[스크랩] 페터 브라베크 회장

[Hello CEO]   세계 최대 식품기업 네슬레 이끄는 혁신 전도사 페터 브라베크-레트마테 회장   1년에 20%씩 혁신…5년 지나면 신제품 아닌것 없어
기사입력 2010.08.27 16:31:47

2009년 가을 매일경제신문이 주최한 세계지식포럼에서였다. 페터 브라베크 레트마테 네슬레 회장은 연매출 130조원에 달하는 세계 최고 식품기업 네슬레의 성공 스토리를 들려줘 청중들에게 뜨거운 호응을 얻었다.

그가 오는 11월 한국을 다시 찾는다. 글로벌 기업 경영자 100여 명이 참석하는 `서울 G20 비즈니스 서밋`에 동참하기 위해서다.브라베크 회장이 어떤 혁신적인 아이디어를 내놓을지 벌써 관심이다.그는 오랫동안 네슬레를 이끌면서 네슬레의 혁신을 주도한 `혁신 전도사`이기 때문이다.매경MBA가 최근 그와 전화인터뷰를 했다.

◆ 네슬레는 1년에 20%씩 제품 혁신

= 브라베크 회장은 네슬레를 성공으로 이끈 주역으로 꼽힌다. 성공하는 기업의 세 가지 DNA를 정의해 달라.

"첫째는 소비자가 진짜 원하는 것을 제공하는 DNA다. 회사가 정의한 타깃 고객이 아니라 실수요자가 원하는 서비스와 제품을 제공하는 게 가장 중요하다. 당연한 일이고 쉽게 느껴질 수 있는 말이지만 실행은 정말 힘들다. 고객이 진짜 원하는 바를 만족시켜야 한다.

두 번째는 아이디어 그룹 형성이라는 DNA다. 성공한 기업이라면 반드시 갖추어야 할 요소다. 오직 고객을 관찰하고 연구하는 그룹을 만들면 고객을 더 잘 이해할 수 있다. 고객이 원하는 답을 제공하는 것보다 더 나은 성공요인은 없을 것이다. 무엇을 하든지 고객을 위한 것이어야 한다.

세 번째는 새로운 것을 개발하는 혁신(innovation)과 기존 것을 재개발하는 재혁신(renovation)을 적절히 활용하는 DNA다. 많은 기업이 혁신을 명분으로 연구개발(R&D)에 돈을 쏟아 부으면서 뜬구름을 잡곤 한다. 그러나 나는 현실성을 잃지 않는 선에서 지속적으로 추진하는 혁신을 강조한다."

－그렇다면 네슬레는 어떤 방식으로 `혁신의 지속성`을 이끌어 내는가.

"네슬레는 1년에 적어도 20% 제품을 혁신한다는 정책을 지킨다. 따라서 (5년이 지나면)네슬레에 새 제품이 아닌 제품은 없게 된다.

기존 제품을 재혁신해 시장에 내놓는 비중도 최고 50%나 된다. 덕분에 고객들에게 인기가 있는 제품도 더 좋은 제품으로 거듭나기 위해 혁신과 재혁신을 계속 거치게 된다. 이렇게 하면 진짜 고객이 원하는 방향으로 다가갈 수 있게 된다."

－구체적인 혁신ㆍ재혁신 사례를 제시한다면.

"네슬레 커피 브랜드인 네스카페를 이야기해 보자. 커피 고객들을 관찰ㆍ연구한 결과 사람들이 커피 한 잔을 위해 오랫동안 기다리는 것을 지루해 한다는 걸 알게 되었다. 이는 네스카페가 처음으로 인스턴트 커피를 개발하는 계기가 됐다.

인스턴트 커피 개발 후에도 네스카페는 끊임없이 인스턴트 커피를 혁신했다. 설탕 한 스푼만 들어 있는 인스턴트 커피에서부터 설탕과 프림이 함께 들어 있는 커피, 저지방 크림이 들어 있는 커피, 칼로리를 절반으로 줄인 커피 등 다양한 인스턴트 커피를 개발했다. 이 같은 노력이 있었기에 다양한 고객에게 원하는 제품을 제공할 수 있었다.

네스카페는 또 인스턴트 커피 가루가 잘 녹지 않아 고객들이 불편해 한다는 사실을 알게 되자 액체 인스턴트 커피도 개발했다. 지금 잘 팔리고 있는 캡슐 커피가 바로 액체 인스턴트 커피를 재혁신한 제품이다."

