[스크랩] [책소개]최고의 리더;미래의 리더가 갖춰야 할 21가지 조건

제1부. 리더의 의미
0 1 위대한 리더는 섬기는 리더이다
나는 어떤 유산을 남길 수 있는가? 라는 질문은 한 가지 중요한 것을 깨우쳐 준다. 즉 결과를 얻는
것이 리더십의 전부는 아니라는 사실이다. 리더의 성공은 단지 수치로만 측정할 수 없다. 리더에게는
가정과 지역 사회, 조직과 국가, 환경과 세계를 그들이 있기 전보다 더 나은 곳으로 만들어 놓을 의
미 있는 어떤 것을 이룩할 책임이 있다. 그리고 이 모든 것들은 결코 수치로 표현할 수 없는 것들이
다. 우리가 세상을 바꾸고, 변화를 만들어 내고, 유산을 남기려고 한다면 먼저 이 질문에 대답할 수
있어야 한다. 진정 리더가 되기를 원한다면 기꺼이 봉사할 수 있어야 하고 능히 고통을 견뎌 낼 각오
가 되어 있어야 한다.
리더가 되기를 원하는가. 그렇다면 대가를 치를 줄 알아야 한다. 자신의 사사로운 이익을 위해 행동하
지 않는다는 것을 희생을 통해 보여줘야 한다. 이러한 모습은 진심으로 다른 사람들을 위하고 있다는
메시지를 분명하게 전달한다. 우리 모두는 세상을 살면서 한 사람으로서 기억된다. 문제는 어떤 사람
으로 기억되느냐이다. 내가 떠났을 때 사람들이 나에 대해 뭐라고 말할지 생각해 보았는가? 사람들이
나에 대해 이야기할 때는 틀림없이 내가 나 스스로를 위해 성취한 것이 아니라, 다른 사람들을 위해
성취한 것에 대해 이야기할 것이다.

 

 

02 최고의 리더는 가르치면서 배우는 리더이다
무엇을 배우는 가장 좋은 방법은, 그것을 다른 사람들에게 가르치는 것이다. 리더든 신입 사원이든,
노련한 경력자든 초보자든, 교사든 학생이든 간에 정말로 다른 사람들이 배우도록 도와줄 뜻이 있을
때는, 그 역할을 맡은 순간부터 생각하고 연구하고 준비하게 된다. 즉 준비하는 과정을 통해 배움에
열중하게 된다. 그것도 사람들 앞에서 직접 가르쳐야 한다는 부담감 때문에 가르칠 내용을 완전히 터
득하고자 노력하기 때문이다.
리더가 직원들에게 자신이 어떤 문제로 어려움을 겪고 있고 자신의 경험에서 무엇을 배웠는지 가르칠
때, 그리고 반대로 직원들이 같은 방식으로 리더를 가르칠 때 성과 평가 면담은 상호 학습의 기회가
된다. 그것은 한 사람의 경험을 다수가 공유하게 해주며, 또한 상사-부하 직원의 관계를 멘토링 관
계로 전환시켜 준다.
리더가 남길 수 있는 가장 좋은 유산은 매니저든 직원이든 이끌고 있는 모든 사람들을 스승으로 만드
는 것이다. 사람들은 행동 경험을 넘어 학습 경험으로 나아갈 때 질 좋은 제품 생산이나 모범적인 서
비스만으로는 얻을 수 없는 이익들을 얻는다. 그들은 자기 안에 사용되지 않은 능력과 개발되지 않은
잠재력이 있음을 깨닫게 되고 자기 발전의 마법을 경험하게 된다. 즉 할 수 있다는 깨달음에서 오는
즐거움을 맛보게 되는 것이다. 직원들이 이처럼 스스로를 발견할 때 리더는 성취하지 못할 것이 없다.

 

 

03 현명한 리더는 비판자를 사랑할 줄 아는 리더이다
리더십의 학자이자 각료였던 존 가드너는 이렇게 말했다. 애석하게도 리더는 자신을 좋아하지 않는
비판자와 무비판적인 추종자 사이에 끼어 있는 존재이다. 우리는 비판만 하는 사람들의 말은 들으려
고 하지 않으며, 보기만 하면 투덜대는 사람들 말에는 귀를 막아 버린다. 또한 환심을 사기 위해 좋은
말만 하는 사람들은 전혀 도움이 안 되므로 그런 사람들의 말은 믿지 않는다. 우리에게 정말로 필요
한 것은 우리에게 솔직한 피드백을 줄 수 있을 만큼 깊은 관심을 갖고 있는 비판자를 사랑하는 것이
다. 문제는 대부분의 리더들이 솔직한 피드백을 원하지 않고, 요청하지도 않으며, 불가피한 경우가 아
니면 피드백을 받지 않는다는 것이다.
보다 좋은 리더가 되려면 자기 자신을 잘 알아야 하고, 그러기 위해서는 자신의 약점을 잘 파악해야
한다. 일상적으로 피드백을 얻을 수 있는 프로세스를 만들어라. 더 좋은 방법은 우리 모두가 자신의
성과에 대한 피드백을 구하는 것이다. 피드백을 원한다면, 그것을 얻기 위해 노력해야 합니다. 우리
는 더 많은 피드백을 구해야 합니다. 비판자들을 사랑할 줄 알아야 합니다.

