인재가 기업 성공 원천

인재가 기업 성공 원천

생각의 속도로 실행하라 BY 제프리 페퍼 스탠포드 경영대학원 교수

기업 경영에서 자신만이 똑똑하고 나머지는 전부 무능하다고 생각하는 것만큼 위험한 사고방식은 없을 것이다. 실제로 기업들은 일선 작업자들에게 더욱 의존하는 상황이 펼쳐지고 있다. 물론 기술 발전으로 생산 현장에서 일하는 사람들은 줄었지만 이들이 그 어는 때보다도 사업의 성공에 중요한 역할을 하고 있다. 기업의 생존은 품질과 유연성 그리고 끊임없는 혁신에 좌우되는데 이러한 요소들이 바로 종업원들의 노력에 달려 있기 때문이다.

스탠포드 경영대학원 조직행동학 교수로 제직중인 제프리 페퍼교수는 인적자원의 중요성을 누구보다도 체계적으로 연구원석학이다. 일찍이 조직 이론에서 두각을 나타냈지만 대중적으로는 1994년 출간된 <사람이 경쟁력이다.를 필두로 1996년 <휴면 이퀘이션>, 2000년 <숨겨진 힘-사람> 그리고 비교적 최근인 2007년에 출간된 <지혜경영>에 이르기까지 꾸준한 연구와 일관된 논조로 인재경영의 중요성을 설파해왔다. 뿐만 아니라 인적자원관리와 밀접한 관련이 있는 지식경영 분야까지 연구 영역을 넓혀 2000년에는 또 하나의 명저인 <생각의 속도로 실행하라)와 2006년 <증거경영까지 출간해 지식경영 연구에 한 획을 그었다. 페퍼는 인적자원의 중요성이 과거 그 어느 때보다 커졌지만 많은 기업들이 이러한 변화를 진지하게 받아들이지 않거나 혹은 여러 가지 요인들로 인해 제대로 실행에 옮기지 못하고 있다고 주장한다. 가령 이런 예를 들 수 있다. 흔히 생산성을 높이려면 무조건 직원을 줄이면서 임금을 줄여야 한다는 고정관념이 있다. 하지만 초우량 기업들은 더 많은 근로자들을 통해 더 많은 부가가치를 창출할 수 있음을 배웠다. 반면에 실패한 기업들은 중국산 제품에 대한 가격경쟁력을 확보한다는 명분으로 근로자들을 줄이는 일을 계속해왔다. 막대한 자금을 토자해 공장 자동화도 시도했다. 하지만 결과는 참담한 실패였다. 자동화가 생산성을 높이는 것처럼 보이지만 품질과 서비스 측면에서 치명적인 약점을 드러냈기 때문이다. 페퍼는 이러한 문제를 근본적으로 해결하기 위해서는 인적자원에 관한 올바른 이론을 정립하고 이에 기초해 올바른 인적자원관리 정책을 실첝해야 한다고 역설한다. 사업을 성공시키는 지속적인 경쟁우위의 원천은 무엇일까. 지금까지 전 세계 경영자들이 가장 신봉하는 성공원리는 이윤을 창출할 수 있고 경쟁사가 쉽게 모방할 수 없으며 경쟁사와 차별화할 수 있는 요인을 찾아내는 것이다. 이러한 믿음에 따라 경영자들은 경쟁이 상대적으로 덜해 수익률이 옾은 산업에 진출하거나 천문학적인 자금을 투자해 새로운 기술을 개발하거나 대규모 시설투자를 통해 규모의 경제를 달성하는 일련의 노력들을 기울여 왔다. 하지만 높은 성과를 달성한 기업들이 성공할 수 있었던 궁극적인 요인은 업종의 선택이나 기술 개발, 대규모 설비투자가 아니라 바로 사람 즉 인적자원의 경쟁력이었다고 페퍼는 주장한다. 페퍼 교수가 연구한 성공 기업들 중 사우스웨스트 항공, 월마트, 놀스트롬, 홀푸드마켓 등은 해당 기업들이 속한 산업이 그다지 매력적이지도 않고 특별한 신기술이 개발되지도 않았으며 그 어느 기업도 지배적인 기업으로 규모의 경제나 신기술 개발과 같은 전통적으로 강조되었던 성공 요인들을 부정하는 것은 아니다. 