경영자가 챙겨야 할 디테일

저 성장기 대테일 매니지먼트

경영자가 챙겨야 할 디테일

 

경영자가 디테일 매니지먼트를 제대로 이해하지 못한다면 과도한 감시 및 간섭과 불필요한 에너지 소모가 발생할 수 있다. 경영자는 큰 그림을 그리는 동시에 디테일도 놓치지 말아야 한다. 의사결정, 문제 해결, 고객, 시장관리, 인재 관리 등 경영자가 반드시 세심하게 챙겨야할 항목들을 중심으로 어떻게 기업이 목표하는 그림을 완성해 나갈 수 있는지 모색해 본다.

 

01, 시장을 보는 현미경

디테일 매니지먼트 관점에서 시장 및 고객은 시장 세분화와 세밀한 고객 정볼 분석으로 생각해 볼 수 있다.기업은 규모의 경제 차원에서 보다 큰 시장을 확보하고 싶어 한다. 하지만 시장이 포화되고 고객의 라이프사이클이 복잡, 다양해지면서 세상은 점점 더 마이크로 화 되고 있다. 이는 소비 시장을 미시적으로 바라보는 관점이 필요함을 의미한다. 박정현 LG경제연구원 책임연구원은 마이크로의 눈으로 트렌드를 일어라에서 마이크로 트렌드란 소수의 열정적 집단이 동조하는 작은 변화라고 정의하고 기업은 시장에 존재하는 수많은 마이크로 트렌드를 중 잠재력이 큰 마이크로 트렌드를 감지하는 혜안을 가져야 한다. 또 발견한 마이크로 트렌드를 대중 시장으로 확대할 수 있는 티핑 포인트 마케팅 역량이 중요하다고 말했다. 기업은 시장 포화에 대한 대안으로 새로운 수요를 발굴하기 위해 시장을 더욱 잘게 쪼갠다. 예를 들어 인터넷 쇼핑몰은 각종 상품군의 카테고리를 다양하게 구성한 종합 몰과 특정 카테고리의 상품 군만을 구성한 전문 몰로 나뉘는데, 최근 전문몰이 증가하는 추세다. CJ 오 쇼핑은 종합 몰인 CJ몰 내 전문 코너였던 9개 품목을 유아용품 전문인 베이비 오셥, 식품 관 오 마트 등 독립 쇼핑몰로 분리시켰고 이마트 역시 종합몰인 이 마트 몰 내 온라인 정육점을 따로 특화시켰다. 지난 2월 통계청을 전자상거래 및 사이버 쇼핑 동향 발표에 따르면 지난해 연간 취급 상품 범위별 사이버 쇼핑 거래액은 2011년에 비해 종합 몰이 10.6%, 전문몰이 13.3%로 증가해 전문 몰의 증가율이 높았다.

 

쌀독 크기까지 파악하는 철저한 고객 분석

경영의 신이라 불리는 대만 제일의 갑부 왕융칭 포모사 회장의 사례는 고객 분석을 통해 세밀하게 니즈를 충족시키는 것이 얼마나 중요한 지를 말해준다. 왕융칭 회장이 처음 시작한 사업은 작은 쌀가게였다. 소도시에 30여 개의 쌀가게가 있어 이미 경쟁이 치열했고 밑천도 부족했다. 하지만 왕융칭은 치밀하고 섬세한 운영으로 경쟁력을 확보해 나갔다. 그는 미흡한 도정으로 인해 쌀 속에 섞인 모래와 잔돌들을 일일이 골라내 판매했고 주 고객인 노인들을 위해 직접 쌀을 배달해 주었다. 또 쌀독의 크기와 식사량, 식구 등을 자세히 파악해 쌀이 떨어질 날을 예측해 알아서 배달을 해주었다. 완융칭의 세심한 배려에 소님들이 늘어난 것은 물론이다. 즉 그의 성공 비결은 세부적인 고객 관리에 심혈을 기울인 것이라고 정리할 수 있다.