 

 

04 가장 중요한 리더는 바로 내 자신이다
조직에서 가장 중요한 리더는 CEO가 아니다. CEO는 조직이 성공을 하면 엄청난 찬사를 받고 실패를
하면 혹독한 비난을 받는다. 그렇다면 누가 가장 중요한 리더인가. 만일 우리가 한 조직의 매니저라면
부하들에게 가장 중요한 리더는 바로 나 자신이다. 직속 부하들이 회사를 떠나지 않고 최고의 능력을
발휘하며 고객들을 감동시키고 조직의 비전과 가치를 공유하도록 동기를 부여함에 있어서 그 어떤 리
더보다도 더 많은 영향을 미친다. 즉 자신이 바로 자기 그룹의 CEO이다.
우리는 자기 스스로에게 나는 중요한 사람인가? 가 아니라, 나는 어떻게 중요한 사람이 될 수 있는가.
다른 사람들이 나에게 리더십을 기대할 때 그들을 어떻게 이끌 것인가? 라고 물어야 한다. 나의 상사
는 어떻게 하고 있는가. CEO는 어떻게 하고 있는가. 유명한 리더들은 어떻게 하고 있는가? 라고 묻기
보다는, 나는 어떻게 하고 있는가? 라고 물어야 한다. 우리 자신이 바로 조직에서 가장 중요한 리더이
다. 따라서 이 문제에 대한 유일한 해결 방안은 행동이다. 그저 기다리기만 해서는 유산을 남기지 못
한다. 적극적으로 나서서 무엇인가를 해내는 리더만이 유산을 남긴다.

 

 

05 최고의 리더는 칭찬하고 격려하는 리더이다
단순히 일을 잘하는 것만으로는 부족하다. 사람들로 하여금 자신과 자신의 노력이 중요하며, 일을 잘
하고 있음을 알게 하는 것도 CEO의 임무이다. 흔히 리더는 격려가 필요하지 않다고 생각한다. 다른
사람들은 몰라도 리더는 그런 것이 필요하지 않다고 생각한다. 리더는 스스로 동기를 유발하는 데 프
로이고, 최고의 성과를 내는 사람이며 성공한 사람으로 여기기 때문이다. 그래서 인정받지 않아도 잘
할 수 있다고 말한다. 하지만 그것이야말로 잘못된 생각이다.
사람들은 고맙다는 말을 들어야 상사가 자신의 공헌을 고맙게 생각한다는 것을 안다. 상사가 고맙다
는 말을 하지 않으면 자신이 하고 있는 일이 중요하지 않고, 아무도 관심을 갖고 있지 않다는 느낌을
가질 수 있다. 누군가에게 선물을 했는데 고맙다는 말을 듣지 못할 때처럼 서운할 때가 또 있을까. 열
심히 노력한 것을 선물에 비유하는 것이 좀 우스울지 모르지만 월급을 받고 일하는 사람들에게는 그
렇게 말하는 것이 효과가 대단히 크다. 사람들은 인정을 받으면 더 열심히 일을 한다. 주어진 목표의
초과 달성은 인정받은 직원들만이 선택할 수 있는 것임을 잊지 마라.
CEO든, 감독이든, 경영자든, 자원 봉사자든, 교장이든, 팀장이든 간에 혼자서는 아무것도 할 수 없다.
물론 리더는 특별한 공헌을 하는 것이지만 다른 사람들 역시 중요한 역할을 한다. 사람들은 누구나
고맙다는 말을 들을 때 자신이 당연히 해야 할 일을 하는 것으로 인식하지 않으며, 무시당하지 않는
다고 있다고 느낀다. 그리고 그들은 조직이 의미 있는 어떤 것을 달성하는 데 자신이 얼마나 중요한
존재인지 깨닫는다.

 

 

제2부. 리더의 인간관계
06 최고의 리더는 인간적인 모습을 보여준다
사람들은 리더에 대해 알기를 원한다. 그의 가치관과 믿음, 꿈, 희망, 목표 등이 무엇인지 알고 싶어
한다. 그들은 리더에게 가장 큰 영향을 미친 사람이 누구인지, 리더는 업무를 어떻게 준비하는지, 리
더는 개인적으로 무엇을 좋아하는지 알고 싶어 한다. 리더는 무엇에 의해 움직이고, 무엇에 행복을 느
끼고, 무엇에 동기 유발이 되는지 알고 싶어 한다. 이것은 개인적인 정보를 캐내기 위한 것이 아니라
신뢰를 위해 필요한 정보이다. 우리는 개인적으로 잘 알고 있는 사람들을 더 신뢰하는 경향이 있다.
우리가 리더에 대해 많이 알면 알수록 인간적으로 더욱 신뢰하게 된다.
리더는 구성원들에게 자기 자신을 내놓아야 한다. 리더는 머리만 있는 것이 아니다. 리더도 자기만의
개성, 습관, 강점, 약점, 성공, 실패, 사랑, 미움 등과 그 밖의 인간적 특징들을 지닌 전인적 인간이다.
이러한 특징들 중 어느 하나라도 숨긴다면 사람들을 감동시킬 가능성은 그만큼 줄어든다. 최고의 리
더가 되기 위해서는 자신의 인간적인 모습을 보여주어야 한다. 그것이 다른 사람들과 진정으로 통하
는 유일한 방법이다.