다만 경쟁우위의 원천들이 시간이 지남에 따라 변할 수 있다는 점을 강조하고 있는 것이다. 그 동안 수많은 기업들은‘사람이 회사의 가장 중요한 자산이다’라는 그럴 듯한 구호를 내걸고 실제로는 인재를 최우선 시하기 보다는 다른 방법으로 경쟁에 대응하고 있었다. 경영자들은 자신의 사업 분야를 언제든 시장에서 사고 팔수 있는 포트폴리오쯤으로 인식하고 다운사이징과 아웃소싱을 통해 이윤을 확보할 수 있는 잠재적 기회를 스스로 축소했다. 혹은 인건비를 아끼기 위해 자신의 조직문화를 황폐화기킬 무모한 일들을 벌였다. 따라서 이제 경영자들이 진지하게 생각해봐야 할 최우선 과제는 기업 성공의 진정한 원천은 무엇이며 또한 지속적으로 탁월한 성과를 낼 수 있는 역량을 가진 기업을 만드는 것이 실제로 가능한 일인가에 대해 고민하는 것이다. 사실 기업의 성공은 그 기업이 어떤 전략을 갖고 있느냐가 아니라 그러한 전략을 효과적으로 샐행에 옮길 수 있는 능력이 있는가에 달렸다. 하지만 현실에서는 잘못된 모델이나 이론이 하나의 유행처럼 유포되고 어느덧 지배적인 경영 관행을 자리 잡는 경우가 허다했다. 파트타임과 계약제 고용 같은 각종 형태의 임시직 고용이 급증하는 상황을 살펴보자. 이는 보다 헌신적이고 동기 부여된 인력을 선호하는 기업체에서 조차도 조직과 구성원들 사이의 기본적인 연대감이 현격히 감소하는 심각한 부작용을 낳고 있다. 많은 산업에서 인건비 자체는 전체 비용 가운데 중요한 요인이 아닐 수도 있다. 그렇지만 경영자들은 효과적인 대안들을 찾기보다는 여전히 종업원에 대한 임금지급률을 낮추기 위해 혈안이 되어 있다. 만약 경쟁에서 승리하는 길이 사람에게 달려 있다는 페퍼 교수의 조언을 수긍한다면 결국 능력 있고 타사가 쉽게 모방할 수 없는 인력을 확보하는 일이 무엇보다 중요하다. 이런 관점에서 임시직 혹은 계약직 사원채용을 늘이는 기업의 인력 정책은 재검토해야 할 것이다. 대표적으로 월마트는 성공의 비결이 고객 서비스라고 판단하고 이를 위해 능력 있고 애사심 높은 사원을 확보하는 데 주력했다. 그 결과 월마트는 오랫동안 임시직을 고용하지 않는 인력 정책을 고수해왔다. 페퍼 교수는 최근 전 세계적으로 보편화되고 있는 핵심인재 관리에 대해서도 우려한다. 핵심인재에 대한 지나친 차별 관리는 오히려 득보다 실이 더 많을 수 있기 때문이다. 잘못 운영될 경우 대다수 구성원들이 소외감을 느끼고 이로 인해 사기 침체는 물론 팀워크 저하난 생산성 감소로까지 이어질 수 있다. 전체 구성원의 1% 내지 5% 이하 소수 인력에 대한 차별적 관리가 오히려 조직 건강을 해칠 수도 있다는 것이다. 따라서 인적자원이 경쟁력의 원천이라는 페퍼의 주장은 조직의 모든 구성원들이 역량을 발휘할 수 있도록 제도적 여건을 조성하고 조직문화를 구축해야 한다는 뜻이지 극소수 핵심인재의 중요성을 강조하는 것은 아니다. 구성원들이 잠재력을 100% 발휘할 때 얼마나 큰 위력을 발휘하는지를 경영자들이 깨닫는 다면 극소수의 인재를 확보하기 위해 치열하게 경쟁하기 보다는 평범한 직원들의 잠재력을 극대화하는 데 더욱 노력할 것이다.

