실패는 경영의 자산

실패는 경영의 자산

 

 

 

실패에서 비우는 경영(의사결정)

 

경영은 의사결정의 연속이고 경영자 역할의 8할 은 의사결정을 하기 위해 노력하거나 의사결정의 순간 커다란 두려움을 느끼는 이유는 위사결정이 기업의 운명을 좌우한다는 것을 잘 알고 있기 때문이다. 탁월한 의사결정을 위해 명확한 목표하다는 것은 공감하지만 막상 정답을 찾기란 쉬운 일이 아니다. 그렇기에 의사 결정의 원칙과 시스템을 구축하고 실패한 의사 결정을 다음의 의사결정을 위한 교재로 삼는 자세가 더더욱 중요해진다. 기업을 위험에 빠트리는 의사 결정 사례들과 탁월한 의사결정을 위한 시사점을 살펴본다.

 

경영에서의 의사결정 개념과 중요성

일반적으로 의사결정이라고 하면 목표 달성을 위해 각종 수단을 동원하면서 여러 가지 선택들 중에 하나를 결정하는 인간의 인지적 활동을 뜻한다. 경영학의 분야에서는 기업의 전략 수립 관정부터 일상적인 업무 수행에 이르기까지 대부분의 활동에 요구되는 선택 혹은 결정을 의사결정이라고 한다.

특히 의사결정에 관한 경구로 잘 알려진 하버드대 사이먼 교수는 의사결정이란 행위에 앞서 이루어지는 선택 즉 객관적인 조건을 인식한 후 몇 가지 대안 중에서 하나를 합리적으로 선택하는 과정으로 정의하고 있다. 그는 한 걸음 더 나아가 기업에게 있어서 의사결정이 왜 중요한지에 대해서 다음과 같이 설명하고 있다.

기업의 경영자는 항상 수없이 많은 결정에 직면하고 있기 때문에 스스로가 집중해야 할 것은 무엇이며 다른 사람에게 맡길 것은 어떤 것인지 파악할 필요가 있다. 또한 경영자는 언제까지 결정을 내릴 것인가를 인식하고 결정하지 않고 유보하기로 했을 경우에는 얼마나 위험한지를 고민해야 한다. 물론 유보를 한다 하더라도 기능한 신속하게 유보 결정을 내려야 한다. 즉 기업의 경영에 있어서 의사결정이란 기업의 전략을 수행하는 데 있어서 가능한 신속하게 행해야 하는 결정을 뜻한다고 볼 수 있다.

 

소프트뱅크에 근무하는 직원들은 자사의 성공 비결 중 하나로 의사결정의 속도가 빠른 점을 들고 있다. 실제로 소프트뱅크에서는 어떤 안건이든지 속전속결로 처리하고 일단 결정된 사항은 바로 실행에 옮겨 성과를 만들어 내고 있다. 물론 이러한 소프트뱅크의 의사결정 방식이 가능한 것은 손정의 사장의 결단이 회사의 결정으로 이어지는 오너 기업적인 성격이 강하기 때문이다.

바꾸어 말하면 오너 기업이 아닌 경영자와 임원의 절충에 의해서 의사결정을 실행하는 기업의 경우는 소프트뱅크처럼 빠른 의사결정을 진행하는 것이 쉽지 않다. 잘못된 의사결정으로 인해 문제가 발생할 경우 그 책임 소재를 밝히고 어떻게 문제해결을 할지 고민이 많기 때문이다. 신속한 의사결정만이 능사인 것도 아니다. 너무 성급한 의사결정으로 인해 주위와 충분한 협의를 거치지 않아 오히려 사업이 시작은 되었지만 그 결정이 제대로 실천이 되지 않는 경우도 비일비재하다.

따라서 비즈니스 환경이 급변하는 상황에서 경영자가 신속하게 때로는 신중하게 현명한 의사 경정을 내리기 위해서는 무엇을 준비해야 하는지 살펴보고자 한다.

