실행한 혁신, 실행할 혁신

경영컨설팅

실행한 혁신, 실행할 혁신

루지에나 2015. 10. 10. 04:40

실행한 혁신, 실행할 혁신

혁신활동은 본능적으로 새로운 것을 추구하게 마련이다. 하지만 그 과정에서 잠시 멈춰 서서 중간점검을 해보자. 그동안 우리가 해온 혁신은 어떠하고 앞으로 어떠한 활동을 해나갈 것인가. 실행해온 혁신활동 중에서 우리가 복습하고 계속 실행해 나가야할 것은 무엇인가. 혁신활동은 무수한 유기적인 요소들의 결함이다. 혁신의 원칙도 중요하지만 자칫 혁신의 딜레마에 빠질 수도 있으므로 항상 유연성을 갖고 전략적으로 실행해나가야 할 것이다.

Part 1 실행한 실행할 그리고 실행될 혁신

혁신 신대륙을 열다.

Part 2 실행한 혁신 점검하기

탄탄한 기본기가 혁신성과 좌우

혁신의 한계와 가능성 엿보기

part 3 실행할 혁신, 실행될 혁신

혁신 딜레마 극복하고 더 성장하기

part 4 기업사례, IBM, Google

새로운 혁신을 창출해내는 두 가지 방법

Part 1 실행한 실행할 그리고 실행될 혁신

혁신 신대륙을 열다.

성공한 혁신은 공통점이 있다. 단순성, 놀라움, 구체성, 신뢰성, 스토리가 있다는 점이다. 그렇다면 과연 지금의 시대에 맞는 혁신은 무엇이고 어떠한 혁신을 통해 지속 성장해나갈 것인가. 창의력과 컨버전스가 주목받는 이 시대에 우리는 무엇을 창조해내고 무엇을 융합시켜나갈 것인가. 지금부터 새로운 혁신을 찾아가보자.

우리나라가 그 동안 실행해온 경영혁신 기법의 역사는 곧 우리 기업들의 혁신의 역사와도 맞물린다. 과거 1970년대에는 일본식 품질기법을 도입하며 생산 부문의 QC 활동과 분임조, 전사 TQC 등이 이뤄졌다. 이후 1980년대에 접어들면서 제조혁신역량을 확충하는 공장합리화, IE, VE, 5s 등이 확산됐다.

1988년 이후부터는 TPI, TPM 등 종합적인 생산성 혁신활동과 사무혁신이 본격적으로 시장됐다. 1990년대 중반을 넘어서면서 6시그마와 스마트폰 등 IT 기술의 발달과 함께 일하는 방식의 혁신이 화두로 부상했다. 주로 일본과 미국의 혁신활동을 빠르게 흡수하며 고도 성장해온 우리 기업들은 다시 고민에 빠졌다. 과연 지금의 시대에 맞는 혁신은 무엇이고 어떠한 혁신을 통해 지속 성장해 나갈 것인가 하는 점이다. 창의력과 컨버전스가 주목받는 이 시대에 우리는 무엇을 창조해내고 무엇을 융합시켜나갈 것인가.

혁신 신대륙을 위한 청사진을 그려라.

우리 기업의 현실에 맞는 혁신 계획을 수립하는 일부터 시작해야 한다. 혁신 계획수립은 혁신활동의 첫 번째 요소다. 혁신 계획을 잘 수립해야만 기업 전략에 맞게 혁신을 전개할 수 있기 때문이다. 한정된 자원을 효율적으로 배분하고 혁신 프로세스를 체계화할 수 있다. 그렇다면 혁신 계획은 누가 수립해야 할까? CEO와 함께 혁신을 담당할 임원이나 팀장 등이 함께 수립하고 책임져야 한다. 책임을 직접적으로 책임지는 사람이 없을 겨우 최고경영자에게만 그 책임과 권한이 집중될 수밖에 없는데 그만큼 한 사람에 의해 혁신의 성공과 실패가 좌지우지 되고 지속성도 장담할 수 없게 된다. 혁신은 기업 생존에 매우 중요한 영역인 만큼 그 권한과 책임도 적절히 분산시켜야 한다. 또 매년 단위로 3~5년 단위로 계획을 수립하고 매년 수정해나가야 한다. 시장은 빠르게 변화하고 기술의 변화는 속도를 따라가기가 힘들 정도다. 또한 정부의 규제나 경쟁사의 움직임 등을 파악해야 하므로 혁신 계획은 잦은 변화를 가져올 수밖에 없다.

