문을 받으면 곧바로 대답하기 어려운 경우가 많다. 업무가 복작해서 평가요소가 다양해서일 수도 있고 특별한 목적의식 없이 하루하루 주어진 일을 정신없이 처리하다보면 막상 무엇을 위해서 일하고 있는지 좌표를 잃기도 하기 때문이다.

때문에 적어도 업무에 있어서 자신이 무엇으로 평가받고 있고 무엇이 가장 중요한 핵심 업무인지를 늘 인지하고 있어야 한다. 적어도 2~3가지 정도로 자신의 핵심 업무를 설명할 수 있어야 한다.

과거의 평가제도와 현재의 평가제도의 차이점 중 3가지를 꼽으라면 첫째, 과거에는 평가항목수가 많고 복잡했다면 현재는 4~8개 정도로 단순화되고 있다는 점이다. 또한 평가의 주기가 과거에는 연말이나 반기 등으로 정해젔다면 현재는 수시로 피드백을 하고 평가하는 시스템으로 바뀌고 있다. 이제 성과평가가 연말에 의식처럼 치러지는 연례행사가 아니라 수시로 이뤄지는 일상이 된 것이다.

 

 

조직 전체성과 시너지를 위한 KPI설계

 

개인의 KPI는 조직의 성과와 얼라이먼트를 이뤄야 한다. 즉 조직의 성과를 달성하기 위해 개인의 성과도 그에 맞춰야 한다. 또 경영전략에 따라 평가지표도 변화하는데 예를 들어 시장 진입전략 때는 수익률보다는 매출액이나 점유율 확대가 핵심적인 KPI가 될 수 있다.

많은 기업들이 구성원 개개인의 KPI를 평가할 때 업무의 결과로 나타난 성과만을 기준으로 하는 경우가 많다. 매출액이나 수주액 등과 같은 후행평가뿐 아니라 선행지표도 반드시 함께 관리해야 한다. 즉 회사의 기업문화와 연계해 잘 해야 하는 행동이나 참여도 업무습관이나 근태, 업무처리 절차 등이다. 적어도 이러한 선행지표를 30% 이상 KPI에 반영해야 평가 목적에 부합할 수 있다. 왜냐하면 평가란 조직의 언어나 행동양식을 명확히 하는 것으로 회사의 비전이나 목표를 향해 의사소통을 하는 것이기 때문이다. 그래야 회사에 긍정적인 조직문화가 뿌리를 내려 지속적인 성장을 위한 밑거름으로 작용할 수 있다.

행동경제학 연구에 따르면 조직 구성원들이 각자가 스스로 생존해야 한다고 할 경우 서로간의 과도한 경쟁과 심리전이 이어져 실제로 효율성은 72%에 머문 반면 서로간의 스킨십과 커뮤니케이션이 원활할 경우 자신의 이익보다는 조직 전체의 최적화를 위해 노력한 결과 81%의 훨씬 높은 수익률과 생산성을 보였다고 한다. 즉 동료나 타부서를 자기편이라는 생각으로 일해야 수익률이 서로 높아지는 시너지가 발휘될 수 있다는 것이다.

조직이란 결국 서로 모여 더 큰 시너지를 발휘하는 것이다. 과도하게 자신의 KPI에만 집착한다면 조직 전체의 관심에서 역효과를 낼 수 있으므로 이러한 것을 반영해 설계해나가야 할 것이다.

 

핵심 업무와 핵심성공요인을 바탕으로 설계한 KPI 예시

담당	KEY JOB	CSF	KPI
인상/교육담당	인재육성	영어능력향상	전산원 TOEIC평균점수
	내부고객 만족도	이직감소	이직률
전산부서	네트워크관리	효율적인 전산관리	근로 시간 내 통 서버다운시간 단축
			전산 유지보수비의 감소
판매부서	매출관리	매출증가	목표대비 달성률(금액기준)
학원	진학관리	유명대 입학	서울 소재 유명 5개 대학 입학률
		수석자 증가	소울소재 대학 수석건수

 

 

핵심업무와 행동 뽑아내기

 

KPI를 점검하고 재설계하기 위해서는 먼저 자신의 핵심 업무(KEY JOB)가 무엇인지 구체적으로 살펴봐야 한다. 중요한 업무를 기술을 하고 그 행동을 일일이 나열한 후에 무엇을 잘하면 이 조직이 잘되고 부서를 비롯해 회사의 전체 성과가 올라가는지 뽑아내는 과정을 거친다. 만약 생산팀원이라면 불량품 제로나 적정재고관리, 안전관리와 배송관리 등일 수 있다. 이러한 업무는 자신만 잘해서 될 수 있는 것은 아니다. 배송의 경우 생산이 차질 없이 이뤄져야 하고 생산의 경우 원자재 구매가 제때에 이뤄져야 한다. 이러한 선행, 후행 행동도 적절히 반영해야 한다.