 

 

가장 이상적인 의사결정의 형태

기업 조직은 어떠한 형태와 방법으로 의사결정을 내림으로써 전략을 실천에 옮겨 갈 수 있을까. 예를 들어 A라는 회사의 경영자가 주주총회에서 우리 회사는 아시아 시장에 진출하기로 결정했다라고 발표했다고 하자. 여기서 중요한 것은 이 기업의 결정이 어떠한 과정을 거쳐서 발표되기에 이르렀는가 하는 점이다.

가장 이상적인 의사결정의 형태는 조직의 구성원 개개인이 기업 또는 경영자의 결정을 이해하고 있으며 그 결정에 따라 행동할 것을 약속하고 있다는 사실이 전제된 상황에서 이루어지는 것이다. 그렇다면 어떻게 해야 기업의 구성원 모두가 의사결정이 이루어지는 관정을 공유하고 그 결정에 대해 능동적으로 인지할 수 있을까. 하나는 기업 구성원들이 자유롭게 참여하면서 창조적이고 다양한 아이디어를 가능한 한 많이 내는 것이고 다른 하나는 평가하는 협의의 관정을 거치는 것이다.

그런데 여기서 많은 사람들이 의문을 가질 수 있다. 전자인 구성원 전원이 참여해 아이디어를 내는 것은 납득이 가지만 후자인 구성원 전원이 납득할 수 있는 협의의 과정을 거친다는 것은 너무나 오랜 시간을 요하기 때문에 신속한 의사결정이 필요한 경영 환경에서 오히려 문제가 되지 않겠느냐는 것이다. 당연히 그렇게 생각할 수 있다. 때문에 협의의 과정을 거친다는 것의 의미를 잘 이해할 필요가 있다.

여기서 말하는 협의의 과정은 구성원 전원이 참여해 저마다 하나의 아이디어를 제시하면서 의견을 조율하는 것이 아니라, 구성원 전원의 아이디어를 항시 제안하도록 하고 그 중에서 가장 실현 가능한 아이디어를 선택해 협의하는 것이다.

 

즉 협의의 과정을 거치면서 신속히 실행할 수 있을 것 같다고 결정된 안전은 빨리 실행으로 옮기고 그렇지 않은 안건은 별도의 협의를 위한 아이디어로 저장, 데이터화해야 한다. 이렇게 구성원들 제안한 아이디어를 실행과 저장이라는 두 가지 형태로 관리해 효율적인 의사결정이 이루어지도록 만들어 나갈 수 있다.

그런데 여기서 또 한 가지 질문이 나올 수 있다. 비록 구성원들이 낸 안건 중에 협의의 과정에 채택된 안건이라 하더라도 막상 협의를 진행하다 보니 의외로 시간이 걸리는 경우가 발생할 수 있다는 것이다. 이런 경우 역시 신속한 의사결정을 추진하기 위해서는 오랫동안 토의를 진행하기보다 일잔 결정을 유보하고 데이터화하는 작업으로 전환해야 한다. 대신에 왜 실행에 옮기는 것이 가능하다고 판단을 한 안건임에도 부룩하고 유보할 수밖에 없게 되었는지 그 선택에서 무엇이 잘못되었는지를 분석해 이후 협의의 과정을 거칠 안건의 채택 과정에서 이와 같은 잘못된 선택이 반복되지 않도록 철저히 규명하는 것이 필요하다.

그러나 무엇보다도 가장 이상적인 형태는 충분한 사전준비가 이루어진 다음에 아이디어로 제시된 안건을 선태과 결정을 거쳐 최대한 빨리 실행할 수 있는 형태로 구축하는 작업을 추진하는 것이다.

 

 

신속한 의사결정을 위한 협의의 과정

그렇다면 구체적으로 어떤 협의의 과정을 거쳐야 신속한 의사경정을 내릴 수 있게 되는 것일까?