혁신 계획과 그 결과는 상당히 밀접한 상관관계를 갖고 있다. 혁신적인 기업의 대표면사인 P&G 도 한 때는 혁신전략이 전무했다고 한다. 어떠한 우선순위도 세우지 않은 채 프로젝트를 시작했고 때문에 혁신활동에 쏟은 노력은 헛수고로 돌아가기도 했다. 하지만 혁신 전략을 체계적으로 수립하고 난 뒤에 혁신 목표와 타깃 시장, 전략과 평가기준을 충족하는 혁신 프로세스를 시작하게 됐다. 그 결과 혁신활동이 개선되고 획기적인 혁신을 이룰 수 있었다. 기업 활동이 성공적이었던 원인을 파악하고 앞으로도 성공적으로 기업 활동을 하기 위해 필요한 개선 요소를 파악해야 혁신 계획을 제대로 세울 수 있다.

혁신 점검하는 혁신지표

혁신 활동을 실행하기 전 그동안의 혁신활동을 평가하고 점검하는 과정은 매우 중요하다. 이를 위해서는 그동안의 기업 활동에 따른 혁신 지표를 점검하는 일이 중요하다. 보편적인 혁신 지표는 존재하지 않지만 가장 많이 사용하는 혁신지표는 다음과 같다.

신제품이나 서비스로 인한 수익률

제품이나 서비스에 대한 고객만족도

준비 중인 아이디어나 콘셉트 개수

R&D 비용이 매출에서 차지하는 비율

정해진 기간 동안의 신제품/ 서비스로 인한 판매율

출시된 신제품이나 서비스 개수

신제품이나 서비스의 투자수익률

R&D 프로젝트 개수

혁신에 적극적으로 헌신하는 직원수

신제품이나 서비스로 인한 수익증가

전체 신제품/ 서비스 포트폴리오가 성장목표를 달성할 가능성

신제품/ 서비스로 인한 시장점유율 변동

전체 신제품/ 서비스 포트폴리오의 순현가(NPV)

끈기와 유연성으로 혁신 실행

이러한 혁신지표를 바탕으로 우리 기업의 실행한 혁신을 평가, 점검하고 앞으로 실행해야 할 혁신활동을 계획해볼 수 있을 것이다. 실행해야 할 혁신은 과거의 혁신과 다른 새로운 혁신을 의미하는 것은 아니다. 일반적으로 70%는 기존 혁신 활동을 그대로 가져가면서 복습, 강화하고 30% 정도는 새로운 혁신활동을 더해 리모델링해나가는 과정이다. 과거의 것도 지속 발전시켜나갈 수 있는 끈기와 새로운 것을 흡수할 수 있는 유연성과 실험정신이 합쳐져야 창의적인 혁신과 지속 가능한 성장이 가능할 것이다.

Part 2 실행한 혁신 점검하기

탄탄한 기본기가 혁신성과 좌우

혁신의 한계와 가능성 엿보기

우리 기업에서 그동안 실행해온 혁신은 무엇인가. 과연 그 혁신활동은 어떠한 과정을 거쳤고 어떠한 결과를 가져왔는가, 또 앞으로 어떤 결과를 가져올 것으로 예상되는가. 그동안 실행한 혁신을 점검해 더 효율적인 혁신 방향을 수립해 보자.

우리는 새로운 혁신 솔루션이 나오면 적극적으로 도입해왔다. 한국이 실행한 경영혁신 기법은 1980년대 이전과 그 이후로 크게 나뉜다. 1980년대 이전에는 일본 방식을 주로 도입해왔고 이후부터는 미국의 경영혁신 방식을 도입하기 시작해왔다.