 

 

 

07 사랑받는 리더가 사람들을 이끈다
우리는 누군가를 사랑할 때 그 사람의 됨됨이를 보고 사랑하는 것이 아니라 그가 그런 감정을 느끼게
하기 때문에 사랑하는 것이다. 이 원칙은 회사 내에서도 똑같이 적용된다. 전통적인 관점에서 볼 때
경영자는 인기 경쟁을 하지 않는 것이 지혜로운 것으로 알려져 있다. 우리는 좋아하는 사람을 위해
더 열심히 더 효과적으로 일한다고 강조하고 싶다. 그리고 우리가 누구를 좋아하느냐 싫어하느냐는
그가 어떤 감정을 느끼게 하느냐에 따라 결정되는 것이다.
사람들이 따르고 싶어 하는 리더는 저절로 좋아하는 감정을 느끼게 하는 리더이다. 최고의 리더는 구
성원들을 아끼고 사랑하며 구성원들 역시 그런 리더를 아끼고 사랑한다. 사람들은 리더가 그들을 인
격적으로 대우하고 존중해주고, 스스로 중요한 사람이라고 느끼게 해주고, 그들의 능력을 키워주고 믿
음을 보일 때 훨씬 더 높은 성과를 내는 것으로 나타났다. 사람들로 하여금 좋아하는 감정을 갖게 하
는 것은, 리더십은 물론이거니와 다른 모든 부분에서의 성공에도 절대적이다.

 

 

08 의견이 맞지 않을 때는 바꾸려 들지 말고 이해하라
리더와 모든 부분에서 의견이 일치할 수는 없다. 또 직속 부하, 동료, 고객, 친구, 가족 등 의견이 맞
지 않는 수많은 사람들과도 어울려 살아야 한다. 피하고 도망치는 것은 결코 올바른 선택이 아니다.
우리의 인생에 있어서 옳고 그른 것이 분명하게 구분되는 경우는 그리 많지 않다. 대부분의 의견 대
립은 옳고 그름의 문제가 아니다. 다른 의견이 존재하는 것은 세상이 복잡하기 때문이다. 다른 사람들
과 호흡이 잘 맞지 않는 것은 그들을 대하는 방식에 문제가 있기 때문이다. 우리는 상대방이 바뀔 것
이라고는 기대하지 말라고 조언하고 싶다. 상대방의 의견을 내 뜻대로 바꿀 수는 없다. 컨트롤할 수
있는 것은 자기 자신뿐이다. 때로는 그것마저도 의심스럽지만 말이다.
우리는 적극적으로 대화를 시도할 책임이 있다. 다른 사람들과의 어려운 대화에 적극적으로 나서 보
면, 스타일에는 중요한 차이가 있지만 실질적으로 지향하는 목적과 목표는 같다는 것을 알게 된다. 즉
목표에 이르는 길은 서로 달라도 목표하는 바는 같다는 것을 발견하게 된다. 그리고 서로 같은 마음
을 갖고 있음을 발견하게 되면 함께 나아가는 것이 훨씬 쉬워진다. 이 같은 원칙은 우리의 리더, 동
료, 직속 부하 등 모든 사람들과의 관계에서도 두루 적용된다.

 

 

 

09 신뢰를 당연하게 여기면 안 된다
신뢰는 다른 사람들에게 의존하고, 믿는 것으로 리더에게는 매우 어려운 선택일 수 있다. 신뢰는 위험
을 감수하는 것이므로 신뢰할 때는 리더로서의 운명과 경력을 걸어야 하며, 자신은 물론 다른 사람들
의 행동의 결과에 대해서도 책임을 져야 한다. 대부분의 리더들은 무방비 상태가 되고, 취약해지고,
절망과 위험에 빠지는 것을 좋아하지 않는다.
하지만 리더가 사람들을 신뢰하지 못하면 어떻게 되는가. 많은 일들을 못하게 된다. 혼자 해야 할 일
이 계속 늘어나고, 다른 사람의 일을 확인하고 미세 관리를 하는 데 많은 시간을 쓰게 된다. 무엇보다
도 팀원들의 최선을 기대하기 어렵게 된다. 사람들을 신뢰하지 않으면 사람들도 리더를 신뢰하지 않
게 되고, 결국 리더는 스트레스와 과로로 쓰러지고 만다. 성공의 가장 큰 장애 요인 중 하나는 사람들
을 신뢰하지 않는 것이다. 따라서 좋은 관계와 좋은 결과를 원한다면 사람들을 믿어야 한다.

