효과적인 성과보상 시스템을 위한 6가지 원칙

효과적인 성과보상 시스템을 위한 6가지 원칙

 

 

 

성과보상 시스템의 기본목적은 경영자 및 종업원이 자발적으로 주주의 이익을 위해서 경영 활동을 하도록 유도하는 것이다. 성과보상 시스템을 효과적으로 구축하기 위한 기본원칙에 대해 알아본다.

스톡옵션 논쟁으로 미국 월가가 뜨겁다. 엔론, 타이코, 월드컴 등의 회계부정으로 촉발된 신뢰위기의 원인이 스톡옵션으로 지목되면서 스톡옵션의 유용성에 대한 의구심이 커지고 있다. 한때 스톡옵션은 1990년대 중반 미국 경제가 이룬 기술과 혁신의 원동력으로 평가받으며 가장 효과적인 성과보상 시스템으로 여겨져 왔다. 그러나 지금은 주가부양을 위해 이익을 부풀리게 한 주범으로 몰리고 있다.

제대로 설계된 성과보상 시스템은 경영자로 하여금 경영성과를 향상시키고 종업원들의 근로의욕을 고취시키게 한다는 것을 모르는 사람은 없다. 그러나 스톡옵션에서의 예와 같이 실제로 이러한 성과보상 시스템을 설계하기란 매우 어렵다. 무엇이 문제일까? 일반적으로 성과보상 시스템이 가지고 있는 오류에 대해서 알아보자.


성과보상 시스템의 6가지 오류

첫 번째 가장 일반적인 오류는 잘못된 기준에 근거하여 성과보상 시스템을 설계하는 것이다. 성과보상 시스템의 기본적인 목적은 경영자 및 종업원이 자발적으로 주주의 이익을 위해서 경영활동을 하도록 유도하는 것이다. 따라서 적절하지 못한 기준에 의해 설계된 성과보상 시스템은 필연적으로 주주의 이익에 반하는 결과를 가져오게 된다.

흔히 성과보상 기준으로 매출이나 이익, 현금흐름, 또는 마진 등과 같은 재무적 측정치를 사용한다. 이러한 기준이 과연 주주의 이익을 제대로 반영하는 지표인지 생각해 보아야 한다. 이익률이 유지되지 않는 매출의 증가는 오히려 주주가치를 훼손할 수 있다. 또한 자기자본비용을 반영하지 못하는 이익은 진정한 주주가치를 측정할 수 없다. 따라서 이러한 기준에 의해 설계된 성과보상 시스템은 기대한 성과를 얻지 못할 것이다.

두 번째 오류는 성과보상 시스템의 내용이 그 대상이 되는 일반 관리자들이나 현장 생산직들에게까지 쉽게 전달되지 못해 그들로부터 의도한 행동을 이끌어 내지 못한다는 것이다. 많은 기업들이 최신 경영기법을 이용하여 보다 효과적인 성과보상 시스템을 설계하기 위하여 노력하고 있다. 그러나 현장 생산직은 대부분 최신 경영기법이나 재무적 지식에 밝지 못한 경우가 많다. 그 결과 최고 경영진이 수행하는 전략적 의사결정과 일반 관리자나 현장 생산직들이 수행하는 일상적인 업무가 서로 유기적으로 연결되지 못하고 단절된다.

실제 활동과 단절된 성과보상 시스템 하에서는 종업원들은 말할 것도 없고 중간 관리자들도 어떠한 전략과 의사결정이 종업원 개개인의 성과보상에 직접적으로 공헌하는지 알지 못한다. 따라서 아무리 효과적인 성과보상 시스템이라 해도 종업원들에게는 그림의 떡이 되고 만다. 성과보상 시스템이 현장 생산직에게까지 근로의욕을 높이게 하기 위해서는 전략적 의사결정과 일상 업무가 효과적으로 연계될 수 있도록 각 단계마다 연결고리를 명확히 해야 한다.