 

02 세심한 문제 해결 & 미래 예측

비즈니스 환경에는 다양한 내적, 외적 위기가 도사리고 있다. 특히 올해는 저성장과 불황 자체가 가장 큰 위기라고 할 수 있으며 치밀한 위기관리의 중요성이 거듭 강조된다. 위기관리에 있어 가장 좋은 것은 사전의 위기 방지다. 당면한 위기부터 먼 장래의 위기까지 기업이 처할 수 있는 위기 유형과 상황을 면밀히 파악하고 그러한 위기를 예방할 수 있는 사전적 노력을 기울이는 것이다. 하지만 돌발성과 불확실성을 내포하는 위기를 완벽히 방지할 수는 없기 때문에 언제든 위기상황이 발행할 수 있다. 이 경우 기업이 어떻게 대응하느냐에 따라 피해 정도와 추락, 재기, 도약의 단계가 결정된다. 잠재적 위험 요소를 샅샅이 파헤치기 위해서는 다양한 가능성을 고려하는 창의성과 유연성을 확보해야 하며, 이러한 준비가 바탕이 되었을 때 마스터플랜과 다른 위기 상황이 발생했다 하더라도 유연하게 대처하는 능력을 발휘할 수 있다.

 

월마트의 성공적 위기관리

2005년 허리케인 카트리나 재해 발생 시 월마트의 위기관리는 미래의 위기를 예측하고 세심히 대응한 성공적 사례로 꼽힌다. 월마트는 과거의 경영 자료를 토대로 위기관리 계획 및 대처 방안을 미리 준비하고 있었다. 카트리나가 뉴올리언스에 상륙하기 6일 전부터 비상운영센터를 가동했고 기상청에서 허리케인이 곧 소명된다고 발표했을 때도 자체적인 시스템으로 준비를 계속해 허리케인 경보 발령 12시간 전 비상 물류 배치 계획을 철저히 완료했다. 월마트는 허리케인 피해지역 주민들의 구매 패턴 연구 보고서를 활용해 초기 대응부터 복구까지의 시나리오를 준비해 둘 정도로 세밀하게 대응했다. 그 결과 위기 발생 보름 후엔 126개 점포 중 113개가 정상 영업을 재개할 수 있었다. 더불어 자사의 피해 예방을 넘어 피해 주민들에게 무료로 생필품을 나눠 주고 성금을 전달하는 등재해 지원에도 적극적으로 앞장서 월마트의 기업 이미지가 향상됐다.

 

지속 발전 위해 세심한 미래 예측 필수

짐 콜린스는 ‘좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로’에서 위대한 기업 11개를 선정했는데 탁월한 성과를 보이던 그 기업들 중 도산하거나 주가가 폭락하거나 하락세를 보이는 등 위험에 직면한 기업들이 나타났다. 이는 아무리 견실한 기업이라 하더라도 그만큼 지속적으로 성공을 거두기는 어렵다는 사실을 증명한다. 기업의 영속적인 발전을 위해서는 현재의 문제 해결과 함께 미래를 내다보는 혜안이 필요하다. 사업에 큰 영향을 끼치는 중요한 패러다임이 현상으로 드러났을 때 준비를 시작하면 이미 늦었다. 경쟁 기업을 앞서 미래를 선점하고 싶다면 예측 시점에 미리 장기적인 안목을 가지고 접근해야 한다. 수십 년 동안 미국과 유럽의 특허 1위 기업을 고수하고 있는 IBM 과 지멘스의 성공 요인으로는 예측경영이 꼽힌다. IBM은 GTO(Global Technology Outlook), 지멘스는 픽처 오브 퓨처라는 미래 예측 전문 부서를 설치해 예측을 하면서 R&D 실행을 위한 자산으로 활용하고 있다. 하지만 기업 경영이 어려운 불황기에는 단기간의 성과에만 치우쳐 장기적인 경영에 소홀해질 우려가 있다. 이에 대해 LG 경제연구원의 위기관리 보고서에서 최병현 연구원은 글로벌 선도 기업들의 현재 경쟁력은 하루아침에 성취된 것이 아니다. 어떤 위기 상황에서도 미래를 위한 투자를 게을리 하지 않은 고실이라는 점을 기억해야 한다고 말했다. 또 지속 성장의 관점에서 R&D, ㅣ설비 투자와 같은 장기적 성장 동력을 위한 씨앗은 계속 뿌려져야 한다. 자금 부족으로 불가피하게 R&D, 설비 투자를 줄인다 할지라도 장기 성장 동력 기반을 마련해 가는 노력은 지속 성장 관점에서 필요요건이다 라고 강조했다.

