낭비체질 개선으로 원가혁신 도전

낭비체질 개선으로 원가혁신 도전

 

 

 

낭비체질 개선으로 원가 혁신 도전

제조업의 저성장 기조가 장기화하고 있다. 새해의 전망도 밝지 않다. 이러한 정체기를 타ㅑ파하기 위해서는 어떻게 해야 할까. 현장에서 필요한 핵심적인 역할은 낭비체질을 개선하고 고품질을 실현하려는 꾸준한 노력이다. 성과악화나 역량잠식, 활력침체의 악순환을 벗어나기 위해서는 현장의 낭비 감지력과 함께 원가 개선을 위한 집중력, 추진력이 필요하다. 원가혁신을 위한 체질개선 방안을 알아보고 이를 업무에 적용시켜보자.

 

Part 1, 로스 코스트 매니지먼즈

강한 현장으로 체질을 개선하라.

 

Part 2,휴먼 에러와 불량 제로

현장 프로에 도전한다.

 

Part 3,모럴 향상 어프로치

조직모럴의 힘으로 성장하는 조직 만들기

 

 

 

 

Part 1, 로스 코스트 매니지먼즈

강한 현장으로 체질을 개선하라.

 

최근 국내외 정세가 심상치 않다. 대외 경제 의존도가 높은 우리나라는 엔저로 인해 당장 수출 등 주력산업에 타격을 받고 있다. 특히 중국에 대한 의존도가 높은 상황에서 중국의 성장둔화로 앞길이 험난하다는 우려도 나오고 있다. 원가 혁신을 통해 경쟁력을 강화하지 않으면 생존경쟁에서 밀릴 수밖에 없는 상황이다.

 

강한 현장이란 어떤 현장일까. 25년 간 일본 파나소닉, 히타치제작소, 오므론 전장을 비롯해 현대자동차, 삼성전기 등의 현장을 컨설팅해온 나까자키 마사루 론드 어플리 웨어 대표 컨설턴트는 현장 력을 강조한다. 나까지키 컨설턴트는 현대와 삼성 모두 훌륭한 회사지만 관리 자급 인력의 능력에 비해 현장 근로자들의 실력이 아쉬운 측면이 많다며 현장의 경쟁력인 현장력을 길러야 제조 성과와 직결되며 한국경제의 지속적인 성장을 기대할 수 있다고 설명했다.

 

 

괴로운 20년 동안 얻은 것

 

일본의 역우 그동안 괴로운 20년 동안의 시간을 보내며 원감절감을 지속해온 결과 최근 제조현장이 확실히 살아나고 있다. 나가자키 컨설턴트는 ‘최근 일본 도요타의 이익이 2조 엔을 기록한 것은 엔저 현상에 따른 수출증가 때문이 아니라 원가 절감에 따른 이익이며 달러당 80엔이어도 이익을 낼 수 있어야 한다는 전제 하에 혁신을 해온 결과라고 설명했다. 일본은 거의 100%에 가까운 기업에서 소집단 활동을 하며, 5~10%의 원가는 현장에서 알아서 혁신하는 등 현장력이 뛰어나다는 강점을 갖고 있다. 현장력을 비즈니스 모델로서 내세우는 수준이다.

일본에 비해 한국경제는 수출의존도가 높다. 수출 대 GDP 비율을 보면 한국이 47%에 달해 OECD 국가 중 최고 수준이고 일본은 13% 정도로 낮은 편이다. 따라서 어떤 나라보다 해외경기와 환율의 영향을 많이 받을 수밖에 없다. 특히 가장 큰 시장인 중국 시장이 관건이다. 엔저 현상에 따라 일본 제품과 한국 제품의 가격차이가 거의 없어진 상태라 품질경쟁과 가격경쟁에서 열세라는 평가다. 이러한 상황에서 한국 기업들의 원가혁신을 위한 체질개선은 생존이 걸린 절실한 상황일 수밖에 없다.

 

 

품질을 높여 비용을 삭감하라.