세 번째 오류는 성과보상 기준을 기초에 설정한 목표 달성 여부에 두는 것이다. 그러나 성과보상을 연간 목표와 연계시키는 것은 오히려 경영자로 하여금 달성하기 쉬운 목표를 세우도록 유도하는 결과를 가져온다. GE의 전 CEO였던 잭 웰치는 그의 자서전에서 이와 같은 성과보상 시스템을 가리켜 “사업계획 전 과정의 목표를 축소시키는 시스템”이라고 말하고 있다.

네 번째 오류는 성과보상 시스템을 담당 부서에서 독자적으로 설계하고 전사에 일방적으로 통보하는 것이다. 기업문화가 보수적이고 경직된 회사일수록 이러한 경향이 많다. 경영기획이나 관리, 생산, 재무, IR 등 경영활동을 구성하는 각 부문은 서로 각기 다른 목표와 활동을 한다. 따라서 일방적으로 결정된 성과보상 시스템은 각 부문의 실정과 맞지 않아 저항을 받게 되거나 전사적인 조화를 이끌어 내기 어렵게 된다. 따라서 동기부여와 성과향상이라는 성과보상 시스템의 본래의 목적을 달성하기 어렵다.

다섯 번째 오류는 성과보상이 주로 단기적인 성과에 근거하여 이루어진다는 것이다. 이는 경영자로 하여금 눈앞의 이익 실현에만 급급하게 하고 투자와 같은 장기적인 수익창출을 위한 성장기회를 외면하게 하는 결과를 가져온다. 나아가 경영자로 하여금 회계원칙의 변경 등을 통해 이익을 부풀리는 회계부정의 유혹을 받게 한다.

마지막으로

여섯 번째 오류는 스톡옵션에 지나치게 의존하는 것이다. 물론 스톡옵션은 경영자로 하여금 주가의 극대화를 위한 의사결정을 하도록 유도함으로써 궁극적으로는 주주의 이익을 극대화시킬 수 있는 가장 효과적인 방법 중의 하나임에는 틀림없다. 그러나 스톡옵션은 매우 추상적인 방법이다.

최고 경영층을 제외하고 자신의 일상업무를 주가에 직접적으로 영향을 미치도록 의사결정 할 수 있는 사람은 많지 않다. 따라서 전체 종업원들이 실제 업무에 있어 성과를 유도할 수 있는 구체적인 방법을 제시하기 어렵다.

또한 이제까지 스톡옵션은 추가적인 비용없이 근로의욕을 고취시킬 수 있는 방법으로 회사로서는 매우 매력적인 방법이라고 생각되어져 왔다. 그러나 실제로 스톡옵션은 주가 희석화 등을 통해 주주의 부를 훼손함으로써 암묵적인 비용을 수반한다. 이러한 점에서 스톡옵션은 생각이상으로 비용이 들지만 기대만큼 성과향상을 유도하기 어려운 성과보상방법이다.


주인의식이 관건

이상에서 효과적인 성과보상 시스템을 저해하는 오류들에 대해서 살펴보았다. 실제로 잘못 설계된 성과보상 시스템은 건전한 의사결정을 방해하고 기업가치를 감소시킨다. 효과적인 성과보상 시스템은 각 기업의 상황을 고려하여 실정에 맞게 구축되어야 한다.

예를 들어 조직구조, 사업전략, 기업문화 등은 성과보상 시스템 설계 시 고려하여야 할 요소들이다. 그러나 모든 기업에 적용될 수 있는 기본 원칙이 있다. 그것은 바로 종업원들을 주주같이 생각하고 행동하도록 주인의식을 고취할 수 있는 성과보상 시스템이어야 한다는 것이다. 그 핵심은 주주가 기업의 경영활동의 결과로서 받는 보상과 같은 방법으로 경영자나 종업원의 성과보상을 한다는데 있다. 기업별 특수성을 초월하여 성과보상 시스템을 설계하는 데 지침이 되는 보편적인 원칙에 대해 알아보자.