 

 

10 최고의 리더는 사람들에게 자유와 권한을 부여한다
동기는 내면에서 유발되어야 한다. 아무리 사람들을 감시한다고 해도 일에 대한 내적 욕구, 즉 열의와
관심이 없으면 감시를 중단하는 순간 일손을 놓아 버린다. 지속적인 성과를 얻는 유일한 방법은 사람
들의 자발적 행동을 유발함과 동시에 함께 일할 것을 권유하는 것이다. 최근 《포춘》에서 비즈니스
리더들의 실패를 분석한 결과, 가장 큰 실패의 원인은 리더의 비전 부족 때문이 아니라 실행하는 사
람들의 헌신 부족 때문이었다. 우리는 이 점을 명심해야 한다. 중요한 것은 어떤 결정이나 행동에 대
해 사람들 스스로 책임을 느끼게 하는 것이다.
선택은 사람들과 행동을 결합시켜 주는 접착제다. 그것은 사람들이 책임을 받아들이도록 동기를 부여
한다. 우리는 수많은 리더들과 성공한 혹은 실패한 프로젝트에 대해 토의하는 과정에서 선택이 어떻
게 책임으로 이어지는지 분명하게 알았고, 사람들이 자발적으로 일을 하느냐 아니면 부여받은 일을
강제적으로 하느냐에 따라 프로젝트의 성공과 실패가 결정된다는 사실도 알았다. 자발적으로 일하는
사람들은 할 수 있다는 신념을 갖고 있다. 그리고 할 수 있다는 신념을 갖고 있는 사람들은 그렇지
않은 사람들보다 훨씬 더 쉽게 성공한다. 선택은 사람들이 내적 욕구와 리더십에 불을 붙여주어 성공
을 위해 최선을 다하게 한다. 의미 있는 변화를 가져오려면 각자가 의미 있는 선택을 해야 한다. 그리
고 리더가 다른 사람들에게서 그러한 선택의 기회를 빼앗는 것은 그들이 남길 수 있는 유산을 빼앗는
것과 마찬가지다.

 

 

 

제3부. 리더의 열망
11 진정한 리더십은 내면에서 시작된다
진정한 리더십은 외부에서 시작되지 않는다. 그것은 내면에서 시작해 외부로 향한다. 내면에서 시작해
외부로 향하는 리더십은 자기 인생의 주인이 되고 자기 역사의 창조자가 됨을 의미한다. 이것이 리더
가 구성원들이 기대하고 원하는 것에 부응할 수 있는 유일한 방법이다. 그렇다면 구성원들이 원하는
것은 무엇일까. 구성원들이 리더에게 가장 원하는 것은 리더가 진정한 자기 자신을 보여주는 것이다.
리더는 먼저 자신이 누구인지 발견하기 위한 내적 탐구를 시작해야 한다. 다른 사람들을 이끄는 데
필요한 자기 인식은 바로 이런 자기 진단 과정을 통해서 얻어진다. 자신감은 자신의 능력들을 알고
신뢰하는 것이다. 그리고 이러한 여러 가지 능력들을 찾아서 개발하려고 노력할 때 비로소 분명해지
고 강력해진다. 리더십 기술의 마스터는 자기 자신의 마스터이며, 리더십 개발은 자기 자신을 개발하
는 과정이다.
리더로서의 굳건한 토대를 만들기 위해서는 무엇보다 먼저 자신의 가치관을 명확히 하고 분명하고 자
신 있게 자기를 표현해야 한다. 리더가 되는 과정에 관한 한 이 첫 번째 단계를 대체할 만한 쉬운 방
법이나 지름길 혹은 회피 방법은 없다. 명확한 가치관을 갖고 그것을 사람들에게 밝힐 때 구성원들의
자발적인 지원이 가능하고 리더로서의 중요한 지지대가 만들어진다.

 

 

12 미래 예측은 리더의 필수 조건이다
우리는 수천 명의 사람들을 대상으로 그들이 리더에게 무엇을 원하는지 조사해 보았다. 정직 다음으
로 미래를 내다보는 능력이 가장 존경받는 리더의 자질로 평가되었다. 우리의 연구에서만 이런 결과
가 나온 것은 아니다. 다른 연구자들도 한결같이 리더는 즐겁고 고무적인 미래의 모습을 예측하고 이
공동의 목적에 사람들을 동참시킬 수 있는 능력이 있어야 한다고 주장했다. 하지만 오늘날의 리더들
은 그러한 능력이 부족하다. 미래를 내다보는 능력을 대단히 중요한 리더의 역량으로 꼽고 있지만 실
제로 그러한 능력을 보여주는 리더는 별로 없다는 것이다.
미래를 생각하지 못하게 하는 요인은, 사람들과 조직이 지나치게 현재의 볼모가 되어 있고, 상황이 너
무 빨리 변하고 있으며, 대부분의 리더들이 과로에 시달리고 있어서 미래를 생각할 시간이 없다는 것
이다. 기술은 하루가 다르게 발전할 것이고, 세계는 끊임없이 예상치 못할 도전에 직면할 것이다. 아
무리 그렇더라도 사람들은 리더에게 미래를 내다볼 수 있는 능력을 요구할 것이고, 그러한 요구 역시
결코 변하지 않을 것이다.
오늘의 문제에 대한 새롭고 창조적인 해결 방안을 생각해 낼 수 있는 능력을 기르자면 어떻게 해야
할까. 모든 것을 중단하고 잠시 주변을 둘러보고 귀를 기울여 보라. 변화의 발견은 대부분 무턱대고
미래를 들여다보기보다는 지금 여기서 어떤 일이 일어나고 있는지 파악하는 데서 시작된다. 익숙한
것들을 새로운 시각으로 바라보라. 차이점과 차별성을 찾아보라. 패턴을 찾아보라. 현상을 여러 각도
에서 살펴보라. 충족되지 않은 필요를 찾아보라. 약한 신호에 귀를 기울여 보라. 들리지 않는 소리에
귀를 기울여 보라.