세계적인 경영 스승 피터 드러커가 말했듯이 혁신은 `천재들의 번뜩이는 재주`가 아니라는 진단이다. 혁신이란 체계적이고 조직적이며 역동적이고 지속적인 활동이기 때문이다. 네슬레는 바로 피터 드러커가 말하는 혁신을 실천하는 회사다.

◆ 최고 CEO는 최고 팀플레이어

= 브라베크 회장은 97년부터 11년간 네슬레 최고경영자(CEO)로서 네슬레를 이끌었다. 지금도 회장직을 유지하면서 네슬레 경영에 멘토 노릇을 하고 있다. 그가 생각하는 훌륭한 CEO가 갖춰야 할 요건은 무엇일까 궁금했다.

－세계 최대 식품회사를 오랫동안 성공적으로 이끌었다. CEO 역할은 무엇이며 위대한 경영자가 갖춰야 할 조건은 무엇인가.

"사람들이 CEO 또는 리더에 대해 오해하는 게 있다. `사람들에게 명령하고 무조건 리드를 해야 한다`는 것이다. 절대 그렇지 않다. 내가 생각하는 위대한 경영자는 미식축구에서 팀을 이끄는 선수 같아야 한다는 것이다. 팀원들과 함께 뛰고 팀원들 생각까지 읽을 수 있어야 한다. 명령만 하는 사람이 아니라는 것이다.

물론 경기 상황을 파악해서 의사결정을 하는 것은 리더 몫이다. 그러나 자신이 파악한 대로 사람들을 이끌 수 있는 팀플레이어가 돼야 한다. 팀원들에게 자기 의중을 잘 전달할 수 있는 능력도 있어야 하고 팀원들이 자발적으로 자신을 따를 수 있도록 해야 한다.

팀원들 한 명 한 명 상태도 잘 파악해야 한다. 누가 다리를 삐끗해서 뛸 수 없는지를 눈치채야 하고 누구를 주전으로 앞세워 뛰어야 할지를 감지할 수 있어야 한다. 한마디로 CEO는 최고의 팀플레이어야 한다."

－CEO 경험도 중시한다고 들었다.

"물론 CEO가 되려면 비즈니스 경험이 많아야 한다. 비즈니스를 기초부터 모르는 사람이라면 위대한 경영자가 될 수 없다. 많은 사람이 CEO를 전문직이라고 말하는데 나는 그렇게 생각하지 않는다. 어떤 전문지식을 통해 CEO가 되는 것이 아니다. CEO는 치열한 비즈니스 세계에서 몸으로 부딪쳐서 경험을 쌓아야 한다. 강하고 위대한 CEO는 그가 어떤 경험을 얼마만큼 했느냐에 따라 달라진다."

브라베크 회장 역시 24세에 네슬레 스위스 본사가 아닌 오스트리아 영업조직에 세일즈맨으로 입사해 산전수전을 겪으며 성장했다.

기름보다 물이 더 빨리 없어질 것

세계적으로 물이 부족해 고통을 겪는 나라가 늘고 있다. 브라베크 회장은 수자원 관리에 많은 관심을 쏟고 있는 대표적인 기업인이다.

－왜 물에 관심을 갖게 됐나.

"내가 물에 많은 관심을 갖고 있는 이유는 물이야말로 세계에서 가장 소중한 자원이기 때문이다. 생각해 보라. 우리는 기름 없이 살 수는 있지만 물 없이는 살 수 없다. 그럼에도 불구하고 많은 사람이 유전에만 관심을 갖지, 정작 물에는 큰 관심을 갖고 있지 않다.

오히려 물을 불필요하게 오용하는 사례가 너무 많다. 우리가 물에 정당한 가치를 부여하지 않았기 때문에 생겨난 일이다. 물에 대한 가치를 사람들이 깨닫지 못하고 있다."

－물의 오남용이 얼마나 위험한가.

"지금처럼 물을 소비한다면 물이 기름보다 더 빨리 없어질 것으로 본다. 현재 사람들이 물을 쓰는 속도는 지구가 감당할 수 있는 속도보다 40%나 빠르다.

사람들에게 물은 지속가능한 자원이어야 한다. 유엔 등 세계기구들이 나서서 해결책을 찾고 있지만 쉽지가 않다. 우리가 사용해 왔던 물은 대부분 오랜 시간을 거쳐 형성됐기 때문에 우리가 당장 물을 소생시킨다는 것은 불가능하다.

세계 은행과 금융권 등 크고 작은 기업들이 물에 관한 이야기에 주목하고 있지만 우리가 물을 쓰는 습관을 바꾸지 않는 한 물 문제를 해결하는 것은 힘들다. 그래서 나라도 물에 대한 목소리를 높여 사람들에게 경각심을 일깨우고 싶었다."