고용 보장으로 경쟁력을 확보하라

잘못된 인적자원관리의 대안으로 페퍼가 제안한 사람을 통한 기업 경쟁력 구축의 핵심내용은 얼핏 보면 상당히 급진적이다. 고용 보장, 새로운 직원에 대한 신중한 선발 관리, 자율 관리팀과 의사결정의 분권화, 성과에 연계된 높은 수준의 보상, 광범위한 교육훈련, 복장. 호칭. 사무실 배치 등에서의 신분차별의 완화, 회사의 재무 및 성과 정보에 대한 광범위한 공유 등 7가지 주제는 분신과 통제를 기반으로 한 기존 인적자원관리 관행을 뒤집는 파격적인 내용들처럼 보인다. 이 중에서도 고용 보장은 페퍼 이론의 백미라 할 수 있다. 미국식 경영관행에서 해고는 종업원들이 가장 두려워하는 문제이다. 특히 최근 금융위기처럼 불황이라도 닥치면 사회는 온통 해고 불안에 휩싸인다. 하지만 페퍼는 역설적으로 고용 보장이야말로 기업 경쟁력 강화에 핵심적인 정책이라고 주장한다. 만약 기업이 고용 보장 정책을 실시한다면 경영자들은 인력을 고용 보장 정책을 실시한다면 경영자들은 인력을 고용할 때 더욱 산중해질 수밖에 없다. 왜냐하면 기업이 인력 수요를 과대평가하고 한꺼번에 많은 인력을 채용했을 경우, 사람들을 서둘러 다시 내보낼 수 없다는 점을 잘 알고 있기 때문이다. 뿐만 아니라 정예 위주의 인력 선발 정책은 보다 적은 인원으로 보다 많은 일을 하게 만들어 결과적으로 기업은 생산성이 높은 인력을 보유할 수 있게 된다. 더 나아가 오랜 기간 유지되는 고용 보장 정책은 사원과 고용주 간의 신뢰감을 형성하는 데 기여함으로써, 인금 인상과 같은 갈등 상황에서도 인내와 협력으로 문제를 해결하도록 만들고, 우호적인 조직 분위기를 형성하는 데 크게 기여한다. 물론 고용 보장이 성과를 잘 내지 못하거나 자신의 직무를 제대로 수행하지 못하는 사람들까지 계속 보유해야 한다는 것을 의미하지는 않는다. 직원을 최우선으로 생각하는 사우스웨스트 항공조차도 회사가 기대하는 일정 수준 이상의 서비스를 제공하지 못하거나 서비스를 향상시키려는 노력을 하지 않는 사람들을 해고 한다. 결국 고용 보장의 의미는 경기 침체나 전략적 실수와 같이 경영자 스스로 통제할 수 없는 일로 인해 직원들이 쉽게 길거리로 내몰리지 않는다는 것을 의미한다. 고용 보장 정책은 개개인의 직무 행동이나 성과와 무관하게 회사가 개인을 계속 보호해야 한다는 뜻이 아니다. 어디까지나 조직의 총고용 수준을 유지하는 데 초점을 맞춰야 한다는 의미이다. 오늘날과 같은 무한경쟁시대에 고용 보장을 약속하겠다는 생각은 다소 시대착오적인 발상이거나 아예 불가능한 일처럼 보일 수도 있다. 그러나 고용 보장은 신중한 선발관리 광범위한 교육훈련 정보 공유, 권한 위임 등 인적자원관리 방식들을 실행해나가기 위해 반드시 필요한 조건이다. 만약 직원들에게 막대한 투자를 했음에도 불구하고 직원들이 해당 기업을 언제든 쉽게 떠날 수 있다고 생각한다면 기업은 직원 채용이나 교육훈련에 계속 투자할 생각을 갖지 못할 것이다. 그러나 반대로 고용 보장을 통해 조직과 구성원들 간에 신뢰감이 구축된다면 권한 위임도 가능하고 성과 정보도 얼마든지 공유할 수 있다. 제 아무리 탁월한 전략도 결국 조직 구성원들의 실행력을 통해 성과가 창출된다. 페퍼 교수는 2000년대 들어 동료인 스탠퍼드 공과대학 경영과학 교수인 로버트 서튼과 함께 기업에서 하는 것을 행동으로 옮기지 않는 현상을 집중적으로 파고들었다. 저자들은 실행을 방해하는 요인으로 말, 기억, 두려움 , 측정, 내부 경쟁 등을 들고 있다.