 

마이크로 트렌드 놓치지 않는 디테일 안목 필요

시대의 복잡화를 맞아 시장 및 고객의 작은 변화까지도 감지하는 디테일 경영의 중요성이 증가하고 있습니다. 이러한 관점에서 마이크로 트렌드가 혁신 비즈니스 발굴의 기회가 되고 있는데요?

 

미래 환경 변화의 흐름을 읽어 낼 줄 알아야 유망 비즈니스를 발굴할 수 있습니다. 지금까지는 현재 트렌드를 바탕으로 그 연장선상에서 미래를 예측하는 방식이었는데 이는 현재의 수요 패턴이나 기술이 미래까지 이어질 것이라는 단선적 접근법에 기인한 것입니다. 즉 시간의 흐름에 따른 패턴 변화를 간과하는 것이지요 또 주류 트렌드는 많은 기업들이 따를 가능성이 크기 때문에 이미 시장을 선점한 선도자들이 다수 존재하는 것은 물론, 기존 정보들을 확보한 후발주자들도 비슷한 방향성을 추구하며 사업의 레드오션화가 심화될 수 있다는 위험 요소가 있습니다. 따라서 차별화된 경쟁력을 확보하기 위해서는 주류 트렌드에서 벗어나 새로운 시장 영역의 흐름을 파악하는 것이 기회가 될 것입니다.

 

마이크로 트렌드가 중요하긴 하지만, 메가트렌드를 아예 간과할 수는 없을 듯합니다.

 

메가트렌드가 지속되는 상황에서 발생되는 작은 마이크로트렌드는 새로운 사업 기회가 될 수 있다는 점에서 불황기에 세심하게 고려해 볼 만한 이슈입니다. 예를 들어 웰빙 이나 힐링 이라는 트렌드는 그 자체로 고착화되지 않고 여러 잔가지로 뻗어나가 마이크로 트렌드를 형성할 수 있습니다. 또 주류 트렌드와 상관이 없는 마이크로트렌드도 있을 수 있습니다. 하지만 메가트렌드는 주류, 마이크로 트렌드는 비주류라는 식으로 인식을 하기 보다는 기업의 상황과 관심에 맞춰 균형 있게 접근하는 것이 중요합니다.

 

 

 

 

 

03, 빠른 의사결정 VS 세밀한 의사결정

 

의사결정의 요소는 크게 속도와 탁월함 측면에서 살펴볼 수 있다. 타 업체와 트렌드에 뒤처지지 않는 속도 경쟁을 확보하면 충분한 기간을 두고 검토할 때 보다 탁월함이 떨어질 수 있고, 반대로 세밀한 분석과 검토를 통해 탁월함을 확보하면 속도 경쟁에서 밀릴 수 있다. 두 가지 요소 중 그 어느 쪽이 미흡하더라도 사업에 손실을 일으킬 수 있다. 따라서 낭비를 최소화해야 하는 저 성장기에는 특히 전자든 후자든 의사결정 시 해당 사안에 대한 디테일 매니지먼트를 반드시 전제로 해야 한다.