 

이러한 상황에서 우리 기업이 살아남기 위해서는 원화의 강세 상황에서도 살아남을 수 있는 철저한 원가혁신이 필요하다. 원가혁신에는 두 가지 방법이 있다.

첫 번째로 품질을 높여 비용을 삭감하자는 것이다. 가장 건전한 방법의 개선활동으로 체질개선을 하는 방법이다.

두 번째로 인력을 구조조정하거나 협력업체를 쥐어짜는 방식의 코스트 매니지먼트다. 가장 방법이지만 장기적으로 부작용이 만만치 않다. 마치 다이어트를 할 때 무조건 굶거나 원 푸드 다아어트를 하면 단기적으로는 쉽게 빠지지만 요요현상 등 다양한 부잒용을 겪는 것과 마찬가지다. 좀 더 힘들지만 반드시 해야 하는 건강한 혁신활동에 집중해보자.

로스 코스트 매니지먼트는 제조현장의 경영툴이다. 그러한 의미에서 기존의 프로젝트 활동, 소집단 활동과는 다르다.

 

 

 

로스 코스트매니지먼트

 

물류로스

설비로스

작업로스

재료로스

업무로스

물건(제품)로스

 

Loss(낭비)를 Cost(비용)으로 정량화해 발견

발견된 로스로 도구(Tool)를 사용해 확실히 제거

지속적 개선의지를 가지고 다음 사이클을 반복

 

 

 

로스를 코스트로 계산하라.

 

로스란 각 생산요소에 있어 인풋과 아웃풋의 차이를 의미한다. 인풋은 이상이고 아웃풋은 현실이다. 예를 들면 설비를 100시간 가동하고 싶지만 실제는 60시간 밖에 가동하고 싶지만 실제는 60시간 밖에 가동하지 못한다면 40%가 로스에 해당한다. 또 원래는 작업자를 8시간 일하게 하고 싶지만 준비교체, 작업자의 속도차이, 휴먼에러 등으로 실제는 6시간 밖에 일하지 않는다면 25%으 로스가 발생한 것이다.

모노즈쿠리(제조)에는 40가지의 로스가 있다. 또 각각의 로스를 없애는 툴이 존재한다. 로스를 없애려면 로스의 원인, 발생 매커니즘을 명확화하고 구체적인 추진방법을 스텝으로 나타낼 수 있어야 한다. 재해제로 어프로치, 실ㅊ턴 5S어프로치, 모럴 향상 어프로치 등 21가지의 툴을 통해 확실한 개선 성과를 창출할 수 있다.

로스를 세부적으로 보면 공정의 로스, 작업의 로스, 준비교체 로스, 검사의 로스, 보전의 로스, 휴먼에러 로스, 교육, 훈련 로스, 설비의 로스, 업무의 로스, 불량의 로스 등으로 나눌 수 있다.

이러한 로스를 수집해보면 주로 시간이나 개수, 무게 등으로 표현될 수 있다. 그러나 그 상태로는 로스의 크기, 경영효과에 대한 공헌도를 알기 어렵다. 기업 활동의 핵심은 돈, 코스트에 있다. 따라서 로스도 코스트로 환산해야 하는 것이 당연하다. 로스를 코스트로 환산한 것을 로스 코스트라고 한다. 로스를 코스트로 환산하는 것을 통해 전 공장과 전 현장의 로스의 크기를 파악할 수 있고 경영에 미치는 영향을 파악할 수 있다. 또한 현장 한 명 한명의 코스트 위식을 양성할 수 있다. 이때에 로스는 연쇄되기 때문에 그 연쇄를 파악해야 한다. 왜냐하면 로스를 방치하면 로스는 로스를 낳아 이익이 나지 않는 현장으로 변모하기 때문이다.