원칙 1：목표를 일치시켜라

경영자와 종업원들이 주주의 이익을 위해 행동하도록 하기 위해서는 경영자와 종업원들의 목표를 주주의 목표와 일치시키는 것이 중요하다. 즉 성과보상이 주주가치를 창출하는 데 기여한 것과 비례해서 이루어져야 한다. 이러한 관점에서 EVA의 활용을 고려해 볼 수 있다. EVA는 기업의 이해관계자에게 속하는 모든 비용을 차감하고 순수하게 주주에게 돌아가는 이익을 측정한 것이다. 따라서 EVA의 향상은 곧 주주가치의 향상과 직결된다.

원칙 2：향상된 만큼 보상하라

성과보상은 절대적인 EVA의 양에 의해서가 아니라 EVA의 증분에 따라 지급되어야 한다. EVA가 (-)인 사업을 맡아 비록 (+) EVA를 달성하지는 못했다 하더라도 (-) EVA의 크기를 줄인 것은 EVA가 (+)인 사업에서 EVA를 증대시킨 것과 마찬가지로 성과를 향상시키고 부를 창출한 것이다. 따라서 EVA를 향상시킨 만큼 보상하는 것이 공정하다.

이렇게 함으로써 능력있는 경영자와 종업원들이 수익성이 좋은 사업에서만 일하려고 하고 수익성이 나쁜 사업에서 일하는 것을 꺼리는 문제를 해결할 수 있다. 어려운 사업에서 문제를 해결하는 것은 전망이 좋은 사업에서 높은 성과를 내는 것만큼 이나 수익성 향상에 도움이 된다는 것을 잊지 말아야 한다.

원칙 3：한 가지 성과지표로 통일하라

성과보상은 가능한 한 여러 측정지표가 아닌 전체 사업성과를 나타낼 수 있는 하나의 지표에 의해 이루어지는 것이 바람직하다. 하나의 성과지표로 통일하면 전사적으로 목표나 성과에 대해 의사소통하기 쉽고 각 부문별 이기주의에 의한 편협한 행동을 방지할 수 있다.

생산부서의 관리자들과 판매/영업부서의 관리자들을 각기 다른 성과지표로 평가하는 기업들을 흔히 발견할 수 있다. 이렇게 되면 이들 각 부문의 관리자들은 자기들만의 관점을 고수하고, 조직 전체의 이익보다는 자신들의 성과를 높이기 위해서 노력하게 된다. 그러나 성과보상을 한 가지 성과지표로 통일하고 이의 향상을 목표로 한다면 모든 조직원들이 그 성과지표의 결과에 대한 책임을 공유하므로 기능 간, 조직 계층 간 협조가 자연스럽게 일어날 수 있게 된다.

이러한 이점에도 불구하고 많은 기업의 최고경영진은 EVA와 같은 하나의 지표에 근거하여 성과보상을 하는 것을 꺼리고 있다. 이들은 여러 지표를 사용하여야만 의도한 전략을 제대로 나타낼 수 있고 이를 조직 구성원에게 전달할 수 있다고 믿는다. 그러나 오히려 여러 지표들을 활용하게 되면 이들 사이의 관계가 복잡해져서 목표가 불명확해지고 혼란을 야기할 수 있다.

원칙 4：상한선을 두지 말라.

대부분의 회사들이 성과보상의 총액을 정하고 그 범위 안에서 배분하려고 한다. 그러나 보상의 한도를 정하면 성과도 제한되기 마련이다. 만약 성과보상이 부가가치 창출과 밀접하게 관련되지 않은 측정지표들에 의해 이루어진다면 성과보상에 상한선을 두는 것이 타당할 수 있다. 왜냐하면 성과보상으로 지불할 수 있는 부의 크기가 이들 측정지표와 연결되지 않아 적정한 성과보상수준을 초과하여 보상이 이루어질 수 있기 때문이다.

그러나 성과보상 시스템이 EVA와 같이 종업원들이 추가적으로 창출한 부가가치를 기준으로 한다면 아무리 성과보상액이 늘어나도 문제가 없다. EVA의 증가가 곧 성과보상을 할 수 있는 부의 증가를 의미하기 때문이다.