 

긴급성 및 중요도 고려한 의사결정 필요

긴급한 사안이라면 속도를 우선시해야 하나, 의사결정이 빠르기만 한 것이 아니라 좋은 결정이 되도곡 결정이 빠르기만 한 것이 아니라 좋은 결정이 되도록 결정이 되도록 결정의 근거가 되는 데이터가 신뢰할 만한지 디테일 하게 확인해야 한다. 또 긴급성보다 중요도가 높은 사안이라면 속도를 조금 늦춰서라도 훨씬 더 디테일한 눈으로 전략과 정과 낭비 및 이익 요소를 검토해야 하다.

이와 같이 의사결정은 각 기업 사안의 긴급성과 중요도에 맞는 세밀하고 전략적인 접근이 필요하다. 그럼에도 불구하고 전문가들은 일반적인 관점에서 더디게 실천된 현명한 결정이 빠르게 실천된 좋은 결정보다 낭비 가능성이 크다는 점을 주의해야 한다고 지적한다. 아무리 훌륭한 답안지라 하더라도 시험 시간 안에 제출하지 못한다면 아예 점수를 획득하지 못할 수 있기 때문이다. 속도 경쟁의 시대에 의사결정의 타이밍을 놓쳐버린다면 버나드 쇼의 묘비명처럼 우물쭈물하다가 내 이럴 줄 알았다. 는 신세 한탄에 빠지게 될 것이다. 좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로의 저자 짐 콜린스는 유능한 경영자는 결정이 아무리 힘들고 어렵더라도 결코 미루지 않는다며 실패한 결정을 내리지 못했기 때문 이라고 말했다. 한편, 와중추는 과감한 결단은 경영자가 반드시 갖춰야 할 요건이지만 결단은 침착하게 행동은 신속하게 해야 한다며 과감한 결단에 있어서도 침착한 디테일 매니지먼트가 중요함을 강조했다. 결국 가장 탁월한 의사결정이란 빠르게 디테일을 확보한 의사결정이라 할 수 있다. 그리고 비록 그 결정이 실패했다 하더라도 다시 신속하게 실패를 인정하고 계획을 수정하는 태도가 필요하다.

 

디테일하지만, 탁월한 의사결정을 위한 방법론

김범열 LG경제연구원은‘탁월한 의사결정, 직관과 분석의 황금비를 찾아서’에서 탁월한 의사결정을 위한 고려사항으로 다음 6가지를 제시한다.

첫째, 목표가 명확해야 결정해야 할 전략 영역과 우선순위가 분명해지므로 가고자 하는 목표를 명확히 정립해야 한다.

둘째, 회사의 단점을 인정하고 그것을 극복할 수 있는 배움에 열정을 가져야 한다.

셋째, 번뜩이는 영감이나 운이 아닌 훈련과 실전을 통해 축전된 경험으로서의 통찰력을 길러 미묘하고 중요한 변화를 감지해야 한다.

넷째, 의사결정의 질을 높일 수 있도록 다양한 의견에 귀 기울여야 한다.

다섯째, 너무 많은 정보를 고려하다 보면 핵심을 놓칠 수 있으니 달성 목표를 명확히 이해하고 실행 가능성이 높은 순으로 결정한다.

여섯째, 잘못된 의사결정을 내리는 것을 두려워해서는 안 된다. 문제는 잘못된 의사결정이 아니라 실패를 알았을 때 즉시 수정하지 않는 것이다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

04, 내부자원 및 역량 리 빌딩

 

기업 내부 자원의 가치와 활용도를 높이기 위해서는 비 가치 영역을 제거하는 일에서부터 출발해야 한다. 비 가치 영역에는 비능률구조, 비대한 규모, 비효율 제도 등이 포함된다. 비능률적인 조직 구조는 자원 낭비의 주범이다. 부서의 업무 범위가 명확하지 않으면 각 부서원들의 업무 영역이 중복되거나 누구의 책임도 미치지 못하는 업무상의 구멍이 생길 수 있다. 또 기업의 전략을 실행할 때 부서 간에 적절히 소통하고 조정하고 협업할 수도 없다. 전 직원들이 자신의 업무 목표 및 책임을 확실히 이해하고 임할 수 있는 구조를 만들어야 내부 낭비를 줄일 수 있다.

