재기의 비법

재기의 비법

잘나가던 기업들이 왜 실패하는 걸까요. 바로 활동적 타성에 빠졌기 때문입니다.

* 잘나가는 기업의 아킬레스건 하던 대로 열심히 하자

- 멀쩡한 기업이 무너지는 원인으로 활동적 타당성이란 신개념을 제시해 화제가 됐었다. 특히 성공적인 기업일수록 새로운 비즈니스 트렌드를 받아들이는 데 느리다고 했는데 이런 타성은 피해갈 수 없는 숙명인가?

활동적 타성은 기업이 시장의 변화를 무시하고 과거 자신들이 성공해 온 발자취나 방식을 그대로 그것도 열심히 답습하려는 성행을 일컫는다. 하지만 이는 성향이지 불가피한 일은 아니다. 환경이 변하면 기업의 전략, 핵심 경쟁력 브랜드, 전문 인력, 가치들을 변화에 맞게 수정해 나가면 된다. 쉬운 말처럼 들리겠지만 불행하게도 대부준의 경영진이 이점에서 실패한다. 그들은 지금까지 잘 해왔는데 뭐 하러 기존의 경쟁방식을 바꾸나 라며 지나쳐 버린다.

- 노카아가 활동적 타성에 젖은 케이스인가, 휴대폰 공룡기업인 스마트폰이란 트렌드를 놓친 이유는 뭘까.

노키아는 전반적으로 훌륭한 기업이다. 전사적인 차원에서 어떻게 경쟁할지 명확한 방침이 서 있었기 때문이다. 노키아는 합리적인 가격으로 매력적인 핸드셋을 생산했고 생산량을 늘리면서 규모의 경제를 달성해 2007년에 영업이익률 16%라는 놀라운 실적을 거둘 수 있었다. 여기서 아이러니가 발생한다. 회사의 제품과 디자인 과정, 마케팅, 브랜드, 공급 체인은 기존의 전략을 달성하는 데 최적화된 상태로 순환하고 있어서 오히려 변신을 어렵게 했다. 그 상태에서 애플의 아이폰이나 블랙베리 같은 스마트폰이 급속하게 보급되자 재빨리 대응할 수 없었던 것이다.

으리으리한 본사에 실내 폭포가 설치돼 있나요?

- 기업이 위험해지기 전에 미리 활동적 타성을 측정할 수 있는 방법은 없을까.

경영진이 과거의 경쟁 방식에 너무 익숙해지면 환경 변화에 따라 성공 방정식을 수정할 의지가 점점 사라져 버린다. 이를 알아챌 수 있는 몇 가지 경고 신호를 항상 잘 지켜봐야 한다. 회사의 최고 경영자 가 주요 비즈니스 잡지 커버에 출몰하거나 자꾸 책을 쓰려고 한다면 1차 경고다. 헌론의 찬사를 받으면 경영자는 아 역시 내가 정답이구나 라는 확신을 갖게 되고 기존의 경영방식을 더욱 고수하려고 한다. 성공의 비결을 책으로 발간한다면 아예 공식적으로 과거 방식에 묶일 수 있다. 책에까지 기록된 경영 방식을 나중에 부정하고 등을 돌리기란 어려운 일 아닌가. 책을 쓰려거든 잭 웰치나 루 거스너처럼 은퇴 후에 써야 안전하다.

*혹시 한국에도 본사에 과시용이 넘치는 폭포가 세워진 기업이 있나.

으리으리한 사옥은 경영자가 승리를 대외적으로 선언하고 기념하려는 욕구를 반영하는 시그널이다. 자신의 승리에 도취돼 기념비를 세우는 경영자가 자신의 경영능력과 방식에 의문의 불꽃을 세울 수 있겠는가. 수많은 기업 사례를 분석한 결과 가장 위험한 사옥은 실내 폭포가 있거나 헬리콥터 이착륙장이 잇는 건물이다. 유명한 거축상을 받은 조형물이 설치된 기업도 마찬가지다. (한국에서는 일정 규모 이상 건물에는 옥상에 이착륙장 설치가 의무화돼 있긴 하다.)

- 경영자들의 태도에서 경고 사인을 찾아볼 수는 없을까

물론 가능하다. 우선 최고 지위에 있는 임원들이 복제인간 처럼 똑같이 생각하고 행동하는 기업은 이미 타성에 젖기 시작했다고 본다. 설상가상으로 CEO 는 자신의 방식을 옹호하고 찬양하는 사람들만 인원으로 뽑고 승진시킨다. 하지만 그런 임원들은 위기 상황에서 대안을 떠올리는 다양성이 부족할 수 밖에 없다. 한국의 업계는 특히 학연, 지연 등 인적 네트워크가 중요한 역할을 담당한다.