만약 순간정지가 발생하면, 순간정지를 리셋하기 위해 사람이 이동하고 생산량이 부족해지며 이에 따라 생산시간을 연장하게 된다. 설비 정지로 인해 가용 설비가 줄어들면 새로운 설비를 도입하고 이에 따라 인력을 추가해야 하는 등 로스는 연쇄적으로 커진다. 따라서 로스를 코스트로 환산할 때는 로스의 연쇄를 파악해야 한다. 또 무엇이든 마감이 있듯, 낭비는 월 단위로 계산해야 로스를 개선했을 경우도 성과로 계산할 수 있게 된다.

 

 

원가절감의 스토리를 창출한 활동이다. 개선을 이익에 직결시키기 위해서는 원가절감의 스토리를 명확히 해야 한다. 또한 개선대상을 결정할 때는 개선스토리를 활동 콘셉트라고 한다. 예를 들어 순간정지를 개선하는 경우 목적은 인원감소, 설비감소, 불량을 줄이는 것이다. 이처럼 개선활동 전에 활동의 컨셉을 작성하는 과정을 통해 활동이 이익과 직결될 수 있도록 한다. 이 과정을 통해 개선 대상의 우선순위를 정학 활동 컨셉이 잘 드러나도록 한다.

개선그룹을 결정할 때는 개선 대상에 대해 멤버를 나누어 3~5명의 그룹을 만든다. 각 그룹에 강사를 배정하고 난이도가 높은 테마의 경우 엔지니어 등 통합팀을 편성한다.

개선한 로스를 성과라고 하는데 그 중에서 원가를 절감한 부분을 효과라고 한다. 개선테마는 어떻게 효과를 낼 것인가를 검토한 후 선택한다. 로스 코스트 매니지먼트는 이처럼 활동을 통해 실질적인 이익을 마들어내는 과정이다. 어떤 현장이든 완벽한 회사는 없다. 자만을 버리고 힘든 시기를 이겨내기 위해 준비해나가야 한다.

 

로스 코스트 매니지먼트의 7 Step

로스의 정의

계산신의 작성

Loss의 수집

Loss=Map 작성

개선대책 결정

개선 실시

개선 평가

 

 

 

 

Part 2,휴먼 에러와 불량 제로

현장 프로에 도전한다.

 

현장력이 있는가? 그렇지 않은가의 차이는 휴먼에러가 얼마나 발생하고 있는지의 정도와 직결된다. 마치 프로골퍼와 아마추어골퍼의 차이와도 같다. 프로는 샷의 미스가 적지만 아마추어는 편차가 심하다. 작업현장을 프로의 현장으로 만들어야 하는 이유다.

 

 

휴먼에러는 한마디로 실수라고 표현하는 것인데 휴먼에러를 발생시킨 본인은 인식 자체가 없는 경우가 많다. 따라서 휴먼에러 대책의 첫걸음은 휴먼에러를 본인에게 인식시키는 것이다. 그것만으로도 약 80%의 휴먼에러를 삭감할 수 있다.

 

 

휴먼에러는 동작으로 발생한다.

 

휴먼에러의 원인은 결국 실스를 일으키는 동작이다. 따라서 휴먼에러를 없애기 위해서는 휴먼에러를 발생시킨 동작을 규제할 필요가 있다. 그러나 연속되는 동작은 불확실함을 증가시키므로 휴먼에러를 발생시킨 동작 순서에 따라 실수가 발생하기 쉬우므로 동작 순서를 명확하게 하고 순서를 말하며 동작을 진행한다. 하지 말아야 할 동작을 하지 말아야 하기 때문에 휴먼에러 교육에는 NG/OK 시트를 활용하는 것이 유용하다.

휴먼에러는 표준이 없는 부분에서 주로 발생한다. 또한 결국 사람의 손으로 진행하는 수작업에서 발생하게 된다. 수작업은 단순 수작업, 설비취급 준비교체, 검사작업 등으로 나눌 수 있다. 실제로 휴먼에러가 많이 발생하는 현장을 가보면 인간의 한계를 넘는 작업을 작업을 강요하는 경우가 많다. 사람의 집중력의 한계가 15분이라면 작업자에게 1시간 이상의 집중력을 요구하는 작업을 하게 한다면 분명 휴먼에러를 발생시킬 가능성이 높은 것이다. 실수를 줄이라는 말로 질책만 할 뿐 평규적인 사람의 한계를 넘는 작업을 계속 가져간다면 휴먼에러를 줄이기 힘든 것이 현실이다. 인간의 한계를 넘는 작업은 자동화하거나 현실적인 기준으로 조절하는 것이 필요하다.