차이는 도입 시기다. 일본 방식은 평균 20년 정도의 시간이 흐른 후 도입하기 시작했다면 미국의 경영혁신 기법은 5년 내로 곧바로 도입해왔다. 예를 들면 GE가 본격적으로 6시그마를 도입한 것은 1995년이었고 삼성 SDI가 6 시그마를 본격 도입한 것은 1996년으로 불과 1년여의 차이밖에 없을 정도다.

이처럼 우리가 새로운 혁신활동을 적극적으로 받아들이고 적용한 결과 빠른 성장을 거듭해오며 일본의 경쟁력을 능가하는 분야도 점점 많아지고 있다. 문제는 새로운 혁신기법 도입이 기본 혁신활동은 탄탄한 기반 위에서 이뤄졌느냐 하는 점이다.

실행한 혁신에 정답이 있다.

손 욱 서울대 융합과학기술대학원 초빙교수(전 농심회장)는 기업이 경쟁력을 가지려면 먼저 3정 5S와 같은 혁신의 기본기가 탄탄해야 한다며 삼성전자가 강한 이유는 5S를 매우 강조하는 경영자로 유명하다. 대표적으로 신라호텔의 화장실은 5S의 교본으로 불릴 정도라고 한다. 이건희 회장이 5S를 이토록 강조하는 이유가 무엇일까. 모든 혁신활동의 시작이자 마무리이기 때문이다.

현장의 5S가 엉망인 채 6시그마, TRIZ 등을 적용해보았자 기대한 만큼의 성과를 거두기 힘들다는 것이다. 프로세스 혁신(PL), 6시그마, VI, TRIZ 등 새로운 경영혁신 기법을 받아들이는 것보다 기존에 도입한 혁신이 잘 돌아가도록 만드는 일이 더욱 중요하다는 얘기다.

혁신의 기본이자 최종

5S 활동이란 정리, 정돈, 청소, 청결, 습관화를 의미한다. 사실 우리나라 어느 공장을 가더라도 이러한 표어를 많이 찾아볼 수 있다. 공장 곳곳에 플래카드가 걸려있고 각 장비나 기계마다 붙어 있어서 너무나 당연하게 여겨질 정도다.

때문에 5S를 강조하는 회사를 보면 혁신 수준이 떨어지거나 아주 초기에 있는 회사라고 생각하는 경향도 있다. 하지만 그것을 실제로 실행한다는 것은 쉽지 않다.

공장뿐 아니라 사무공장이나 가정에서도 3정 5S는 매우 유용하게 활용할 수 있다. 안전은 5S로 시작해서 5S로 끝난다는 말이 있을 정도로 모든 활동의 기본이고 지속적으로 강조되고 실천해야 할 무재해 운동의 시작이다. 5S가 잘 되지 않는 공장은 보통 근무 분위기가 침체돼 있고 문제해결도 거의 이뤄지지 않는 경향이 있다. 각종 리스크가 발생할 가능성이 높은 것이다. 많은 사람들이 업무의 30% 이상을 무언가를 찾다가 소비한다고 한다. 때문에 생산성과 효율은 매우 떨어질 수밖에 없다. 그러한 과정에서 발생되는 자그마한 리스크도 큰 문제로 확대될 가능성이 높다.

쾌적하고 안전한 근무환경을 유지해 생산성을 높이고 원가절감과 품질향상을 위한 첫걸음이자 마지막이다. 하지만 5S는 누구나 할 수 있지만 막상 실천하다보면 지속하기가 쉽지 않음을 알 수 있다. 때문에 5S에 무감각해지는 시기가 온다. 이 때 현장의 관리자는 현장에 5S가 DNA로 정착될 수 있도록 다양한 학습과 교육, 표준화 과정을 통해 정착시켜야 한다.

아무리 강조해도 지나치지 않은 5S 운동

정리

필요한 것과 불필요한 것을 구분하여 불필요한 것을 버리기 현장에서 필요한 것과 필요하지 않은 것을 구분해 현장별로 배포할 목록을 정해 현장에 붙인다. 계절이 바뀌면 옷을 새롭게 정리하듯 필요 없는 것은 모두 처분하거나 디지털화한다.