기업의 사업에 비해 필요 이상으로 몸집이 비대한 것도 관리 감독이나 기업 운영비 증가 차원에서 부정적인 영향을 끼친다. 또 경영 효율이 떨어지는 관료화가 일어날 수 있다.

기업 내의 다양한 제도와 문화도 정비해야 한다. 상벌 제도, 인력 관리제도, 재무 관리제도, 생산 관리제도, 품질 관리제도 등에서 나타나는 불합리를 적극적으로 개선해야 비즈니스 프로세스 및 인적자원의 능률을 높일 수 있다.

 

교육은 장기 성장을 위한 기초 투자

기업에서 범하는 가장 큰 내부 자원 낭비 중 하나는 인력 낭비라 할 수 있다. 뛰어난 역량을 지닌 인재를 선발해 놓고도 자기계발 및 교육을 실현하지 못해 낭패를 보는 경우가 허다하다. 노동 효율을 높이기 위해서는 기본적으로 최상의 능력 발휘를 할 수 있는 근무 환경을 조성해 주어야 한다. 경연이나 포상 등 조직원들의 자기계발 의지를 고취시킬 수 있는 방법을 동원하거나 업무 능력을 향상시킬 수 있는 교육을 지원해야 한다. 하지만 불황기에는 비용 절감을 이유로 교육을 줄이려는 업체들이 있다. R&D나 설비 투자에 쓸 예산도 없는데 교육까지 신경 쓸 여력이 없다는 것이다. 기업의 성장에 근본적이고 본질적인 바탕이 되는 것은 오히려 보이지 않는 경우가 많다. 재정에 무리를 주면서까지 교육에 투자를 할 수는 없겠지만 여유가 있을 때만 교육을 시행한다는 인식은 개선이 필요하다. 직원들의 직무 교육은 기업의 지속적 성장을 좌우하는 중요한 요소이므로 당장의 실적에 눈이 멀어 소홀히 여겨서는 안 된다.

 

최고의 복지는 교육

일본 전산의 CEO 나가모리 시게노부는 기업이 직원에게 줄 수 있는 최고의 복지는 교육이라고 말했다. 최근 일본전산의 위기에 대한 언급도 있지만 인재 육성을 위한 좋은 토양이 된 문화 및 시스템이 과거 일본 기업들이 불황에 허덕이던 시절 10배의 매출 성장을 이뤄낸 저력이 된 것은 분명하다. 일본 전산은 직원들이 꿈을 키우기 위해 노력할 수 있는 환경을 조성했고 성공을 하면 보상을 했지만 실패하더라도 책임을 묻지 않았다. 또 1년에 35주가량 주말에 1박 2일 교육 프로그램을 열어 주입식이 아닌 주도적 학습이 이뤄지도록 했으며 참가 여부 또한 자율에 맡겼다. 참가한 직원들을 위해서는 최고급 식단, 선물 등을 마련했고 모든 교육의 마지막 두 시간은 CEO가 강연에 나서 직원들의 열정을 독려했다.

 

시세이도의 60% 즉결주의

마에다 신조 시세이도 시장은 경영 방침으로 60% 즉결주의를 내걸었다. 60% 확률로 할 수 있는 일이 있으면 40%의 위험을 감수하고라도 바로 실행에 옮긴다는 것이다. 마에다 사장은 100%의 안전성을 추구한다면 상품을 팔 기회를 놓치게 된다. 60% 의 가능성이 있다고 판단하면 망설이지 않고 실행에 옮겨야 한다며 물론 그런 판단을 내리기 위해서는 시대 조류의 본질을 확실하게 파악해야 한다고 강조했다.