핵심 업무만 기술하는 것이 아니라 핵심 업무 속에 포함되는 각각의 행동을 나열해 통합적으로 내용을 알 수 있도록 한다. 핵심 업무는 3~8 가지를 벗어나지 않도록 한다.

핵심성공요인이란 핵심 업무을 가장 성공적으로 수행하기 위해 반드시 달성해야 하는 가장 중요하고 근본적인 요소나 기업 혹은 단위 사업영역의 존재목적을 달성하고 목표 시장에서 만족할 만한 성과를 거둘 수 있도록 하는 요인이다. 예를 들어 생산 팀의 핵심 업무가 안전관리라면 핵심성공요인은 야근금지 작업 완료 후 반드시 전원스위치 차단 등 특정 행동이 될 수 있다. KPI는 핵심 업무와 핵심성공요인을 바탕으로 산출해낼 수 있다.

그리고 핵심성과지표를 산출했다고 하더라도 경영환경이나 기업환경의 변화에 따라 수시로 변화할 수 있다. 예를 들어 보안이나 안전과 관련한 문제로 회사의 이미지에 치명적인 영향을 받아서 빠른 신뢰회복이 필요할 경우, 이와 관련한 지표가 가장 중요한 핵심성과지표로 변경될 수도 있는 것이다. 무엇보다 KPI는 이 평가기준이 평가받는 사람이 납득할 수 있고 관리가 가능한 지표인지도 고려해야 한다. 또한 전면적으로 재조정하지 않더라고 환경변화에 따라 가중치를 다르게 책정하는 것도 방법이 될 수 있다.

사실 무엇이 핵심 업무인가와 함께 무엇을 해야 성과가 잘 나오는지를 깊이 있게 고민해봐야 한다. 계획을 세울 때는 A 행동이 성과에 영향을 가장 많이 준다고 생각했지만 실제로 업무를 하다보면 현실과 맞지 않은 경우도 있다. 또 KPI를 경영진이 일방적으로 정하거나 요구하는 경우가 많다. 이직이나 입사를 할 때 개인들은 자신의 목소리를 내기 힘든 경우가 많다. 어떤 회사는 디자이너에게 수주영업을 KPI로 삼았는데 디자이너의 의사와는 달라 결국 퇴사를 하는 경우도 있다. 따라서 이직이나 입사할 때는 CEO가 요구하는 KPI와 자신의 생각하는 KPI를 적절히 조화시키는 것이 중요하다.

또한 KPI의 평가를 통해 연봉조정이나 승진, 인센티브 등으로 공정하게 활용할 수 있어야 의미 있고 가치 있는 제도로서 자리 잡을 수 있으므로 경영진이나 관리자의 확실한 의지가 중요하다.

 

 

바람직한 목표 설정 방법

 

1, 구체적인 목표: 목표는 구체적인 결과에 집중해서 명확히 기술되어야 한다.

(매출액 증대 -> 매출액 15% 증대)

2, 측정 가능한 목표: 목표는 양적인 기준으로 측정 가능해야 하지만 적어도 주관적 평가를 배제할 수 있어야

한다. 고객만족도를 측정하는 경우 이를 단순히 설문조사를 활용할 것인가 아니면 제품의

흐름을 추적해 신규제품의 M/S나 반품률/반품금액 등으로 대신할 수도 있다.

3, 실천 가능한 목표: 목표 달성을 위해 실제적으로 실천 가능한 계획이 정의되어야 한다.

(구체적으로 어떤 근거에 의거 이에 합당한 목표를 세워야지 단순히 다른 동종사를 벤치마킹

하해 동사 대비 Gap줄이기는 합당한 목표가 아니다.)

