신 글로벌 리더를 키워라

신 글로벌 리더를 키워라

21세기는 글로벌이라는 단어와 이미 불가분의 관계에 놓여 있다. 글로벌 화된 21세기를 선도하기 위해 리더가 알아야 할 트렌드는 먼저 세계의 중심축이 이동했다는 것이다. 과거 미국과 서유럽 등 선진국 중심에서 지금은 개발도상국으로 불리던 신흥국 중심으로 세계의 무게중심이 이동했다. 처음 이런 현상이 나타나기 시작한 것은 중국이 부상하면서 부터지만 이제는 중국뿐 아니라 상당수 신흥국들이 모두 그 중심축 안에 들어왔다.

실제로 2005년을 기준으로 신흥국의 GDP 합산 총액이 선진국의 GDP를 앞질렀다. 그만큼 신흥국의 경제 규모가 커지기 시작한 것이다. 이러한 현상은 시장에 대한 역동성이 커지면서 중국, 인도 등이 경제적으로 부상한 반면 상대적으로 선진국은 경제위기로 인해 침체를 겪고 있어 더욱 가속화되고 있다.

 

세계의 중심축 이동

이러한 세계의 중심축으로 이동하는 국가들의 특징은 인적자원이나 물적 자원이 풍부하다는 것이다. 그리고 축이 이동하면서 동시에 이러한 인적, 물적 자원에 대한 관심과 경쟁의 강도 역시 보다 격화되기 시작했다. 선진국들은 인적, 물적 자원을 토대로 한 신흥국의 경제 성장률과 잠재 능력에 주목하며 지대한 관심을 보이고 있다. 또 하나 세계의 축으로 이동하는 신흥국의 특징이라면 도시화의 가속화가 빠르게 진행되고 있다는 것이다. 준비 없는 갑작스런 성장에 따른 빈부격차 해소를 위해 국가 주도로 신도시이 건설이 활발하다. 실제로 중국은 중, 서부 지역에 인위적이 도시를 많이 진출해 있음을 알 수 있다. 특히 과학기술 분야의 인재들이 유학을 가서 선진 기술을 배우고 있다. 인도나 중국 등은 폭발적 인구 증가가 여전히 진행 중이며 그에 따라 우수한 인적 자원들도 많이 확보하고 있다. 기술 혁신이 시장을 움직이는 핵심축이라고 봤을 때 이러한 인적 자원들을 많이 확보하고 있다는 것은 그 중심축으로 이동하는 과정이 더욱 공고화 될 수 있음을 의미한다. 반면 서구 사회는 급속도로 노령화가 진행되어 생산성을 제고할 수 있는 인력이 없다. 이런 의미에서 우리나라도 서구세계의 형태로 사회 변화가 이뤄지는 것을 막아야 한다. 그것을 실현할 수 있다면 얼마든지 성공적인 글로벌화가 가능할 것이다.

 

제 3의 글로벌화 시대

21세기는 시장이 괸장히 역동적이고 그 변화 속도도 빠르며 구조도 복잡하다. 과거 제1의 글로벌화는 다국적 기업이 주도해 혁신을 이루고 시장을 확대해 가는 과정이었다. 그러나 오늘날 제3의 글로벌화는 국가도 기업도 아닌, 개인이 주도하는 변화가 일어난다. 그 변화 주도의 인자들은 굉장히 다변화, 복잡화되어 있어서 기업들이 생각해야 할 변수도 훨씬 많아졌다. 불확실성이 증대된 만큼 시장의 역동성도 증가한 것이다. 특히 제3의 글로벌은 인터넷과 소셜 네트워크를 중심으로 진행 중이다. 정보통신의 발달로 인해 세계는 평평해졌다. 세상의 정보에 접근하고 정보를 활용할 수 있는 자격이나 권한이 개인 단위에서 평등하게 주어진다. 제3의 글로벌화가 이뤄지고 있는 오늘날에는 국가의 개념도 무의미해졌다. 그 대표적 사례로 싱가포르의IN2015 (Intelligent Nation 2015)프로젝트를 들 수 있다. 이 프로젝트는 싱가포르 전체를 하나의 단위로 디지털화하는 것이다. 과거에는 국가의 구성원인 국민의 역량이 중시됐다면 이 프로젝트에서는 국가 자체를 하나의 기업화하고 있다. 싱가포르는 IN2015를 통해 규모 면에서는 아주 작은 도시 국가에 불과하지만 사회, 경제적 영향력 면에서는 국경을 초월한 대국으로 발전할 수 있다고 전망한다. 싱가포르 전체가정을 광통신으로 연결하고 다양한 서비스와 콘텐츠를 개발해 공급함으로써 제3의 글로벌화를 현실화하고 있다. 이 프로젝트에는 국영 통신인 싱가포르 텔리콤뿐 아니라 아시아 태평양 지역의 많은 통신사들이 동참하고 있다. 정부와 임간이 긴밀하게 협조하고 또 기업들 간에도 상호 교류와 합작 등을 통해 네트워크를 구축함으로써 디지털 콘텐츠를 서비스할 수 있는 인프라를 만들어 제3의 글로벌화의 선구적인 사례가 되고 있다.