너무 많은 브랜드가 회사에 부담을 준다고 판단했을 때도 60% 즉결주의를 통해 100개가 넘던 브랜드를 핵심 브랜드 6개로 줄였다. 해당 사업부의 반발이 컸지만 결과적으로 마케팅 비용이 집중되면서 각 핵심 브랜드가 분야별 1위로 올라섰다. 많은 기업들의 성공 요인 뒤에는 최고 경영자의 탁월한 결단력이 있었다. 과감하고 창의적인 결단은 침몰의 위기를 성장의 기회로 탈바꿈시킬 수 있다. 이를 위해서는 기업 내외부의 경영환경을 남들보다 먼저 파악하고 위기 및 기회를 살피는 민첩한 리더가 되어야 한다. 또한 혹시 결단의 결과가 실패로 이어진다면 결단만큼 과감히 실패를 인정하고 수정 계획을 수립해야 한다. 적당히 실패를 무마하거나 구성원들에게 전가하려 한다면 조직 내 신뢰 관계마저 무너뜨릴 수 있다.

 

 

 

05, 잠든 잠재력 ‘팀 십 깨우기’

 

팀은 공동의 미션 하에 함께 힘을 모으는 조직이라고 할 수 있다. 그렇다면 팀 십은 무엇일까? 팀 십이란 행동의 주체를 팀의 주인인 나 자신으로 보면 팀의 성공을 먼저 생각하는 사고와 행동이라고 할 수 있다. 즉 팀 십은 기업이 더 큰 조직적 시너지를 발휘하기 위해 반드시 확보해야 하는 조건으로 사기가 저하되는 저 성장기에는 디테일을 담보로 한 팀 십 강화가 더욱 중요해지고 있다.

‘팀으로 일하라’의 저자 박 태현 SK 플래닛 매니저에 따르면 팀 십을 강화할 수 있는 방법 중 한 마음, 한 방향 결집은 낙지 이야기에 빗대어 생각해 볼 수 있다. 어느 TV 프로그램의 실험 결과 수조에 물을 붓고 3Cm간격으로 틈을 벌려 낙지를 통과시키면 어렵지 않게 통과한다. 2Cm도 여유롭게 통과하며, 1Cm도 힘들어 보이지만 통과한다. 그런데 페트병 입구만한 크기의 구멍으로 연결된 낙지 통발에서 빠져나오지 못한다. 통발에는 수십 개의 구멍이 있는데, 낙지의 여덟 개 다리가 각각의 구멍으로 서로 빠져나가려다 보니 몸체가 못 빠져나가서 그렇다. 조직도 마찬가지다. 조직이 가야할 방향이 분명한데 구성원의 목표의식이 제각각 다르다면 성과를 창출하기 어렵다.

 

‘한 마음, 한 방향 결집’으로 팀 십 강화

박 태현 SK 플래닛 매니저는 한 방향 결집을 위해 정확한 미션과 팀의 승리 방정식을 제안한다. 미션의 규정은 단순히 결집의 차원을 넘어 창조적 활동을 이끌어 낼 수 있으므로 수익창출을 위한 디테일 관리대상이라고 할 수 있다. 디즈니랜드는 기업의 업을 배우라고 규정한다. 이에 따라 디즈니랜드의 구성원은 그냥 직원이 아니라 배우가 된다. 예를 들어 청소부는 단지 청소하는 사람이 아니라 디즈니의 캐릭터를 만들어 가는 사람, 관객에게 무엇인가를 보여줄 수 있는 사람이 되는 것이다. 업의 미션을 한 단어로 규정하면 메타포로 표현되는데 이는 완전히 창조적인 방식으로 비즈니스를 들여다 볼 수 있게 하는 효과를 가진다. 또한 팀의 승리 방정식은 침의 미션과 목표 달성을 위해 구성원 모두가 지켜야 할 약속으로 해야 할 행동과 하지 말아야 할 행동도 세밀하게 지정해 둬야 한다.