 

 

 

13 리더의 비전만 중요한 것이 아니다
구성원들이 기대하는 것은 리더의 비전이 아니다. 리더가 미래를 내다봐야 하는 것은 사실이지만 그
들이 기대하는 것은 예언자나 천리안을 가진 사람이 아니다. 사람들이 정말로 듣고 싶어 하는 것은
그들 자신의 열망이다. 그들은 자신의 꿈이 어떻게 실현되고 기대가 어떻게 충족되는지 알고 싶어 한
다. 리더가 그리는 미래의 그림 속에서 자기 자신을 발견하고 싶어 한다. 대부분의 사람들은 리더와
함께 꿈을 꾸고 함께 창조해 내기를 원한다. 자신의 미래 창조에 참여하기를 원한다. 비전을 일방적으
로 위에서 정하는 방식은 지양해야 한다. 비전을 자기만의 모놀로그(독백)로 생각할 것이 아니라, 사람
들을 미래에 대한 집단적 다이얼로그(대화)에 참여시켜야 한다.
위대한 발명가와 리더들은 사람들 모두가 오늘보다 나은 내일을 원한다는 것을 알고 있었다. 모두 같
은 것을 원하는 것은 아니지만 무엇을 원하든지간에 그것은 개선된 것이 되어야 한다. 중요한 것은,
개선된 새로운 것이 사람들에게 어떤 의미를 갖는지 발견하는 것이다. 구성원들의 마음을 움직이려
한다면, 사람들에게서 한 차원 높은 성과를 원한다면, 가장 중요한 것은 리더의 비전이 아니라 사람들
의 비전임을 알아야 한다.

 

 

14 내 안에 잠재된 리더십을 깨워라
우리가 연구한 많은 리더들은 인위적인 리더십을 펼치지 않았다. 그들은 역경이 닥쳐왔을 때 자연스
럽게 리더십을 발휘했다. 어떤 사람은 분노하고 흥분했으며, 어떤 사람은 다른 사람들이 보지 못하는
곳에서 기회를 보았다. 아주 골치 아픈 문제들을 물려받은 사람도 있었고, 상황이 얼마나 어려운지 알
지도 못하고 역할을 맡은 사람도 있었다. 우리는 자신의 진짜 능력을 발휘해야 하는 상황을 맡기 전
까지는 자신이 얼마나 능력이 있는지 알지 못한다.
리더십은 지위가 아니다. 리더십이란 일반인들이 해독할 수 없는 암호가 아니라 회사 중역으로 일하
든 현장에서 일하든, 월가에서 일하든 메인스트리트에서 일하든 누구에게나 가능하고 유용한 일련의
기술과 능력이다. 만일 우리가 의욕을 갖고 코칭과 피드백을 받고 실천한다면 그 기술을 연마하고 강
화하고 증진시킬 수 있다. 소수의 선택된 사람들만이 리더십 능력을 타고난다는 오해를 불식시키려면,
리더십은 특정 성격 유형을 요구한다는 생각을 버려야 한다. 리더가 되지 못하는 것은 리더십 능력이
없어서가 아니라 리더십은 배우는 것이 아니라는 그릇된 인식에 사로잡혀 있기 때문이다. 이 같은 인
식이 사람의 성격이나 리더십 기초보다 훨씬 더 큰 리더십 개발의 장애 요인이 된다.

 

 

 

 

15 최고의 리더는 최고의 팔로워다
리더들은 흔히 모든 것을 알아야 하고, 모든 것을 할 수 있어야 하고, 모든 것을 책임져야 한다고 생
각한다. 하지만 리더의 역할이 한 사람에게 집중되는 일은 없다. 때에 따라서는 지위와 상관없이 각자
가 리더도 되고 팔로워도 된다. 리더십이란 리더와 팔로워 간의 역동적 관계로서, 때로는 서로의 역
할이 바뀌기도 한다.
리더는 자신이 책임지고 있다는 것을 지나치게 의식해서는 안 된다. 항상 최종 목적지에 초점을 맞춰
야 한다. 우리는 어디로 가고 있고 그곳에 가기 위해 어떤 계획을 세우고 있는가? 지금 우리를 현재
의 위치에서 우리가 원하는 위치로 이끌어 가는 데 적합한 사람은 누구인가? 나인가, 아니면 다른 팀
원인가? 필요한 기술은 어디에 있는가? 필요한 정보를 가장 쉽게 접할 수 있는 사람은 누구인가? 누
가 우리 모두의 성공에 도움이 되는 가장 창의적이고 혁신적인 아이디어를 갖고 있는가? 리더가 이
점을 명심한다면 그 조직 내에서는 리더십의 순환이 일어날 것이다. 리더는 자신에게 적합한 일이 아
닌 조직의 사명에 적합한 일을 생각할 것이고, 사람들을 적재적소에 배치하려고 노력할 것이며, 사람
들이 주도적으로 활동할 수 있도록 그들의 능력을 개발할 것이다.