 

글로벌 리더십으로 재 정의하라

그러면 현재 우리나라의 글로벌화는 어디까지 와 있을까. 글로벌화에 대한 인식 면에서 보면 우리는 아직도 제2의 글로벌화수준에 머물고 있다. 한국의 많은 기업들은 일단 중동등 해외 시장 진출을 통한 글로벌화는 성공적으로 이뤄냈다. 그러나 경영 활동 과정에서 현지 화된 생태계가 구성되어 있느냐의 문제는 미지수다. 선도적인 다국적 기업들의 경우 해외 진출 시 현지화에 많은 노력을 기울이나 우리 기업들은 여전히 그러한 노력이 부족한 편이다. 현지 전문가를 고용하기 보다는 한국에서 파견한 직원들이나 현지의 한국인들을 고용해 기업을 운영하는 경우가 대다수다. 한편 제3의 글로벌화에 역행한 사례로 싸이 월드의 이야기를 많이들 한다. 알다시피 싸이 월드는 페이스 북보다 3,4년 먼저 나온 혁신적인 소셜 네트워크다. 국경이 없는 인터넷을 기반으로 하고 있어 제 3의 글로벌화 개념에서 볼 때도 굉장히 우수한 서비스 제공이 가능했다. 그러나 싸이 월드는 서비스 대상을 한국이라는 하나의 국가에 한정시킴으로써 전 세계를 장악할 최고의 소셜 네트워크 서비스가 될 기회를 놓쳤다. 만약 싸이 월드가 제 3의 글로벌화에 충실했다면 아마 지금의 페이스 북은 존재하기 못했을 것이다. 이처럼 상당수 우리 기업들은 글로벌화에 대한 시각이 한국적인 경계에 제한되어 있다. 게다가 또 하나의 문제로 지적되고 있는 것은 B2C는 잘하는데 B2B는 미흡하다는 점이다. 브랜드파워를 높이거나 이미지를 좋게 각인하는 것은 잘하지만 현지에서 기간산업 등 B2B를 통한 글로벌화를 추진하는 것은 아직 개선의 여지가 많다.

 

다차원적으로 사고하라.

성공적인 글로벌화를 위해서는 어떤 리더십이 필요할까. 크게 세 가지를 제시한다.

첫째, 다차원적 사고다. 리더에 대한 의존성이 점점 커지고 있다. 동시에 리더에 대한 기대도 커지고 있다. 그런데 21세기는 굉장히 다양한 시장이 있고 그것을 인지하지 못하면 불확실성이 커진다. 이러한 불확실성을 해소하고 시장의 역동성을 제대로 이해하기 위해서는 수직적 조직 체계로는 불가능하다. 다차원적 사고가 필요한 것이다. 예를 들어 삼성과 애플 소송의 본질을 살펴보자, 일반적으로는 제품 디자인과 시술 특허에 관한 싸움이라고 생각할 것이다. 그러나 애플의 관심은 그것이 아니다. 애플은 자신들의 생태계가 깨질까봐 걱정하고 있다. 바로 애플의 수익 구조를 형성하는 아이튠즈라는 생태계다. 고객이 아이튠즈에서 앱을 다운받으면 70%는 개발업자들이 가져가고 나머지 30%는 애플이 챙긴다. 별다른 노력 없이도 자신들이 만든 생태계에서 엄청난 수익을 얻고 있는 것이다. 게다가 그 수익 발생 속도는 폭발적으로 상승하고 있다. 지난 5년 동안 아이튠즈의 다운로드 누적 수익은 10조 달러였는데 올2분기 수익만 1조 8000억 달러에 달했다. 처음 아이튠즈가 세상에 나왔을 때는 50억 개의 앱이 다운 로드되는 데 약 4년이 걸렸으나 최근에는 4개월이면 50억 개가 다운로드 된다. 결국 애플은 이러한 생태계를 지키고 싶은 것이다. 삼성의 마켓쉐어가 확대되어 아이폰이 아닌 갤럭시S 유저가 늘어나면 아이튠즈라는 생태계도 잠식될 수밖에 없다. 이러한 애플의 생태계를 만든 것은 애플의 전 CEO 스티브 잡스다. 그는 다름 아닌 다차원적 사고의 대표주자다. 그러한 사고를 통해 혁신적인 수익 구조를 만듦으로써 애플을 지금의 자리에 올려놓았다.