액션

포이트

대상구역 및 담당자 선정

이동, 반납, 폐기 기준에 의거 판정

필요한 것과 불필요한 것을 구분

공장 정리 레이아웃 작성

정품, 정량, 정위치 표지 부착

정돈

필요한 것을 누구라도 항상 꺼낼 수 있도록 시각화해 정리하는 것이다. 작업에 사용하기 쉽도록 용도에 따라 배치장소를 표준화하는 것이다. 물건을 두는 장소를 정하고 이를 표시하며 물건의 이름을 표기한다.

작업 공구는 빈도가 높은 순서로 적재

바닥에 두는 물건은 반드시 선으로 표시

선반에 두는 물건은 반드시 품명을 표시

서류, 보관함에는 내용물 표시

청소

오염원이 없는 상태로 작업장을 깨끗하게 유지하는 것 항상 깔끔하게 정돈돼 기분이 좋고 문제가 없는 현장을 유지한다.

매일 혹은 주중 청소 시간을 정해 업무의 일부로 여긴다.

청소구획과 책임자를 명확히 한다.

청소 방법을 표준화한다.

청소 용구를 적재적소에 배치한다.

청결

정리, 정돈, 청소, 상태를 계속 유지하거나 개선하여 누가 사용해도 쾌적한 느낌을 주도록 유지하는 활동이다.

작업복의 세탁과 세수 권유

머리나 손, 발톱 깨끗한 상태 유지

각종 유해 세균 살균 및 소독

5, 습관화

규정이나 규칙을 지속적으로 반복해 올바로 지키는 습관을 들이는 것이다.

습관화란 강요라고 생각하고 교육, 훈련

관리, 감독자가 현장을 순회하여 잘못된 점을 게시하고 지적, 개선

Part 2 실행한 혁신 점검하기

탄탄한 기본기가 혁신성과 좌우

혁신의 한계와 가능성 엿보기

과거에 이루어진 혁신의 한계는 무엇인가, 그동안 어떻게 변화했는가? 실행한 혁신에 대해 우리는 차분히 곱씹어보길 권한다. 이러한 과정이야말로 지속가능한 혁신을 만들어주는 원동력이 될 것이다. 혁신의 한계는 줄이고 가능성을 늘리는 전략을 찾자.

혁신 점검표 작성하기

혁신활동이 어느 정도 이뤄진 후, 보통 다음 혁신 프로젝트에 대한 관심이 집중된다. 하지만 그에 앞서 우리가 그동안 해온 혁신 프로젝트를 점검해보자. 직원 설문조사를 무기명으로 실시해서 솔직한 속마음을 들어보는 것도 필요하고 이와 함께 혁신 실행주체들에게는 다음과 같은 몇 가지 질문이 필요하다.

이 프로젝트가 정말로 필요했는가?

최종적인 성과(목표)에 어느 정도 도달했는가?

전반적인 일정관리는 어떠했으며 일정에 차질이 있었다면 원인은 무엇인가?

프로젝트를 완결한 후 고객에게 충분히 가치를 줄 수 있는 혁신이었다고 생각하는가?

프로젝트는 직원들 개개인과 조직에 도움을 주었는가?

프로젝트를 마무리한다면 지금이 바로 그 시기인가? 프로젝트를 계속 이어져나가게 하려면 무엇이 필요한가?

혁신 업무가 구성원들의 본 업무에 방해를 주었는가? 아니면 효율을 높여주었는가?

다음 혁신활동에서 가장 중요한 혁신 성공요인은 무엇인가?

이와 같은 주요 점검사항은 사실 혁신이 어느 정도 마무리된 이후가 아니어도 언제든지 필요하다. 오히려 혁신 활동을 하기 전 이러한 점검요소를 갖고 시작하는 것이 좋다. 혁신 프로젝트는 예측하기 힘든 상황이 자주 발생하므로 일정 주기를 정해놓고 자주 점검을 해 가고자 하는 방향과 가고 있는 방향을 확인할 필요가 있다.