 

 

제4부. 리더의 용기
16 리더십은 행동하는 용기이다
사실 용기는 누구나 갖고 있는 귀중한 덕목으로 우리가 생각하는 것 이상으로 실생활에서 자주 발휘
된다. 자신은 그렇게 부르지 않지만 필요할 때면 발휘되는 것이 용기이다. 하지만 리더십 문헌에서는
용기에 대해 거의 다루고 있지 않다. 다시 말해서 리더는 용기가 있어야 함을 강조하면서도 리더에게
있어서 그것이 무엇을 의미하는지에 대해서는 거의 언급하고 있지 않다. 또한 사람들 역시 용기에 대
해 잘 모르면서도 아는 것처럼 행동한다.
고대 그리스 철학자들은 용기를 훌륭한 삶을 살고 시민 사회를 유지하는 데 필요한 네 가지 덕목 가
운데 하나로 꼽았는데, 사람들에게 두려움에 굴복하지 않고 위험에 맞설 수 있는 능력을 주는 성품이
라고 말했다. 그것은 역경을 견뎌 낼 수 있는 능력이며, 두려움을 느끼지 않는 것이 아니라 두려움을
조절할 수 있는 능력이었다. 그들은 용기를 무모함과 비겁함의 중간쯤에 있는 능력으로 인식했다.
용기는 삶을 변화시키기 위해 반드시 필요한 덕목이다. 또한 중요한 무엇을 하기 위해, 어떤 현상을
타파하기 위해서도 반드시 필요하다. 리더십은 사람들을 처음 가보는 새로운 곳으로 안내한다. 하지만
이때 용기가 없으면 그곳에 갈 수 없다. 리더십은 행동하는 용기이고, 그 용기는 우리에게 전진할 수
있는 힘을 준다. 용기는 우리에게 할 수 있다는 자신감을 주고 역경을 헤쳐 나갈 수 있는 힘을 준다.

 

 

 

 

17 용기는 계획하는 것이 아니라 선택하는 것이다
용기 있는 행동은 모두 역경이나 고난과 관련이 있다. 우리는 심각한 도전에 맞닥뜨릴 때 용기를 발
휘한다. 아마도 쉽게 헤쳐 나갈 수 있는 상황이라면 용기가 필요하지 않을 것이다. 분명히 도전, 역경,
어려움, 위험이 용기를 불러일으킨다. 용기의 순간에는 중요한 것들이 위험에 빠진다. 경력, 직장, 돈,
친구, 체면 등을 잃어버릴 수 있다. 용기의 구역으로 발을 들여놓는 순간 위험에 노출된다. 심각한 결
과를 맞거나 적어도 그 순간에는 심각하게 느껴질 수 있다. 하지만 그곳에서 견뎌 내야 한다. 용기에
관한 한 안전한 길은 없다.
용기 있게 행동하지 못하게 하는 것이 있는가. 우리는 내키지 않아도 고난을 감내해야 한다. 용기는
어느 정도의 고난과 상실을 수반한다. 그 고난은 일시적일 수도 있지만 어떤 때는 장기간 계속될 수
도 있다. 용기 있게 행동할 수 있으려면, 정신적, 감정적, 신체적으로 희생할 준비가 되어 있어야 한
다. 용기는 계획할 수 있는 것이 아니다. 특정한 날 특정한 순간에 용기를 발휘해야겠다고 말하는 사
람은 없다. 용기는 선택하는 것이다. 자기 자신과 다른 사람들의 삶의 어려움에 대한 대화에 참여하는
것이 그러한 선택을 준비하는 한 가지 중요한 방법이다.

 

 