첫째, 구성원 혹은 경영자는 협의의 관정에 들어가기 전에 어떤 결과를 만들고 싶은지 목표를 명확히 하는 것이 필요하다. 기업에 따라서는 많은 이익을 올리는 것을 구체적인 목표로 삼을 수도 있고 다른 한편으로는 신제품 개발 혹은 제품의 성능 및 기능을 높이는 것을 목표로 삼는 경우도 있을 것이다. 따라서 의사결정을 하기 전에 기업이 무엇을 추구하는지 목표를 명확히 하고 기어브이 구성원이 그 목표를 공유하는 것이 협의 안건 선택을 위한 첫 번째 방법이다.

둘째, 적어도 협의의 관정에 들어가기에 앞서 구성원들이 상정된 안건과 비교할 만한 다른 안건을 같이 제시하게 하는 것이다. 이를 통해 협의의 과정에서 다루는 안건이 왜 중요한지 그 의미를 제대로 파악할 수 있는 전 단계를 마련할 수 있다.

셋째, 협의의 과정에서 선택한 내용이 미치는 영향에 대해 충분히 파악하는 것이 중요하다. 구성원들이 협의를 통해 비록 결정했다고 하더라도 그 결과는 여전히 불확실한 것이다. 따라서 이러한 의사결정으로 애기될 수 있는 결과를 예측하고 같이 공유해 만일의 사태에 대비하는 자세를 갖추는 것이 필요하다.

이 세 가지를 의사결정의 과정에 들어가기 전에 반드시 지킨다면 비록 원하는 성과가 나오지 않아 만족하지 못하게 된다 하더라도 적어도 그 책임을 다른 구성원에게 전가하는 무책임한 행동은 하지 않을 것이다. 의사결정의 과정에 공을 들인 만큼 그 결과에 대해 납득하고 다음 단계에 어떻게 다시 문제를 해결할지에 대한 고민으로 빨리 생각을 전환할 수 있게 되는 것이다.

하지만 기업 경영을 하다 보면 앞의 세 가지 방법과 의사결정의 질을 높이는 협의 과정의 중요성을 잘 알고 있다고 하더라도 현실적으로 그것을 실천하기가 쉽지 않다. 기업의 경영자들이 의사결정이라는 행위가 가져오는 결과에 대한 걱정과 부담이 크기 때문이다. 보다 구체적으로 경영자들이 어떤 이유로 의사결정에 대한 부담을 느끼고 능동적으로 의사결정에 대한 부담을 느끼고 능동적으로 의사결정에 대한 부담을 느끼고 능동적으로 의사결정을 이끌어 내지 못하는 지 원인을 살펴보자.

 

 

 

구분	합리적 의사결정론		직관론
	확률 기반 의사결정론	인지적 오류론	패턴 인지형 직관론	창의적 직관론
관점	베이지안 분석 등 확률, 통계에 기반해 의사결정을 해야 하며 불확실성에 직면했을 때도 수리적 모델링을 하는 것이 바람직	직관, 후리스틱스의 경우 합리적 판단을 이끌어 내기도 하지만 대로 큰 실수를 초래하며 수리 통계적인 훈련이 도움이 도지만 인지적인 오류를 근본적으로 벗어나기 어려움	의사결정을 내릴 때 사용하는 직관, 휴리스틱스는 때로 매우 효과적	의사결정을 내릴 때 사용하는 직관 휴리스틱스는 때로 매우 효과적
강점	일관성이 있고 합리적이며 다른 사람을 가르치기에 용의	인간의 비합리성을 가정하며 실제 관찰된 인간의 행동을 바탕으로 이론을 수립해 보다 현실적	외부에서 추가적으로 정보를 확보할 필요가 없고 쉽고 단순하며 빠른 의사결정 가능	뇌의 연상 작용에 의해 다양한 의식적, 무의식적 정보들이 결합되어 새로운 아이디어 창출 가능
약점	사람의 인지 능력한계 비합리성 데이터 한계 등의 문제를 해결하기 어려우며 확률 결정에 있어서도 정성적 요인이 작용하기 쉬움	이론의 수립 및 발전 기간이 오래되지 않아 실제 의사결정상에 어떻게 적용해야 할지 명확하지 않은 부분이 상당수	과거의 지식, 경험에 근간한 의사결정이 이루어지며 인지적 오류에 크게 노출	뇌의 연상 작용 원리에 대한 연구 부족으로 실용적 활용에 한계가 있으며 고민을 많이 해야 하므로 스트레스를 초래하고 인지적 오류에 크게 노출
언제 사용할 것인가	신뢰할 만한 데이터가 있고 투자 기간이 긴 석유 가스 제약 등의 산업분야에서 중대한 결정을 내릴 때 협상 등 게임 이론 적용이 필요할 때	어리석은 실스를 피해 의사결정의 질적 수준을 제고하기 위해 다른 사람들의 인지적 오류를 이해하고 긍정적으로 활용해야 할 때	소방활동 비행 스포츠 게임 등 학습 기회가 있고 반복할수록 전문성을 쌓을 수 있는 경우	불확실성이 매우 높고 접근 활용 가능한 데이터가 보족할 때