혁신활동 결과를 지속관리 47%

국내 기업들은 실행한 혁신에 대해 어느 정도 관리가 되고 있을까? KMAC에서 각 기업의 혁신부서 담당자 100명을 대상으로 경영혁신 관련 설문조사를 실시한 결과 실행한 혁신에 대한 구체적인 성과 향상 방안을 제시하고 있다는 기업이 52%로 나타났다.

또한 혁신활동 이후 결과물에 대한 지속관리를 실시하고 있느냐는 질문에 47%가 그렇다고 응답했으며 이어 부통(29%), 매우 그렇다(15%), 아니다(7%), 전혀 아니다(2%) 정도로 조사됐다.

실행한 혁신활동은 자산화 되어 업무에 적용되고 있을까? 조사대상의 80% 이상은 보통 수준 이상으로 혁신활동의 결과가 자산화 되어 전 직원의 업무에 적용되고 있다는 결과로 상당히 높은 수준이다.

구성원 설문조사로 꼼꼼 점검

혁신활동 이후 긍정적인 내부 반응이 많을까. 부정적인 의견이 더 많을까? 설문조사 결과 혁신활동 이후 부정적인 내부 반응이 높다는 의견이 32%로 긍정적인 내부 반응 26% 보다 다소 높았다. 왜 이러한 결과가 나오는 것일까? 이는 예산이나 인력 등이 충분히 확보되지 않은 상태에서 혁신활동이 이뤄지기 때문이다. 뿐만 아니라 기업의 사업 구조나 전략, 정체성을 고려해서 실행한다는 응답이 30% 정도에 그쳐 이러한 것을 충분히 고려하지 못하고 있음을 보여주고 있다.

혁신활동은 업무의 생산성을 높이고 기업의 잠재성장 역량을 높이기 위해 주로 실시한다. 그렇다면 실행한 혁신에 대해서도 과연 이러한 목표에 어느 정도 부합했는지를 확인해볼 필요가 있다. 혁신 담당자 100명을 표본으로 조사한 설문에서 실행한 혁신활동의 결과가 업무 생산성을 향상시키고 있는가라고 질문한 결과 보통이다.(39%), 그렇다(21%), 아니다.(15%), 전혀 아니다(15%) 매우 그렇다(10%) 순으로 조사됐다. 실행한 혁신에 대해서는 부정적인 피드백이 많은 것이 현실이지만 업무의 생산성을 높일 수 있었는가에 대해서는 70%가 어느 정도 인정을 하고 있는 셈이다.

이처럼 실행한 혁신활동에 대한 냉철한 평가와 함께 실행될 혁신활동에 대한 새로운 가능성을 만들어가는 과정이야말로 지속가능한 혁신을 위한 핵심적인 활동이다.

part 3 실행할 혁신, 실행될 혁신

혁신 딜레마 극복하고 더 성장하기

혁신 방법론에 치우친 혁신도, 사람의 마음가짐이나 태도만 중시하는 혁신도 성공하기 어렵다. 이 둥을 적절히 배합하는 혁신이야말로 우리가 앞으로 실행해나가야 할 혁신이다.

5S, 6시그마, 워크스마트, TPM, BSC 등 그동안 우리 기업이 실행해왔던 혁신활동을 뒤돌아보자, 그리고 다른 기업들은 어떠한 혁신을 해왔는지도 알아보자. 그렇다면 앞으로 실행할 혁신은 어떠한 혁신활동이어야 하는가.

국내 기업들이 가장 많이 실행했거나, 실행할 계획인 혁신활동은 무엇일까? 그 주인공은 6 시그마와 ISO 인증, 변화관리 활동인 것으로 나타났다. 이는 KMAC가 국내 기업 혁신담당자 100명을 대상으로 그동안 계획, 진행, 완료한 혁신활동이 무엇인지(복수응답가능)를 조사한 결과 나타난 수치다. 최근에는 ISP 및 업무효율성에 대한 관심의 증가 등으로 많은 기업들이 PI(Process Innovation)사업을 추진하고 있는 것으로 나타났다.