 

열린 소통하되 과도한 의견 분산 막아야

박태현 SK플래닛 매니저는 뛰어난 팀이란 WHO가 아니라 What을 추구한다고 말한다. 즉 누가 어떤 의견을 냈느냐가 중요한 것이 아니라 무엇이 우리 조직에 도움이 될 것인가를 생각하는 조직이 되어야 한다는 것이다. 구성원들은 항상 더 나은 대안을 탐색해야 하며 서로 경청해야 한다. 다른 아이디어에 대해 비평해도 관계가 깨지지 않는 조직이 진짜 좋은 팀이라고 할 수 있다. 팀 십을 이루는 데 있어 깊은 신뢰감을 바탕으로 한 열린 소통은 매우 중요하다. 매일 직장에서 상사, 동료, 부하직원 등과 가까이 생활을 하지만 오히려 가까이 있는 사람과 소통이 안 되는 경우가 많다. 상사는 의사소통의 관점에서 부하 직원은 소통ㄷ의 관점에서 대화를 시도하기 때문이다. 여기서 의사소통은 일 관계를 목적으로 한시적, 일시적인 반면, 소통은 신뢰 관계를 목적으로 지속적, 장기적, 성격을 지닌다. 따라서 상하 간에 불통이 일어나는 것이다. 열린 소통을 하기 위해서는 리더가 먼저 직원을 찾아가거나 일대일 시간을 가져 마음의 상호작용이 일어나도록 노력하는 태도가 필요하다. 또한 부하 직원의 이야기를 끝까지 경청하고 인격을 존중하는 것 역시 팀 십을 강화할 수 있는 방법이다. 하지만 정보가 너무 많으면 오히려 핵심을 파악하기 어려울 수 있듯이 의사결정권자가 너무 많은 의견을 헤아리다 보면 다수의 조직원을 한 방향으로 정렬하는 데 방해가 될 수 있다. 따라서 모든 절차 및 의견 수렴의 절차에 시간적 , 전략적 낭비가 발생하지 않도록 주의해야 한다.

 

 

구글을 움직이는 10가지 황금률

저성장, 불황기엔 눈앞에 시급한 문제들로 인해 인재경영에 소홀해지기 쉽지만 이런 때일수록 훌륭한 인재양성을 통해 조직역량을 강화하는 것이 기업경쟁력을 향상하는 데 상책이다. 엔지니어의 낙원이라 불리며 전 세계 천재들이 몰려드는 구글의 인재 육성 방침을 통해 디테일 인재경영의 시사점을 얻어 보자. 2005년 12월 뉴스위크에 구글이 발표한 구글을 움직이는 10가지 황금률은 다음과 같다. 첫째, 채용은 위원회에서 담당한다. 둘째, 필요한 것은 모두 충족시킨다. 셋째, 한곳에 모아놓는다. 넷째, 조정하기 쉬운 환경을 마든다. 다섯째, 출시 전 자사 제품을 쓰게 한다. 여섯째. 창조성을 잘려한다. 일곱째, 합의를 이끌어 내기 위해 노력한다. 여덟째, 사악해지지 않는다. 아홉째, 데이터가 판단을 이끈다. 열째, 효과적인 커뮤니케이션을 한다. 이러한 열 가지 항목에서는 구글의 인재 육성 방식을 비롯해 의사결정 시스템 및 조직 형태 등을 엇볼 수 있다. 구글에서는 준비 부족이나 안일한 태도에서 비롯된 실패는 용납되지 않지만 새롭개 도전하다. 실패하는 것은 얼마든지 허용된다. 또 건전한 회의 및 소통 문화가 조성되어 있으며 세계 최고 인재들이 몰리는 것은 사실이지만 그 인재들이 자발적으로 최고의 능력을 발휘할 수 있도록 하는 것은 구글의 탁월한 힘이라고 할 수 있다.