 

 

아무도 지키지 않는 표준을 준수 가능한 표준으로

 

까다롭고 어려운 작업의 공통점이 뭘까? 사람이 작업을 할 때 까다롭고 어려운 작업의 특징은 표준화, 수치화되어 있지 않는다는 공통점을 갖는다. 표준화, 수치화되어 있디 않기 때문에 작업할 때마다 애매하고 작업자마다 달라 휴먼에러가 발생하기 쉬운 것이다.

작업을 개선하기 위해서는 애매함과 곤란한 작업을 배제시키는 것이 중요하다. 애매한 작업 지시는 제품 품질의 편차를 유발하기 때문이다. 지시의 애매함을 제거하기 위해서는 지시를 정량화하고 설비를 명확하게 정하며 작업자가 외관을 보고 판단할 수 있는 샘플을 만들어야 한다. 또 작업자에게 힘들다고 느껴지는 작업 리스트를 작성하게 해 그것을 하나씩 개선해나간다. 또한 명확한 표준이 있다고 하더라도 아무도 지키지 않는 표준일 가능성이 높다. 일반적으로 종이에 항목별로 기재된 상세한 표준은 아무도 읽지 않거나 현장의 실태와 달라 아무도 지키지 않는 표준이 될 확률이 높다. 이러한 문제를 해결하기 위해서는 표준정비 7 STEP으로 접근을 해야 한다.

표준을 개선하는 방법은 아무도 지키지 않는 표준을 모두가 준수할 수 있는 표준으로 개선해 나가는 일이다. 아무도 지키지 않는 현재의 표준은 본래의 표준으로 복원시키고 다음으로 작업을 개선하는 과정을 거친다. 이 때에는 4가지 원칙을 지켜야 한다. 애매함의 제거, 어려운 작업의 제거, 조정의 조절화, 판단 기준의 명확화 등이다. 이를 통해 하기 쉬운 작업으로 바꾸고 불량이 발행하기 쉬운 작업을 없대 이상적인 표준을 만든다. 이것을 표준화해야 하는데 마무리는 동작을 개선하는 방법으로 진행한다.

이렇게 마련한 표준은 비디오 매뉴얼로 만들어 작업자를 교육, 훈련을 시키는 것이 효과적이다. 비디오 표준을 마련할 때는 일단 보는 내내 재미가 있어야 한다. 또한 손끝에서 무엇을 하고 있는지 세세한 손의 동작까지 잘 보여야 하기 때문에 작업자의 시선에서 볼 수 있게 촬영한다. 비디오 매뉴얼을 통해 눈으로 익힌 동작은 훈련을 통해 몸으로 익혀야 한다. 훈련은 트레이닝센터에서 훈련키트를 사용해 몸으로 익힐 수 있도록 한다. 그러나 이러한 과정을 통해 표준이 완성돼도 안심해서는 안 된다. 개선의 누락이 분명 있기 때문이다. 이상을 발견하고 대책을 세우는 것을 반복하는 작업을 통해 표준은 더욱 완전한 실태로 성장해가며 휴먼에러를 줄이고 고품질의 제품을 실현해나갈 수 있을 것이다.

 

 

 

휴먼 에러를 발생시키는 3가지 요인

 

1, 작업장이 어수선하다.

불필요한 물건이 있다.

적치장소, 적치방법이 정해져 있지 않다.

적치장소, 적치품 양쪽에 표시가 없다.

 

2, 작업표준이 정비되어 있지 않다.

순서가 통일되어 있지 않다.

시지에 애매한 부분이 있다.

작업하기가 힘들다.