성과보상의 크기를 제한하게 되면 종업원들에게 호황기에 사업이 달성할 수 있는 잠재적 이익을 보다 더 확대시키기 보다는 어려울 때를 대비해 이익의 일정부분을 유보시켜 놓음으로써 평균적인 성과를 거두고자 하는 유인을 제공할 수 있다. 더 이상의 성과보상이 기대되지 않는데 추가적인 성과를 거두기 위해 노력을 기울이는 사람은 없을 것이다. 따라서 경영자 및 종업원이 주주의 입장에서 생각하고 행동하도록 하기 위해서는 주주가 받는 배당금과 마찬가지로 성과보상이 경영활동의 결과로 나타나는 추가적인 부에 근거하여 이루어져야 한다.

원칙 5：장기적인 관점을 유지하라

EVA가 효과적인 성과보상 지표임에는 분명하지만 일정기간 동안 획득된 EVA가 미래에도 계속 유지, 향상되기 위해서는 주의가 필요하다. EVA 역시 단기성과지표이기 때문이다. 따라서 경영자가 장기적인 성장기회를 희생하여 일시적으로 EVA를 높이지 못하도록 장기적인 관점에서의 성과보상시스템을 설계하여야 한다.

그 한 가지 방법으로 활용할 수 있는 방안이 당 해년도 달성한 성과보상의 일부를 유보해 놓고 기존의 EVA가 유지 또는 향상될 때만 지급하는 것이다. 기업의 성과가 떨어지면 주가가 떨어지는 것과 마찬가지로 만약 EVA가 줄어든다면 이연된 성과보상은 그만큼 줄어든다. 그러나 이러한 방법은 종업원들로 하여금 기업의 장기적인 이익을 위해 의사결정을 내리도록 유도하기도 하지만 유보비율이 과도하면 성과보상 시스템이 목적으로 하는 동기유발효과를 감소시킬 수도 있다. 따라서 균형 잡힌 유보비율이 관건이다.

원칙 6：성과와 보상 간에 인과관계를 명확히 하라

성과와 보상 간에는 명확하고 객관적이며 신뢰할 수 있는 연결고리가 존재해야 한다. 종업원들이 자신이 어떻게 평가될 것인가에 대해 명확히 알고 있지 못한다면 그 성과보상 시스템은 잘못 설계된 것이다. 효과적인 성과보상 시스템이 되기 위해서는 조직 구성원들이 자신들이 거둔 성과에 대해 얼 만큼의 보상이 주어지는 지 분명하게 알 수 있어야 한다. 이를 위해서는 성과와 보상 간에 인과관계가 사전에 명확하게 정의되고 일관성을 가져야 한다.

성과보상을 계획 대비 목표달성에 근거해서는 안 되는 이유도 여기 있다. 계획 대비 목표달성을 성과보상기준으로 하면 사업계획이 달라짐에 따라 동일한 성과를 거두고도 보상이 달라진다. 따라서 경영자들은 의욕적인 사업계획을 세우기보다는 사업의 성공가능성을 실제보다 낮게 평가·보고하고 중요한 정보들을 이사회나 본부 스탭에게 알리지 않음으로써 보다 많은 보상을 얻고자 하는 유인이 생긴다. 그러나 성과보상기준이 명확하게 정의된 성과보상 시스템 하에서는 경영자들은 목표를 설정하는 데 의욕적이고 환경변화에 따라 전략을 보다 유연하게 바꿈으로써 최대성과를 달성하려고 노력하게 된다. 왜냐하면 목표 달성 여부에 따라 성과보상을 받는 것이 아니라, 달성한 EVA의 크기에 의해 보상받기 때문이다.

지금까지 효과적인 성과보상 시스템을 구축하기 위해 고려해야 할 원칙에 대해 살펴보았다. 주주와 경영자 및 종업원의 목표를 일치시키는 것은 기업가치의 극대화를 위해서 달성해야 할 기업의 필수 과제이다. 성과보상 시스템은 이를 위한 가장 효과적인 방법인 만큼 조직 구성원에게 매우 민감한 사항이다. 한번 구축되고 나면 일정기간동안 변하지 않고 실행되는 것이 일반적이다. 따라서 위와 같은 원칙을 활용하여 성과보상 시스템을 새로이 구축하기 위해서는 조직 여건을 고려하여 매우 조심스럽게 접근하여야 할 것이다.