불확실성을 없애는 혁신 최적화 활동

과거의 경쟁 상황과 오늘날 경쟁의 가장 큰 변화는 바로 경쟁 환경의 변화다. 급격하게 변화하는 경영환경에서 지속적인 혁신활동은 새로운 경쟁우위를 확보할 수 있게 한다.

우리는 수백 수천 개의 변수들로 둘러싸여 있다. 여러 가지 상황들에 대한 과학적 분석과 이를 지원하는 수단은 생존에 필수적이다. 경영환경의 급격한 패러다임의 변화에 따른 불확실성을 없애기 위해서는 6가지 핵심 포인트를 점검해 혁신의 최적화를 이뤄내야 한다. 혁신 내재화는 해당 기업만의 툴 & 테크닉을 가질 때 확실해질 수 있으며 혁신은 관리체계 구축과 R&R (Rule & Responsibilities)의 명확화가 필요함을 의미한다.

혁신의 딜레마 극복 전략

리콜사태로 큰 타격을 받은 도요타 자동차 사태를 기억하고 있을 것이다. 국내 대기업들은 도요타의 몰락은 어느 정도 예견된 것이었다고 입을 모은다. 그때그때 필요한 만큼 생산해낸다는 도요타의 적시생산방식(JUST IN TIME)은 부재고 생산을 추구하는 제조 기업들의 로망이었다. 하지만 2007년 니카타현 지진으로 부품업체들의 부품 생산이 끊기자 재고가 없던 도요타가 10만대 이상의 생산손실을 보는 등 엄청난 손실을 입었다. 이듬해에는 사상 첫 영업 적자를 기록했다. 재고를 없애는 혁신활동은 중요하지만 갑작스러운 리스크에 취약한 구조를 갖고 있었던 것이다.

Strategic Alignment

기업의 Infra, Strategy, identity, Mission과 Process의 전략적 정렬

Innovation Excellence

Change management: 올바른 동기부여와 참여(Sharing)

Globalization: Global 표준/ 시스템

Internalization: 우리만의 Tool & Technique

Innovation Dilemma: 혁신 딜레마의 극복

Innovation Organization: 관리체계 구축 및 R&R의 명확화

또 원가절감과 동시에 SCM을 효율화 전략으로써 공용부품을 늘렸던 도요타는 부품을 다양한 차종에 적용한 덕분에 많은 차량을 리콜을 해야 했다. 원가절감 노력이 리콜사태를 가져왔다는 분석도 있다. 혁신활동의 딜레마인 것이다.

우리가 앞으로 혁신을 실행해 나가면서 혁신활동에 수반되는 딜레마를 얼마나 잘 극복해내느냐가 중요하다. 혁신의 원칙과 함께 경쟁력을 높이는 전략에 대해 유연하게 고민해 나가야 할 것이다.

혁신적인 문화 만들기

시큐리티 홀을 들어본 적이 있는가? 시큐리티 홀은 기업이 하루아침에 사라질 수 있는 블랙홀을 의미한다. 마이클 포터 교수는 자본주의 4.0에서 이제는 사회적 가치가 더 중요해졌다고 힘줘 말한다.

“긍정심리 자본이 21세기 지속가능경영을 위한 필수 조건이 될 것이다.” 손 욱 서울대 융합과학기술대학원 초빙교수는 KMAC가 주최한 존경받는 기업 컨퍼런스에서 이렇게 강조했다.

제 1의 자본은 물적 자본, 제2의 자본은 인적 자본, 제3의 자본은 사회적 자본이라면 제 4의 자본은 긍정심리 자본이라는 것이다. 긍정심리 자본은 한 사람, 한 사람이 신바람이 나는 긍정적인 심리상태가 기업 성장과 혁신의 원동력이라는 것이다. 손 교수는 “핵심은 마음의 변화, 리더십과 정신문화가 관건” 이라며 잠재역량이 개발되고 발휘될 수 있는 긍정마인드와 신바람이야말로 앞으로 실행되어야 할 혁신의 방향이라고 말했다.