조정 작업이 있다.

판단기준이 명확하지 않다.

동작까지 규제하고 있지 않다.

치 공구, 비품의 수명관리가 철저하지 않다.

복장, 청소도구의 크린도 관리를 하고 있지 않다.

포준이 문서만으로 존재하는 등 표준을 이해하기 힘들다.

 

3, 교육, 훈련의 체계가 부족하다.

표준준수의 의미를 교육하고 있지 않다.

훈련센터가 없다.

비디오 매뉴얼을 활용하고 있지 않다.

훈련키트가 없다.

 

 

휴먼에러 제로 어프로치

 

STEP		STEP명	개 요
확인	0		과거 1~3년 간 발생한 휴먼에러를 조사하고 실패를 파악(건수, 손해금액) 휴먼에러를 발생 모드별로 분류하고 워스트 1,2,3,을 결정한다. 작업자에게 휴먼에러의 실태를 알리고 휴먼에러를 발생시켰을 때는 자기신청을 하도록 의뢰한다.
초기 (최초)	1	NG/OK시트	1, 워스트부터 NG/OK시트를 작성하고 작업자에게 교육한다. 2, 새롭게 발생한 휴먼에러에 대해서도 NG/OK시트를 작성하고 작업자에게 교육한다.
재발	2	동작확인 시트작성	NG/OK시트로 교육했음에도 재발한 휴먼에러는 동작확인 시트를 작성하고 휴먼에러 발생작업에 대해 새롭게 확인 동작을 추가한다.
재개발	3	표준정비	휴먼에러를 발생시키는 동작을 규제하고 작업을 통일한다. 작업의 어려움, 조정 작업, 판단작업을 개선한다. 치 공구 관리를 철저히 한다.
	4	환경정비	불요품을 배제하고 물건의 적치방법을 결정, 적치장소, 적치물 모두 표시한다. 부재료를 나누어 넣는다. 기트 공급을 한다.
	5	Full Proof 설치	재발하고 있는 휴먼에러에 대해 Full Proof를 설치한다.
대책	6	개인관리	개인평가, 자격평가, 자질평가를 통해 재배치 또는 교육훈련 노동환경을 정비한다. 일일 컨디션 관리를 철저히 한다.
관리	7	현장관리	휴먼에러가 발생한다면 초기인지 재발인지로 나눈다. 초기라면 NG/OK시트를 작성하고 작업자 교육을 한다. 재발이라면 휴먼에러 대책 시트로 휴먼에러 요인을 찾아 대책을 실시한다.

 

 

 

 

Part 3,모럴 향상 어프로치

조직모럴의 힘으로 성장하는 조직 만들기

 

개선, 혁신활동이란 인재육성의 활동이며, 그 프로세스를 중요시하는 마음가짐이다. 또한 일단 활동을 시작했다면, 과거의 방식을 잊고 배우고 실천해야 한다. 이를 통해 조직의 모럴을 향상시켜 지속적으로 성장하는 조직을 만들어 나가야 한다.

 

매슬로우의 5가지 욕구 이론에 따르면 모럴이 높고 낮음은 그 사람이 어떤 욕구 수준에 기반을 두고 행동하고 있는가에 따라 판단이 가능하다고 한다. 즉 모럴이 높고 낮음은 그 사람을 보는 사람과의 상대적 위치관계로 판단이 된다. 모럴은 만족감에 따라 유지되고 불만의 축적에 따라 떨어지며 동기부여에 의해 올라가기 때문이다.

모럴은 개인의 모럴과 집단의 모럴이 있는데, 실제로 개별적으로 한 사람, 한 사람을 보면 모럴이 높은데, 집단이 되면 확 달라지는 경우가 있다. 그러나 현장에서 더욱 중요한 것은 집단의 모럴이다. 집단의 모럴이 모여 조직의 모럴이 되는데 조직이란 함께 했을 때 시너지를 낼 수 있어야 지속가능하게 존재할 수 있기 때문이다.