물에 대한 브라베크 회장 관심이 바탕이 돼 네슬레는 물자원 관리보고서를 내고 있다. 이 보고서에 따르면 제품 1㎏을 생산하는 데 들어가는 물을 27%만 줄인다면 470억ℓ를 절약할 수 있다. 또 생수 1ℓ를 생산하는 데 1ℓ 외에 추가로 들어가는 물을 30%만 줄인다면 80억ℓ를 아낄 수 있다. 물 소비를 줄이는 생산 시스템을 구축할 필요가 있다는 게 브라베크 회장의 주장이다.

이미 네슬레는 생수 등 다양한 음료사업에 진출해 있다. 그런 네슬레가 물 부족을 걱정한다면 경청할 만한 가치가 있다.

－전 세계적으로 기업의 사회적 책임에 대한 논의가 많다. 기업의 사회적 책임은 무엇이라고 보나.

"우선 사람들은 자선과 사회적 책임을 구별해야 한다. 자선은 돈이 많은 사람이 자기 돈으로 남에게 베푸는 것이다. 워런 버핏이나 빌 게이츠 등 부자들이 할 수 있는 일이지 기업 CEO가 하는 일이 아니다.

기업에는 두 가지 책임이 있다. 주주가 투자액보다 더 많은 이익을 얻도록 하는 주주에 대한 책임이 있고, 사회에 무엇인가 이득을 돌려주는 사회에 대한 책임도 있다. 네슬레가 전개하는 `함께하는 가치 창조`는 주주ㆍ사회에 대한 책임을 모두 윈－윈(win－win)하는 캠페인이다. 이를 위해 세 가지에 우선순위를 두고 있다. 첫째는 영양이고, 둘째는 물, 셋째는 농촌 개발이다.

네슬레는 아시아 어린이들이 비타민A가 부족하다는 점을 알게 되자 아시아에서 파는 과자에는 비타민A가 더 많이 포함되도록 했다.

또 네슬레는 물이 나는 장소 6만곳을 연구하는 연구원 850명을 두고 있다. 연구원들은 여러 곳을 방문하며 물에 대한 지식을 사람들에게 가르치고 있고 물을 아껴서 사용하려면 어떤 습관을 바꿔야 하는지 알려준다.

네슬레는 파키스탄에서 농촌 개발에 앞장서고 있다. 네슬레 직원들이 여성 7000명을 교육했으며 이들 교육받은 여성들이 동네 주민 13만명을 교육하고 있다.

이 같은 노력은 네슬레 이미지를 좋게 하고 네슬레 제품 소비를 증가시킨다. 결국 주주와 사회에 대한 책임을 모두 충족하는 것이다. 이 같은 방식으로 영업이익도 높이면서 사회적으로 할 도리를 다하는 게 기업이 사회적 책임을 지는 바람직한 모습이다."

◆ 한국 소비자는 까다롭다

= 한국을 자주 방문해 한국인들과 친분이 두터운 것으로 안다. 많은 외국 기업인들은 한국은 외국인이 사업하기 힘든 나라라고 말하는데 실제로 어떤가.

"당연히 나는 한국과 친하다. 서울뿐 아니라 비무장지대를 방문했으며 산행과 시골길 산책까지 해봤다. 매우 즐거운 시간들이었고 초청해준 한국과 스위스 대사관에 항상 감사하고 있다.

한국은 세계에서 가장 힘든 시장 중 한 곳이다. 고객들 요구사항이 매우 까다롭고 힘든 구석이 많다. 까다로운 고객 입맛을 맞추려면 한국시장만을 위한 계획을 세워야 한다. 하지만 달리 생각하면 한국은 좋은 시장이라고도 할 수 있다. 기업이 긴장을 놓지 못하고 항상 혁신과 변화를 꾀해야 하니까 말이다.

고객뿐만 아니라 강한 경쟁사들 존재도 한국시장을 어렵게 하는 요인 가운데 하나다. 그래서 아마 많은 외국 기업이 투자는 많이 하지만 그만큼 이익이 많이 나지 않아 한국시장 진출을 꺼리는 게 아닐까 싶다."

■브라베크 회장은…

△1944년 오스트리아 필라흐 출생 △1968년 오스트리아 네슬레 입사 △1981년 네슬레 에콰도르 법인 최고경영자(CEO) △1983년 네슬레 베네수엘라 법인 CEO △1992년 네슬레 부사장 △1997~2008년 네슬레 CEO △2001~2005년 네슬레 부회장 △2005년~현재 네슬레 회장

[황미리 연구원]

출처 : 페터 브라베크 회장

글쓴이 : 작은도올 원글보기

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