 

혁신적인 아이디어 창출 측면에서 창의적 직관론의 중요성을 간과할 수 없지만...

현재 창의적 직관이 도출되는 과정에 대한 연구가 부족해 관리 가능성이 떨어진다는 점 대다수 사람들은 쉽고 편리한 패턴 인지형 직관으로 문제를 해결하고 스트레스를 초래하는 창의적 직관을 잘 사용하지 않으려 한다는 점 등으로 인해 창의적 직관의 실용적 활용에 어려움이 있음.

현 상황에서는 창의적 직관의 발현 활용 가능성에 대한 고민과 함께 의사결정의 합리성 제고를 통해 의사결정의 질을 높이려는 노력이 필요

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경영자들이 갖는 의사결정의 두려움

경영자에게 있어서 가장 중요한 업무는 무엇입니까 라고 질문하면 많은 경영자들이 의사결정 이라고 답한다. 그리고 많은 경영자들이 자신이 맡고 있는 가장 중요한 업무 중의 하나인 의사결정에서 스스로 확신을 가지고 판단하기 위해 외부의 경영자들로부터 조언을 얻거나 혹은 다양한 분야의 전문가들을 만나 스스로가 내리는 의사결정의 타당성과 확신을 가지기 위해 노력하고 있다.

그런데 종종 경영자들 중에는 전문가들로부터 조언을 얻고 직원들로부터 충분한 조사 분석 자료를 받았음에도 불구하고 의사결정을 내리지 못하고 고민에만 빠져 있다. 결국 사업의 타이밍을 놓쳐 회사에 큰 손실을 초래하는 이들이 있다.

이는 경영자가 스스로의 의사결정으로 인해 발생할 수도 있는 손실에 대한 두려움 때문에 판단의 충분한 근거가 되는 자료와 제안들이 있음에도 불구하고 결정을 내리지 못하는 모습을 보이는 것이다.

그렇다면 경영자들은 왜 의사결정의 두려움에 빠지는 것일까. 그 이유는 크게 두 가지가 있다.

첫째, 경영자 스스로가 의사결정의 근거가 되는 명확한 전략을 확립하고 있지 못하기 때문이다.

경영에 있어서 전략은 기업의 향후 방향을 제시하는데 있어 중요한 역할을 하며 경영자의 모든 의사결정 역시 전략을 기반으로 내려야 한다. 그런데 의사결정에 대한 두려움을 느끼는 경영자의 경우 대부분 이러한 전략에 대한 명확한 이해와 확신이 부족하기 때문에 결정의 단계에서 주저하며 후일에 성과가 나오지 않을 경우 본인이 책임 추궁을 당할 것만 거정한다.

둘째, 의사결정의 두려움에 빠진 경영자들은 결정을 내려야 하는 기한을 지키지 않는 습성이 있다. 의사결정의 효율적인 활용을 위해서는 신속한 결정이 동반되어야 하는데 의사결정에 대해 두려움을 느끼는 경영자들은 결정을 오히려 미루는 경향을 보이곤 한다.