지나친 내부 경쟁은 독이 될 수 있다.

여기서 말이란 쓸데없는 회의나 문서, 거창한 계획서를 포함하는 개념으로 한마디로 말만 많고 실행되는 것은 하나도 없는 경영 행태를 비꼬는 표현으로 쓰였다. 회사 곳곳에 붙은 각종 구호나 멋있는 포스터들, 그리고 연일 계속되는 회의나 쉴 새 없이 만들어대는 문서와 각종 계획들이 있음에도 불구하고 실제로는 일이 전혀 진행되지 않은 회사가 얼마나 많은가. 경영자들은 흔히 회의실에서 내린 단순한 결정만으로는 회사의 어떠한 것도 변화시킬 수 없다는 사실을 망각할 때가 많다. 두 번째 요인인 기억은 조직의 전례나 관행을 의미하는 것으로 조직에 녹아있는 관습이나 늘 일해오던 방식을 포함하는 개념이다. 낡은 관습은 변화를 거부하고 새로운 시도를 방해해 결과적으로 구성원들이 발목을 잡을 수 있다. 컴퓨터 산업의 강자였던 DEC 는 자신의 주력 사업인 미니컴퓨터의 사업 논리에 집착한 결과, 개인용 컴퓨터 사업의 기회를 애플과 IBM 에게 내주고 말았다. 반면에 HP 는 프린터 사업부를 캘리포니아 본사에서 멀리 떨어진 아니다호로 옮겨 기존 조직과 격리시킴으로써 과거의 굴레에서 벗어날 수 있었다. 말이나 기억보다 실행을 방해하는 보다 치명적인 요인은 두려움이다. 실수에 대한 질책이나 처벌, 해고에 대한 두려움 때문에 구성원들은 소극적이 되고 새로운 도전을 기피하게 된다. 그러나 실패는 진정한 성공을 위한 밑거름이 될 수 있다. 조직의 진짜 문제는 성공하지 못한 시도가 아니라 시도 자체를 하지 않는 현상이다. 3M 의 전설적인 히트상품 포스트잇이 접착제 개발실패에서 나온 결과물이라는 것은 널리 알려진 사실이다. 이 밖에도 저자들은 지나치게 단기적인 재무성과 중심의 평가 시스템은 오히려 구성원들의 올바른 판단을 방해한다고 주장한다. 또한 지나친 내부 경쟁도 구성원들 간의 정보 공유나 팀워크, 조직에 대한 충성심을 약화시키기 때문에 경영자의 주의를 당부하고 있다.

끝으로 페퍼와 서튼 교수는 증거경영이라는 연구를 통해 실행 문제 외에도 경영자들이 진리로 착각하는 잘못된 지식의 문제도 꼬집었다. 그들이 경영자들에게 당부하는 것은 유행에 휩쓸리지 말고 확실한 증거를 바탕으로 한 경영관행을 구축하라는 것이다. 무분별한 벤치마킹이나 과거의 경험, 속설에 의존하면 오히려 경영을 망칠 수도 있다. 오늘날 비즈니스 아이디어 시장에서 당연하다고 받아들여지는 소위 전문가나 컨설턴트, 학자들이 제시하는 주장들 중에서는 반쪽 진리에 해당하는 것들이 많다. 반쪽 진리는 언뜻 보기에 진리 같이 보이고 어떤 때는 맞는 것 같지만 모든 경우에 아무렇게나 적용하면 오히려 회사에 막대한 피해를 끼칠 수 있다. 이들이 집중적으로 다룬 반쪽 진리들의 내용은 가히 충격적이다. 일과 사생활은 근본적으로 다르다. 최고의 기업에는 최고의 인재들이 있다. 금전적인 인센티브가 기업의 성과를 높인다. 위대한 리더는 조직을 장악하고 있다. 등은 모두 기업 경영을 위험스럽게 만들 수 있는 반쪽 진리에 불과하다는 것이다. 신자유 주이적 인적자원관리 방식에 대한 페퍼 교수의 반론은 날카롭고 그가 제시하는 대안은 상당히 구체적이다. 그가 인재경영론의 구루인 것은 분명하다.