18 의미 있는 삶에는 용기가 필요하다
우리는 용기를 발휘하지 않고도 안전하고 편안한 삶을 살 수 있다. 하지만 대부분의 사람들은 인생에
서 안전함과 편안함 이상을 원한다. 의미와 가치를 지닌 삶을 원한다. 가치 있는 삶, 가족과 친구들은
물론 조직과 국가와 세계에 변화를 만들어 내는 삶을 원한다. 하지만 그러한 삶을 살려면 용기가 필
요하다. 영원한 변화를 만들어 내려면 용기가 필요하다.
정말로 변화를 만들어 내는 것은 우리 같은 평범한 사람들이라는 것을 명심해야 한다. 누군가 혹은
무엇이 우리 신념에 도전할 때, 그리고 그 자리에서 즉시 대응할 기회를 잡는 순간, 그것이 반드시 자
유와 정의처럼 숭고한 가치를 지닐 필요는 없겠지만 자신에게 특별히 중요한 것이어야 한다. 그 순간
에는 자기 자신에게 이제는 더 이상 못 참겠다!고 말하고 단호한 행동을 보여야 한다. 눈치를 보지
말아야 한다. 미적미적하거나 애매한 태도를 보이지 말아야 한다. 때가 오면 곧바로 행동해야 한다.
의미 있는 영원한 변화는 핵심 가치에 대한 도전에 대응하는 개인의 주도성에 의해 좌우된다. 의미
있는 영원한 변화는 우리 자신에 의해 좌우된다. 어려운 시대에 우리가 직면하고 있는 도전은 결코
여름날 아침 안개처럼은 사라지지 않는다. 그 도전은 우리에게 더 많은 것을 요구한다. 우리에게 내리
기 어려운 선택을 요구한다. 자신의 가치와 신념을 분명히 할 것을 요구한다. 그 가치에 도전받을 때
자신의 주도성을 발휘할 것을 요구한다. 일상의 작은 것에 집중하고 자기 자신에게 정직할 것을 요구
한다. 신속한 회복과 단호함을 요구한다.

 

 

 

 

19 인간임을 받아들이는 것도 용기이다
리더의 경험이 있는 사람은 리더가 다른 사람들의 높은 기대와 자신의 개인적 한계 사이에 끼어 있는
존재임을 잘 안다. 다른 사람들은 리더에게서 완벽한 성품을 원하지만 정작 리더 자신은 항상 실수한
다는 것을 깨닫는다. 아무리 리더라고 해도 모든 부분을 다 볼 수는 없으며, 자신이 나아갈 방향을 안
다고 해도 제때에 모든 사람이 같은 목적지에 도달하지는 못한다는 사실을 배운다. 또한 훌륭한 개혁
방안들을 실행하기 위해 온갖 노력을 다해도 그 대부분은 성공하지 못한다는 것을 발견한다. 때로는
화가 나서 호흡이 짧아지고 다른 사람들의 말에 귀를 기울이지 못하는 때도 있음을 발견한다. 모든
사람을 항상 인격적으로 대해 지도, 존중해주지도 못한다는 것을 깨닫는다. 다시 말해서 자신이 인간
이라는 것을 깨닫는다.
자신이 항상 옳은 것도 아니고 자신이 항상 적합한 것도 아니다. 미래를 완벽하게 내다볼 수도 없고
모든 가능성을 예상할 수도 없다. 모든 문제를 해결할 수도 없고 모든 변수를 컨트롤할 수도 없다. 이
렇듯 허점 많은 인간임을 인정하려면 용기가 필요하다. 이 모든 것을 다른 사람들에게 시인하려면 많
은 용기가 필요하고, 자신에게 시인하려면 더 많은 용기가 필요하다. 즉 인간임을 받아들이는 용기는
겸손해지는 용기이다. 과거에도 현재에도 모든 상황을 컨트롤할 수 있는 리더는 없다. 미래의 가능성
을 모두 점검하고 모든 구성원으로부터 100% 협력을 얻어낼 수 있는 리더는 없다.
리더의 실천 철학이 사람들로 하여금 더 많은 돈을 벌게 하기보다는 더 좋은 사람이 되고 싶은 마음
을 갖게 하는 것이라면 어떻게 될까. 모든 리더가 매일 스스로에게 오늘 내가 접촉하는 모든 사람들
이 더 나은 사람들이 될 수 있게 하기 위해 내가 할 수 있는 것은 무엇일까? 라고 질문하며 하루를
시작한다면 어떻게 될까. 지금 우리는 좀 더 너그러워질 수 있다. 더 많은 호의를 보이고, 더 감사하
는 마음으로, 더 인간적인 매력을 풍기며, 더 기품 있게 행동할 수 있다. 또한 자기 자신의 한계와 단
점을 더 많이 용서할 수 있다. 하지만 여기에 그쳐서는 안 된다. 우리는 다른 사람들에게도 같은 동정
심을 보여야 한다. 그들도 우리처럼 결점과 약점이 많은 인간들이다. 범죄를 저지른 기업인들을 용서
하라는 의미는 아니다. 우리가 아무리 용기 있는 삶을 살아도 실패할 수 있다는 것을 받아들여야 한
다는 의미이다. 용서는 무거운 짐을 한결 가볍게 해줄 수 있다.