일반적으로 경영자들은 확실히 성과를 내기 위해 신중한 의사결정이 중요하다고 생각하기 쉬운데 현실은 의사결정의 기한을 지키는 것이 더 중요하다. 실제로 기업이 의사결정을 내리지 않고 주저해 타이밍을 놓쳐 막대한 손해를 초래하는 경우는 많다. 때문에 동전을 던져 앞뒷면을 선택하는 반강제식 의사결정을 내리도록 유도하는 비과학적인 방법이 동원되기도 한다.

이처럼 기업의 경영자들이 스스로의 전략에 대한 확신을 가지지 못하고 타이밍을 놓침으로써 의사결정의 실패를 초래하는 상황을 예방하기 위해 적절한 컨설팅 회사들의 조언에 귀를 기울이는 것도 하나의 방법이 될 수 있다.

경영자와 직원들은 기업에 대한 애정이 강하고 실패를 두려워하다 보니 자연스럽게 심사숙고하게 되고 전략에 관해서도 항상 내부에서는 서로 다른 생각을 가지고 있기 때문에 스스로의 협의를 통해 전략에 확신을 얻기도 타이밍을 적절하게 결정하기도 힘든 것이 현실이다. 따라서 의사결정의 관정에서 경영자들이 가지는 두려움을 해소하기 위해서는 때로 외부의 객관적인 조언이 필요하다.

 

 

두려움만큼 위험한 자만심

의사결정의 결과에 대한 두려움을 가진 경영자도 문제이지만 또 한 가지 의사결정 과정에서 경영자 스스로가 가진 과도한 확신 혹은 자만심을 가지는 것도 문제다. 특히 경영자들은 의사결정을 내릴 때 스스로의 직감에만 의존해 판단을 내리는 것은 아닌가 하는 점을 생각해 보아야 한다.

일반적으로 성공 체험이 많은 경영자들은 성공을 여러 번 반복하는 과정에서 과신에 빠지고 직감을 지나치게 믿게 된다. 그러다 보면 다른 직원들의 의견 그리고 외부의 조언보다도 본인의 직감을 우선시하게 되고 결국 큰 실패에 빠질 가능성이 커지는 것이다.

다른 한편으로 경영자들 중에는 의사결정이라는 부담감을 해소하고자 성급하게 의사결정을 내리는 경우도 있다. 이런 경우는 기업의 실적이 줄어들거나 주주총회 등에 특정의 성과를 내야 할 경우 보여주기 식 사업을 진행하는 문제도 자주 나타난다. 때문에 경영자가 느끼는 심리적 부담감을 해소하면서 성급한 의사결정을 예방하기 위해서는 조직의 의사결정 시스템을 기업 내에 마련할 필요가 있다.

 

 

현명한 의사결정 위해 내 외부 조력자도 중요

인간은 여려 가지 타입이 있다. 신중한 사람도 있고 성급한 사람도 있다. 신중한 사람에게 서두르라고 하는 것도 문제이고 성급한 사람에게 신중하라고 하는 것도 문제이다. 이러한 인간 본연의 특성을 고려했을 때 경영자들에게 필요한 것은 그들 스스로의 의사결정에 대해 확신과 절제를 조율해 줄 조력자이다. 때로는 남편처럼 때로는 아내처럼 의사결정에 확신과 문제 제기를 해 줄 그러한 조력자를 조직 내에 혹은 외부에 두는 것이 의사결정의 과정에서 직면할 문제를 극복하는 길이다.

하지만 그래도 경영자 스스로 가장 현명한 의사결정을 내리는 능력을 기리는 것 이상으로 좋은 것은 없다. 그러기 위해서 경영자의 의사결정 능력을 향상시키는 것이 필요한데 이를 위해서는 의사결정으로 인한 기업 실패의 사례를 통해 경영자들이 유의해야 할 문제점을 살펴보는 것 또한 의미가 있다.