 

변화 추구, 포용과 결단 필요

둘째, 변화 추구 리더십이다. 이제 리더의 역할은 정적인 경영보다 동적인 경영, 조직 관리와 문제 해결보다는 변화 성도와 생태계 생성에 더 비중을 둔다. 수직적 위계 구조가 아닌 수평적 네트워크 구조다. 타이와의 중화텔레콤은 앞서 말한 싱가포르텔레콤처럼 독점 구조의 국영 통신사 형태다. 그러나 일찍이 글로벌화에 눈뜬 싱가포르텔레콤과는 달리 여전히 과거의 수직적 사고방식과 경영 체계를 가지고 있다. 결국 서비스 제공의 경계가 무너지고 중국이라는 거대 공장이 개방되자 마켓 쉐어 에서 위기가 찾아오고 말았다. 변화를 선도하지 않고 문제만 해결하려 하면 리스크부터 눈에 띄고 그 리스크를 피하려고만 하게 된다. 따라서 리더는 문제보다는 앞으로 가야 할 방향과 비전을 제시하고 그것을 통한 변화를 시도해 리드해 나가는 역할이 더 중요하다.

셋째, 포용과 결단이다. 세상이 복잡해지고 역송성이 커지면서 작은 기업이든 큰 기업이든 조식 자체가 복잡해진다. 이해관계자들이 다양해지면서 매트릭스 조직으로 변화한다. 그런데 기업 규모가 증대되고 복잡성이 확대되어 채택하게 된 매트릭스 조직에서는 전략과 비전의 내부 정렬이 더 어려워진다. 이것이 매트릭스 조직에서는 전략과 비전의 내부 정렬이 더 어려워진다. 이것이 매트릭스 조직의 딜레마다. 조직이 역동적이고 복잡해진 만큼 리더의 의사결정은 쉽지 않으며 내부 소통을 위한 노력도 그만큼 더 필요하다. 따라서 심화되는 속도 경쟁 속에서 매트릭스 조직을 효율적으로 운영하기 위해 리더는 포용과 결단력을 갖추어야 한다.

 

글로벌 리더, 이렇게 키워라.

글로벌 리더가 되기 위한 몇 가지 팁을 제시한다.

첫째, 조직을 평펑하레 만들어라, 시장은 이미 수평적이다, 조직 구조도 수평적으로 바꾸어 체계를 단순화하고 직급을 간소화해야 한다. 게다가 신입사원들은 이미 DNA가 바뀌었다. 더 이상 수직적 조직 구조로 통제할 수 있는 대상이 아니다.

둘째, 시장 접근을 직접 수행하라, 조직이 수평적이 되면 리더의 역할이 더 커진다. 과거와 달리 이제 리더 스스로가 고객, 정부, 공급책 등 다양한 이해관계자들을 파악할 수 있는 직접적인 길이 열려 있다. 그들에 대한 직접 접근을 통해 얻을 수 있는 정보가 많다는 얘기다.

이미 많은 글로벌 기업의 경영진들은 이해관계자와 직접 연결하고 있다. 우리 리더들도 내부 수직 조직 체계에 의존하지 말고 엔드 유저와 직접 연결하고 소통해야 한다. 그러기 위해서는 리더 자신이 전문가가 되어야 한다. 그들이 알고 있는 지식에 대한 충분한 이해가 필요하다. SNS 활용 기술은 필수다. 리더의 역할은 인재를 양성하고 활용하는 것이다. 그 인재가 꼭 조직 내에 있을 필요는 없다. SNS로 조직 밖의 인재를 활용하는 것이 필요하다. 인재 육성 방식도 덧셈이 아닌 승수로 봐야 한다. 예전에는 1에 조금 못 미친0.9의 능력을 가진 인재라도 10명이 모이면 모두 더해 9가 되었지만 이제는 그렇지 않다. 0.9의 10승은 0.349 밖에 되지 않는다. 따라서 인재 자체의 능력이 0.9가 되어서는 절대 안 될 일이다. 모든 인재 하나하나의 능력이 1이상이 될 수 있도록 만들어야 할 것이다.