위기극복: 핵심사업 외에 대안사업도 마련해 놔라

- 한국의 2위 모바일 메이커인 LG 전자도 노키아처럼 스마트폰 열풍에 쇼크를 받은 바 있다. 일단 기업이 활동적 타성에 빠져 흔들린다면 어떻게 극복하면 좋겠는가.

* 할동적 타성을 극복하려면 다음 3가지를 실천에 옮겨야 한다.

첫째. 핵심 사업을 하나로 규정해 버리지 말고 지속적으로 개척해 나가자.

둘째. 업계와 시장 환경을 잘 살피고 우리 사업에 부담이 될 만한 새로운 요소를 포착해야 한다.

새로운 요소는 주로 우리 기업의 전략적 가정과 일치하지 않는 변칙이나 예외적 요소다. 시장의 변화나 트렌드가 도대체 이해가 안된다면 쟤네들이 비정상이야 라고 치부하지 말고 심각하게 들여다봐야 한다. 모든 기업은 누가 우리의 핵심 고객이고 경쟁자인지. 가장 효과적인 영업 전략은 무엇인지 전략 지도를 가지고 있다. 이 지도는 기업이 나아가야 할 방행을 제기하는 등불인 동시에 경영자들이 지도 밖에서 일어나는 사건들, 지도 주변부에서 벌어지는 변화에 눈을 멀게 하기도 한다.

셋째. 이제 기업들은 헤지 수단으로 비즈니스 내에서 대체 사업 모델을 강화시킬 필요가 있다.

100개가 넘는 신문을 발행했던 케나다의 톰슨 코퍼레이션이 좋은 예다. 톰슨은 미디어가 빠르게 디지털화하는 긴급 상황에 직면해 타기업 인수와 내부 기동팀 가동을 통해 색다른 모델을 시도했다. 그 결과 톰슨 파이낸셜과 법률, 비즈니스 전문 데이터 베이스업체인 웨스트로 가 탄생했다. 이런 사업들은 종이 신문 사업이 쇠락할 때 오히려 번영하며 기업 전체의 성장을 이끌었다.

- 위기를 기회로 삼으려면 민첩성이 중요하다고 강조했다. 하지만 위기 상황에서 CEO가 민첩하게 행동하기란 쉬운일이 아니지 않은가.

*내가 제시한 민첩성은 다른 라이벌들이 하기 전에 예상 밖의 기회를 찾아내서 실행하는 능력이다. 2008년 글로벌 경제위기 이전에는 많은 기업들이 저금리와 품부한 소비 수요에 기대어 성장 드라이브를 걸었다. 그 결과 위기에 대응하는 조직의 반사 신경이 느슨해지고 재빨리 움직이는 데 필요한 근력도 위축됐다. 하지만 이제 기업들은 인플레이션, 또는 디플레이션, 환율, 규제변화 등 수많은 불확실성과 직면하게 됐다. 리더가 하나의 완벽한 전략을 짜고 잠시 기다리면 시장이 알아서 작동하는 시대가 아니라는 애기다. 경영자들은 보다 광범위한 전략 방향을 설정하되 앞으로 일어날 예상치 못한 기회를 반영할 여지를 남겨둬야 한다. 흥미롭게도 리스크가 많고 변동성이 큰 시장은 종종 기대하지도 않았던 선물을 준다. 규제 변화로 녹색성장 산업에 자금조달 통로가 열리거나 소비자 기호가 변해 새로운 제품이나 서비스 수요가 창출되는 것이 그 예다.