변화와 혁신 성공 = 변화관리 X 혁신방법론

변화를 실행한 기업 중 성공한 기업은 4개뿐이다. 이는 대부분 혁신방법론의 미숙함이라기보다는 변화관리의 실패 때문이다. 변화관리는 곧 일하는 태도와 생각이 만들어내는 것인 만큼 일하는 태도가 긍정적이지 않으면 혁신의 성공은 요원할 따름이다.

일하는 방식 혁신으로 창조여력 만들기

최근 1~2 년 사이 우리 기업들은 Work Hard에서 Work smart로의 급격한 변화를 체험하고 있다. 즉 근면 성실을 가장 중요한 가치로 여기던 데서 창의적으로 영리하게 일하는 가치 실현 형으로 변화해온 것이다. 이러한 일하는 방식은 부가가치를 극대화할 수 있는 방법을 찾아 실천하는 방식으로의 변화인 것이다.

워크 스마트를 실현하기 위해서는 가치 중심적 일하는 방법의 혁신과 함께 인적자원을 최대한 활용할 수 있는 조직문화의 정비와 IT 인프라 개선이 실행돼야 한다. 워크 스마트 시대, 어떠한 혁신이 필요할까.

가치 중심으로 생산성을 향상시키기 위해서는 일하는 절차의 혁신, 하고 있는 일의 혁신, 정보 교류의 혁신, 일하는 문화의 혁신, 인프라의 혁신 등을 통해 업무 생산성을 향상시켜야 한다. 일하는 문화의 혁신을 위해서는 스마트한 프로세스와 스마트한 기업문화를 동시에 추진해야 한다.

먼저 생산성에 대해 기념을 새롭게 정립하고 조직의 공통의 언어와 규칙을 명확화 해야 하며 핵심 업무를 가시화하고 조직원의 마인드를 새롭게 리셋 할 수 있는 교육이 필요하다.

이처럼 일하는 방식의 혁신을 진행하는 이유는 헛수고를 줄이고 조직원들의 창조여력을 만들어내기 위함이다. 창조여력이 있어야 조직구성원들의 창의성이 극대화할 수 있고 성과창출로도 이어질 수 있다.

part 4 기업사례, IBM, Google

새로운 혁신을 창출해내는 두 가지 방법

혁신의 대명사로 불리는 두 기업이 있다. IBM 과 구글 이다. 하지만 두 기업이 실행해 온 혁신을 살펴보면 그 스타일이 판이하게 다르다. 그리고 아마도 그들이 새로운 시장을 창출하기 위해 실행할 혁신도 다를 것이다.

IBM 의 EBO 제도

100년 성공을 일으킨 IBM 의 경영구조와 조직문화는 오히려 신사업 창조를 어렵게 했다. 즉 효율적인 기획과 운영, 통제를 위해 만들고 다듬어진 각종 체계와 매뉴얼이 있었다. 그 속에서 평가받고 승진하면서 다듬어지고 단단해진 사고방식과 행동철학은 IBM Way를 명확히 정립시켰지만 신사업 창조를 위한 유연성과 실험정신을 성숙시키지는 못했다. 이러한 반성과 고민 위에 시작된 제도가 바로 EBO(Emerging Business Opportunities)제도였다. 그리고 EBO 제도를 통해 IBM은 경쟁력 있는 신사업을 청조해나갈 수 있었다.

EBO 제도는 리더십 역량, 전략개발 역량, 리소스 동원 역량, 검토관리 역량 등 크게 4가지 세부 역량으로 구성된다.

리더십 역량은 조직적으로 많은 부서의 책임 있는 참여를 이끌어내는 요소다. 기존 방식을 변화하는 변화주도 역량과 시장과 고객에 대한 통찰력이 깊고 그를 통해 개발팀을 바른 방향으로 빠른 속도로 끌고 가는 프로젝트 리더십을 발휘할 수 있다.