4, 적절한 목표: 경영목표 달성에 공헌하는 명확한 목표여야 한다.

(경영목표는 장기적으로 신규제품의 성장률인데 성과지표는 이익만을 강조하여 판매사원이

이익이 많이 나는 사양상품인 구제품을 판매하는 문제를 가져와서는 안 된다.)

5, 시한을 정한 목표: 목표를 달성하고자 하는 기간을 명시해야 한다.

(달성 목표가 1년 이상인 경우에는 측정하기가 곤란하고 이를 평가에 적용하기도 어려워지므로

되도록 장기적인 목표는 업무 프로세스의 효율화 등으로 대처할 필요가 있다.)

 

 

 

 

 

 

Part 3

기업사례

KPI 혁신해 신뢰 높인 신한은행

VS KPI 자체가 역량 개발인 자포스

 

신한은행은 그동안의 관행을 바꾸고 수익성과 고객지향으로 KPI를 혁신했다. 자포스는 핵심가치를 제대로 반영하는 조직문화를 만들기 위해 직원 각자가 일주일에 한 가지씩 개선활동을 한다. 한 사람이 일주일에 하나씩 개선을 하면 회사 전체로는 1년에 5만 건 이상을 개선할 수 있게 되는 것이다.

 

 

신한은행이 핵심성과지표(KPI) 산정 방식을 확 바꾸기로 했다. 신한은행은 지난 3월 고객자산 성과분석 시스템을 개발해 1만 4000명의 전 직원에게 적용한다고 밝혔다. 이 시스템으로 예금, 적금은 물론 펀드, 신탁 같은 투자 상품까지 각 고객이 가입한 모든 상품의 종합 수익률을 낸다. 신한은행과 거래하는 고객 모두가 대상이다. 고객 수익률에 따라 영업점과 직원들의 순위가 1위부터 꼴찌까지 매겨지고 영업점과 소속 직원의 핵심성과지표에 반영된다. 사실 그동안 금융권은 고객의 이익보다 회사의 이익을 챙긴다는 비판을 받아왔던 게 사실이다.

신한은행은 그동안의 관행을 바꾸고 수익성과 고객지향으로 KPI를 혁신하겠다는 것이다. 기존에는 상품 판매 개수로 평가하던 것을 판매 상품의 수익성으로 초점을 맞추고 고객수익률을 전 직원 평가에 반영하기로 한 것이다. 신한은행은 올 5월을 목표로 이와 같은 수익성에 초점을 맞춘 KPI산정 시스템을 마련하고 있다. 국내 은행 사로는 첫 시도이다.

 

 

말뿐 아닌 실천으로 옮긴 고객중심경영

신한은행은 이미 지난해부터 고객에게 판매한 예, 적금, 카드, 방카슈랑스, 펀드 등의 숫자보다 판매 된 상품이 수익성을 많이 낼수록 더 좋은 실적을 제공했다. 이번 KPI 산정방식의 프로그램화는 이를 더욱 정교 화하는 작업리라는 설명이다. KPI 산정 방식 정교화는 비단 신한은행에만 적용되는 것은 아니다. 앞서 신한금융투자에서부터 이 같은 모델을 실시했다.

신한은행의 한 관계자는 신한금융의 기업문화는 왜 내가 이일을 해야 하느냐에 초점을 맞추고 있다. 결국 고객이 은행에 맡긴 돈을 어떻게 더 불려주느냐가 관건이다. 상품을 대량으로 판매하는 것이 중요한 게 아니다 라면서 이는 신한금융의 슬로건인 따뜻한 금융과도 일맥상통한다고 말했다.

신한은행은 이처럼 KPI 산정 방식을 혁신하게 된 배경은 첫째, 미래를 함께하는 따뜻한 금융이라는 신한금융 그룹의 미션에 따른 것이다. 또한 시대적인 흐름이 자사의 수익성뿐 아니라 고객의 수익목표를 달성할 수 있도록 지원해야 하는 것으로 바뀌고 있고 고객이 믿고 맡긴 자금을 잘 운용해야 한다는 사명에 따른 것으로 볼 수 있다.

신한은행 임 영진 부행장은 겉으로만 말로만 고객 중심의 자산관리를 외쳐선 이제 은행도 살아남기 힘들다. 다른 금융권과 마찬가지로 은행업에서도 자산관리의 중심은 결국 수익률이라며 새로운 시스템을 시작하면서 수익률 관리를 잘하는 역량 있는 직원을 가려내는 효과도 기대하고 있다고 강조했다.