 

 

모럴 수준 높은 성장하는 조직 만들기

 

집단의 행동이 바뀌면 모든 사람의 행동이 바뀌고 조직의 행동이 바뀐다. 조직의 모럴을 올리기 위해서는 불안감을 없애고 적절한 목표를 설정하며 성공체험이 중요하다. 어려움에 도전하고 자신의 힘으로 그것을 극복해냈다는 체험은 하면 된다. 라는 자신감을 깊이 느끼게 한다. 사람은 실패가 연속되면 다음에도 다시 실패할 수 있다는 부정적인 생각에 휘말려 결국 도전할 의욕을 잃어버리게 된다. 따라서 연속실패를 하지 않도록 실패를 통해 배운다는 점을 가르치고 너무 높은 목표보다는 작은 성공체험을 거듭해나갈 수 있도록 함께 생각해나가는 문화를 만들어야 한다.

나까자키 마사루 론드 어플리웨어 대표컨설턴트는 조직이 지속적으로 성장하기 위해서는 대중요법 형 조직이 아닌 학습하는 조직으로 바뀌어가야 한다고 강조한다. 대중요법 형 조직은 합리주의와 스페셜리스트 중시의 기능별 조직으로 구성돼 있으며 역할과 규칙이 증가한다. 또한 문제에 대해 조직으로 배우지 않고 책임을 전가하는 문화가 형성돼 있다. 이는 조직의 불안감을 높이고 도전정신과 실행력을 갉아먹는 문화를 만든다.

이에 반해 학습하는 조직은 비전을 공유하고 자기계발 및 자기 개혁 기능을 갖고 있다. 또 유기적인 네트워크 구조를 갖추고 강력한 프로의식과 팀워크를 발휘한다. 생각하고 의사결정하고 실행하고 성찰하는 기능이 결합된 조직으로 조직 학습의 장애를 제거하는 용기를 갖고 있다. 사람은 학습을 통해 성장한다. 그러나 어느 정도 성장한 후에는 성장 속도가 급격하게 떨어지는 경우가 생기며 매너리즘에 빠지기 쉽다. 이 때 필요한 것이 조직의 힘이다. 그굽토의를 통해 고민을 공유하고 함께 생각하고 자신이 생각지 못했던 아이디어를 얻으며 조직의 시너지를 발휘하게 된다. 이러한 과정이 모럴의 수준을 높이고 지속적으로 성장하는 조직을 만드는 지름길이다.

 

 

조직 전체의 모럴 수준 평가

 

	하 위	중위	상급	최상급
부하에 대한 신뢰	신뢰하지 않는다.	신용은 하나 신뢰하지는 않는다.	어느 정도 신뢰한다.	전면적으로 신뢰한다.
의사결정	Top이 실시, 명령계통에 따라 아래로 전달한다.	Top이 실시, 어느 범위 내에서는 현장이 실시	Top이 실시, 개별문제에 대한 결정은 현장이 실시한다.	조직전체에서 실시의사가 통합되어 있다.
커뮤니케이션	전혀실시되지 않는다.	거의 실시하지 않는다.	조직의 위헤서 아래로 아래에서 위의 2Way 커뮤니케이션	상하방향뿐 아니라 일원 간에도 실시한다.
동기부여	공포와 위협, 징벌과 보상	보상과 징벌, 징계를 암사한다.	보상, 때에 따라 징벌을 하며 어느 정도 경영에 참가한다.	보상제도의 책정, 목표설정, 목표달성 과정의 평가까지 참가
통제기능	Top에게 집약	Top에게 집중, 어느 정도의 권한 위양	상당한 부분이 위임	현장의 직장 단위까지 책임을 분담
비공식 조직	공식적 조직목표에 방항하는 비공식 조직이 발생하기 쉽다.	비공식 조직은 존재하나 공식 조지그이 목표에는 반대되지 않는다.	비공식조직이나 공식 조직의 목표에 협조하는 경우도 있다.	공식 조직과 비공식 조직이 일치되어 목표달성에 함께 임한다.