전략개발 역량은 전략적 명확성의 수립에 초점을 두고 있다. 시장참여전략을 개발해 마인드 쉐어에 초점을 둔 전 방위 적인 시장접근체계를 구축한다. 정보관리 체계도 시장 통찰력 발견을 위한 방법을 가미한다.

리소스 동원역량을 극대화하는데 초점을 두는데 EBO를 위한 자원은 본사와 사업부가 공동으로 지원한다. EBO는 회사와 모든 사업부의 미래라는 원칙을 갖고 있기 때문이다. 투자검토과정에서 장기적인 목표를 지향하는 전략적인 투자 평가모형을 사용한다.

검토 관리를 위해 의사결정의 중요한 단계를 정하고 매 리뷰 미팅에서 깊은 토론을 거친다. 체계적인 관리 포인트들을 만들어놓지 않으면 신사업개발에 대한 열정을 오래 지탱해나갈 수 없다.

이처럼 IBM은 성숙한 혁신을 통한 신사업 창출을 위해 EBO 제도를 활용하고 있으며 이는 과거 혁신활동을 비롯한 반성에서 시작됐다.

실패가 아니라 실험, 실험, 또 실험.

구글 창업주인 레리 페이지와 세르게이 브린이 주주들에게 보낸 편지는 구글의 경영철학을 한 눈에 깨닫게 한다.“인재들이 구글에 오는 이유는 우리가 그들에게 세상을 바꿀 권한을 주기 때문입니다. 구글은 10년 앞을 내다보는 일을 밥 먹듯이 하는 기업으로 평가받는다. 구글은 직원들에게 더 많이 더 빨리 실패하라고 권유한다. 저비용으로 가능한 신속한 실험을 통해 통찰력을 몸소 깨닫게 하는 것이다. 구글의 무인 카와 같은 놀라운 신사업도 이러한 실험들을 통해서 가능했을 것이다. 구글의 혁신은 실패에서 배우는 일의 반복이라고 할 수 있다. 실행한 혁신을 분석하고 또 분석하기보다는 실험을 반복하며 고객에게 유용한 제품을 만들어내는 것이 중요하다는 얘기다. 시장이 기다리는 제품이 너무나 많은데 주저할 필요가 없다가 없다는 것이다. 또 10년 뒤 세상이 어떻게 변할지 잘 모르기 때문에 끊임없이 실험하고 실험하기를 권유한다. 어떤 산업과 연계되어 있을지 잘 모르기 때문에 여러 곳에서 실험을 거듭한다. 미래를 찾아가는 사업에 해답이 있을 수 없기 때문이다.

끊임없이 혁신을 장려하는 기업이 그렇지 않은 기업에 배해 6배 이상의 성장을 가져온다는 통계결과가 아니더라도 이러한 문화는 혁신에 대해 모험적이고 도전적인 기회를 제공한다. 외부에서 바라보는 구글은 언제나 경쟁자들이 따라 가기 어려울 정도의 빠른 속도로 새로운 것을 시도하고 도전하는 기업이다. 하지만 혁신을 강조하는 기업문화는 실행한 혁신에 대한 리뷰나 평가가 제대로 이뤄지지 않고 있다는 지적도 있다. 즉 신제품 출시만 부추기기도 기존 제품의 개선작업은 등한시하는 경향이 있다는 비판도 얻고 있는 것이다.

실패를 장려하고 새로운 프로젝트를 개발하는 사람에게 칭찬과 포상을 아끼지 않는 기업문화는 한편으로는 기존 서비스의 버전을 업그레이드하기 위해 필수적인 개선작업을 소홀히 하게 만들 수 있다는 지적이다. 어쩌면 구글은 IBM의 안정적이고 질서 있는 혁신이 어느 정도 필요할 지도 모르겠다. 하지만 구글이 실행해온 혁신의 강점이 지금의 구글을 만들었듯, 그들만의 혁신 정체성을 강화시켜 나가는 혁신을 실행해나갈 것이다. 혁신과 개선 실험이 일상화된 구글, 이들이 앞으로 실행할 혁신이 기대가 된다.