 

 

자포스, 점검이 아닌 육성을 위한 KPI

당신은 이 회사와 상품 또는 서비스를 친구나 주변 사람들에게 추천하시겠습니까? 자포스의 직원들은 고객에게 하는 이 질문이 유일한 평가항목이다. 세계 최대 온라인 신발 쇼핑몰 자포스닷컴은 창립 10여년 만에 업계 최고의 자리에 올랐다. 이러한 비결은 결국 고객이 만족을 넘어 감동을 하고 그것을 다른 사람들에게 알리거나 추천하고 싶어 했기 때문일 것이다. 궁극적으로 기업이 존재하는 핵심가치를 직원들의 평가항목으로 설정하고 그것이 조직에 잘 녹아들게 해 실제업무에 반영될 수 있도록 하는 것이 자포스의 목표다.

이를 위해 자포스는 10가지 핵심가치가 있다.

첫째, 고객 감동서비스를 실천하자.

둘째, 변화를 수용하고 주도하자.

셋째, 재미와 약간의 괴팍함을 추구하자.

넷째, 모험심과 창의성 그리고 열린 마음을 갖자.

다섯째, 배움고하 성장을 추구하자.

여섯째, 커뮤니케이션을 통해 솔직하고 열린 관계를 만들자,

일곱째, 확고한 팀워크와 가족애를 갖자,

여덟째, 최소한의 것으로 최대한의 효과를 만들자.

아홉째, 열정적이고 단호하게 행동하자.

열 번째, 늘 겸손하자.

자포스는 핵심가치를 제대로 반영하는 조직문화를 만들기 위해 직원 각자가 일주일에 한 가지씩 개선 활동을 한다. 한 사람이 일주일에 하나씩 개선을 하면 회사 전체로는 1년에 5만 건 이상을 개선할 수 있게 되는 것이다.

 

 

경영철학이 KPI로 연계

대부분의 쇼핑몰에서 KPI는 매출액이나 매출이익으로 정해진다. 당연히 기업은 더 많은 판매를 해야 하곻 수익을 높여야 한다. 그래야 지속성장 할 수 있기 때문이다. 그러나 자포스는 기업의 입장이 아닌 업의 .본질에서 질문을 했다. 고객이 만족을 하고 다른 사람에게도 추천하고 싶을 정도인가라는 것이다. 그랬기에 한 번 물건을 판매한 고객에게 다양한 사후서비스를 제공할 수 있었고 그것이 자포스의 기적적인 성공을 일궜다.

사실 자포스가 급성장한 것은 하나의 고객서비스에서 비롯된 것이다. 한 여성 고객이 아픈 어머니를 위해 자포스에서 신발을 구입했다. 그러나 신발을 신어보지도 못하고 어머니는 세상을 떠나고 말았다. 정신이 없는 상태에 있던 그녀에게 자포스의 이메일이 도착했다. 신발을 구입해주셔서 감사하며 신발이 마음에 드는지에 대한 내용이었다. 그녀는 자포수에 이렇게 답장을 했다. 아픈 어머니를 위해 구입했지만 신어보지도 못하고 세상을 뜨셨다. 반품처리해주면 고맙겠다는 말이었다.

얼마 후 자포스는 택배 직원을 보내 반품처리를 해주었고 그와 함께 한 다발의 꽃과 위로편지를 전달했다. 감동을 받은 그녀는 2007년 7월 7일 그 내용을 자신의 블러그에 올렸고 이 내용은 SNS를 통해 확산이 되면서 널리 알려졌다. 작은 쇼핑몰이었던 자포스는 순식간에 유명한 회사가 됐다. 현재 자포스는 신발만 판매하는 것이 아니라 의류종합쇼핑몰로 재탄생해 여전히 화제를 몰고 다니는 기업으로 성장했다. 그러나 지금의 자포스가 있기까지 이 일화는 하나의 기폭제가 될 수 있었지만 지속적으로 성장을 해올 수 있었던 것은 결국 업의 본질에 입각한 KPI가 기업문화로 자리 잡아 직원들 행동에 녹아들었기 때문일 것이다.