데이터는 현장에서 얻고 대화법은 직원과 일에 맞춰야

- 위기에 쓰러진 기업이 다시 일어서려고 할때 제대로 나아가고 있는지 어떻게 중간 점검해 볼 수 있을까

*무엇보다 먼저 경쟁자들이 발굴하는 시장 기회를 자꾸 놓치고 있지 않은지 자문해야 한다. 많은 기업들이 정보 기술시스템에 막대한 투자를 한 뒤 시장의 변화를 계속 놓친다는 사실을 발견했다. IT 투자의 핵심은 돈을 얼마나 썼느냐가 아니라 IT시스템을 어떻게 활용하느냐다. 만약 계속 경쟁사보다 시장 트랜드를 늦게 포착한다면 실시간 데이터를 조직 전반에 걸쳐 공유 하는 능력을 개선해야 한다. 2007년 여름 스페인 의류업체인 zara는 모델 lOOK 추세와 할리우드 스타들 사이에서의 유행을 반영해 펜슬 스커트와 테이퍼 진 등 날씬한 슬림 핏 의류를 출시했다. 마케팅 임원은 새 상품이 불티나게 팔릴 것이라고 보고했지만 하루 매출 통계 수치는 전혀 아니올시다 였다. 자라는 즉시 모든 아이템을 회수해 옷에 한 단계 작은 사이즈의 레이블을 붙였다. 작은 옷이 작은 옷으로 제대로 등급을 받자 여성들은 행복한 기분으로 옷을 입을 수 있었고 매출은 크게 늘었다. 직접적인 현장 관측으로 얻어진 실시간 데이터를 공유한 덕에 직원들은 재빠르게 반응할 수 있었고 실패를 성공으로 바꿀 수 있었던 것이다.

둘째. 기업이 영웅적인 리더십에 의존하고 있는지도 돌아봐야 한다. 높은 직책에 있는 임원들이 위기를 맞아 이리저리 치열하게 뛰어다니는 모습은 강력한 리더십이 아니라 조직의 약점을 드러내는 신호다. 위기는 많은 임원들을 소방수로 뛰게 하지만 임기응변적 경영에 의존하는 것은 바람직하지 않다. 리더의 가장 중요한 역할은 실행 가능한 조직의 하드웨어와 소프트웨어를 구축하고 이것이 망가지지 않도록 예방하는 일이다. 부실한 기업과의 합병 등 조직 문화를 흐리는 기회는 소신 있게 피해갈 필요도 있다. 예를 들어 골드만삭스는 경기 호황기에 몇몇 기업 인수를 통해 엄청난 몸집 불리기를 할 수도 있었다. 하지만 기업의 독자적인 문화를 지키면서 유기적으로 성장하는 길을 택했다. 경영진은 회사가 잘 굴러가고 있을 때도 끊임없이 조직에 긴장감을 불어넣어야 한다. 달성하기 힘들지만 그렇다고 불가능하지도 않은 목표를 세우고 중간관리자들에게는 그들이 목표를 달성할 수 있는 재량을 준 뒤 직원들의 성과에 대해선 정당한 보상을 해줘야 한다.

마지막으로 경영자 또는 상사들은 자신의 커뮤니케이션 스킬을 점검할 필요가 있다. 경영자들은 평균 하루 시간이 4분의 3을 사란을 만나 토론하고 회의하고 전화하거나 이메일을 주고받는데 쓴다. goal로 연결될 수 있는 유효 슛이 얼마나 이뤄지느냐에 그 조직의 집행력이 달린 셈이다. 하지만 경영자는 종종 자신이 잘 아는 분야 편안하게 느끼는 방식으로만 대화하려고 한다. 예를 들어 전략기획 부서에만 있었던 임원들은 매우 훌륭한 전략을 짜내기만 직접 실행하거나 실행을 지원하는 데는 관심을 두지 않는다. 경영진과 상사들은 의사소통별로 적절한 주제와 내용을 공부하고 적합한 분위기를 이끄는 법을 배워야 한다. 또 비판적인 대화를 피해서는 안 된다. 건설적인 대치나 대립은 때때로 최선의 선택을 이끌어낼 수 있다.

활동적 타성에 젖을 때 나타나는 7가지 징후

	징 후	내 용
1	커버의 저주	CEO 가 비즈니스 잡지 커버에 등장한다.
2	구로(GURU)징크스	경영구루가 모범 사례로 극찬한다.
3	책쓰는 CEO	CEO 가 성공비결을 책으로 낸다
4	사옥 콤플랙스	거대하고 화려한 사옥을 짓는다
5	스타디움 짓기	회사이름을 붙인 스포츠시설을 짓는다.
6	우편번호 공유	동종업계 사람들이 한 곳에 모인다.
7	복제된 임원들	최고 임원들이 복제인간처럼 똑같아진다.

위기를 이기는 민첩한 조직에서 나타나는 핵심능력

* 직원이 야심찬 목표를 달성하게 이끄는 성과체계

* 결과에 대해 책임을 지게 하는 주인의식

* 협력을 강화시키는 팀 워크

* 현재의 상황에 도전장을 던지는 창의력

* 원칙을 지키는 견고한 도덕성