 

 

 

20 최고의 리더는 기꺼이 실패할 수 있는 용기를 지니고 있다
리더는 혁신적인 분위기를 조성하기 위해 사람들이 새로운 것을 시도해서 실패하거나 실수하더라도
문책하지 말아야 하며, 기대한 만큼의 성과가 없을지라도 항상 거기서 무엇을 배울 수 있는지 물어봐
야 한다. 사람들에게 실패는 생각할 수 없다 고 말하는 것은 정말 넌센스다. 우리는 항상 실패할 수
있다. 더욱이 처음 해 보는 일이라면 결코 한 번에 성공하지 못한다. 만일 성공한다면 그것은 순전히
운이다. 사실 새로운 일을 할 때는 많은 실수를 한다. 현실 속에는 언제나 실패할 수 있는 요소가 상
존한다. 실패를 기꺼이 받아들일 자세가 되어 있지 않으면 위대해지지도 혁신을 이루지도 못한다.
어떤 것을 처음으로 시도해 보고자 하는 마음이 없다면 결코 발전은 없다. 조직도 개인도 앞으로 나
아가지 못한다. 현실에 안주해 적당히 일하는 시늉만 하거나, 바쁜 것이 발전이라고 착각하는 맹목적
활동의 덫에 빠지고 만다. 사실 성공 과정에서 실패와 실망은 불가피하다. 궁극적으로 실패와 실망에
어떻게 대처하느냐에 따라 효과성과 성공이 결정된다. 자기 자신과 다른 사람들에게 정직해야 한다.
자신의 실수를 인정하고 반성하고, 다음에는 더 잘할 수 있는 교훈을 얻어야 한다. 삶은 실험실이다.
우리는 그 실험실에서 가능한 한 많은 실험을 해야 한다. 시도하고, 실패하고, 배워라. 다시 시도하고,
실패하고, 배워라. 또다시 시도하고, 실패하고 배워라. 이것이 리더의 만트라(진언 혹은 주문)다.

 

 

 

 

 

2 1 완벽한 리더는 없다
리더에게 있어서 완벽한 프로그램이란 존재하지 않는다. 사람들과 함께 일하면서 항상 성공한다는 것
은 불가능하다. 모든 것에서 성공할 수 있는 사람은 없다. 설령 운이 좋다고 하더라도 프로젝트가 실
패할 수도 있고, 동료들이 해고될 수도 있으며, 나아가 자신이 해고될 수도 있다. 또 한 가지 경계해
야 할 것은, 리더십 기술이 때로는 해가 될 수도 있다는 것이다. 덕이 악이 될 수도 있고 강점이 약점
이 될 수도 있다.
우리는 자기 목소리를 찾고 모범이 되는 것이 신뢰를 얻어 성공하는 데 중요하다고 믿고 있다. 하지
만 역할 모델이 되는 것에 집착하다 보면 자신의 가치관과 일하는 방법에 대한 지나친 집중을 낳을
수 있고, 그로써 다른 사람들의 견해를 무시하고 피드백에 귀를 막게 될 수도 있다. 또한 사생활을 잃
지 않을까 하는 두려움으로, 혹은 노출에 대한 두려움으로 스스로 고립될 수도 있다. 내용보다는 스타
일에 더 관심을 가질 수도 있고, 공유된 가치가 족쇄가 될 수도 있으며, 규범에 대한 합의가 집단 순
응이 될 수도 있고, 공동체가 자유로운 선택을 제한하는 맹신 집단이 될 수도 있다.
혁신과 점진적 변화를 촉진하기 위해서는 프로세스에 도전해야 한다. 지속적으로 배우고 개선하기 위
해서는 주도성을 발휘하고 위험을 감수해야 한다. 하지만 그것이 심하면 불필요한 혼란과 마비를 가
져올 수 있다. 일상적인 업무도 중요하다. 만일 사람들이 반복을 통해 자신감과 역량을 발휘할 기회를
갖지 못한다면 새로운 시도에 대한 동기도 유발되지 않는다. 변화를 위한 변화는 현실에 안주하는 것
만큼이나 사람들의 사기를 떨어뜨릴 수 있다.
우리는 누구나 다른 사람들과 나눌 수 있는 재주와 능력, 그리고 공헌할 것을 가지고 있다. 우리는 주
도적인 삶을 살 때 이러한 것들을 드러낼 기회를 가지며, 자신을 발견하고 그 과정에서 다른 사람들
에게 자신의 역량을 최대한으로 발휘할 수 있는 기회를 갖는다. 자신의 삶을 창조하고 다른 사람들의
본 도서요약본은 원본 도서의 주요 내용을 5% 정도로 요약 정리한 것입니다. 원본 도서에는 나머지
95%의 내용이 들어 있습니다. 보다 많은 정보와 내용은 원본 도서를 참조하시기 바라며, 본 도서요
약본이 좋은 책을 고르는 길잡이가 될 수 있기 바랍니다.
삶의 창조를 도와줄 기회를 가지며, 자신의 비전을 밝히고 다른 사람들이 비슷한 꿈과 열망을 갖고
있는지 확인할 기회를 갖는다. 자신에게 중요한 어떤 것을 제공함으로써 다른 사람들의 삶의 가치를
높여줄 기회를 가지며, 세상을 변화시킬 기회를 갖는다.
우리는 어떤 변화를 만들어 낼 것인지, 그 방향으로 나아가는 것이 왜 중요한지에 대한 분명한 이유
와 더불어, 우리의 유산을 넘겨받을 사람들에게 초점을 맞춰야 한다. 우리가 그 변화와 사람들에게 초
점을 맞출 수 있다면 진정한 유산이 자연스럽게 만들어질 수 있는 것이다.

출처 : 맨발로 뛰어라

글쓴이 : 발로맨 원글보기

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