GE 가 글로벌 인재 사관학교 된 비결

GE 가 글로벌 인재 사관학교 된 비결

 

글로벌 무한경쟁 시대에서 가장 중요한 지원은 혁신적인 제품과 새로운 서비스가 아니라 인재이다. 혁신적인 제품과 서비스도 결국 사람이 만들어 내는 결과물에 불과하기 때문이다. 그런 점에서 130여 년 동안 혁신 기업으로 성장해 오고 있는 GE의 인재 양성은 주목해 볼 만하다. 지난 2월 7일 리더스 모닝포럼에 초대된 라구 크리쉬나무르티 GE CLO(최고 러닝 책임자) 겸 부사장이 전하는 차세대 인재상과 GE 인재 양성 철학은 무엇인지 알아보자.

 

GE는 130년 이상의 역사를 이어 오며 국가 경제를 부흥시키기도 하고 헬스 케어 기술로 사람들을 치료하고 새로운 제품을 만들기도 하며 가장 혁신적인 기업으로 성장했다. 오늘 날에는 GE 엔진이 탑재된 비행기가 2초에 한 대씩 이륙하고 있으며 30만 명이 넘는 직원들이 162개국에서 활동하고 있다.

특히 포춘지가 선정한 세계에서 가장 존경받는 기업, 저명한 언론과 단체가 선정한 기후 혁신 인덱스 세계 1위 등 각종 찬사를 받고 있다. 리더십에 있어서는 지난 16년간 전 세계 기업 중 톱 5에 포함되는 쾌거를 올렸다.

새로운 시대가 시작된 지금 이제는 어떻게 하드웨어 업체이면서 소프트웨어 많은 인터넷 업체들이 전 세계적으로 엄청난 혁신을 이끌고 있기 때문이다. GE 는 그동안 쌓아 온 하드웨어 기술과 새로운 소프트웨어 기술을 조합한 또 다른 형태의 혁신을 이끌어 나갈 것이다.

 

인재양성에 전체 시간의 30% 투자.

오랜 역사 속에서도 지속가능한 성장을 이끌어 온 GE의 성공 비결은 바로 인재에 포커스 된 리더십 철학이다. GE 직원이라면 누구나 리더가 된다고 믿고 있다. 기업의 모든 인재들이 책임을 가지고 다른 사람들과 함께 성장할 수 있도록 돕고 있다. 이 철학을 실행하는 데 있어 GE의 기업문화가 그 바탕이 된다. 모든 리더는 문화를 이끌어 나가고 있고 기업문화를 확산하는 데 책임을 담당하고 있다.

많은 이들이 잭 웰치 회장이 좋습니까? 이멜트 회장이 좋습니까? 라고 묻곤 한다. 그 질문에 두 분이 GE기업문화의 결과물이라고 말한다. 즉 기업문화란 어떤 CEO가 만들어 낸 것이 아니라 모든 직원들의 문화인 것이다.

GE의 기업문화는 3가지 축으로 이루어진다.

첫 번째는 협력중심이란 축이다. GE는 다양한 산업 부문에서 활동하고 있기 때문에 산업 부문 간 협력이 매우 중요하다. GE항공에서 제트기 엔진의 구조적인 균열로 큰 문제가 된 적이 있었다. 이때 사업부별로 서로 협력을 했고 헬스 케어에 있는 기술을 그대로 적용해 문제를 해결할 수 있었다. 만약 GE항공이 혼자 해결하려고 했다면 절대 성공하지 못했을 것이다. 또 협력을 강화하기 위해 순환근무 제도를 도입했다. 제프리 이멜트 회장이 직접 인사에 관여하는 650여 명이 핵심 임원들은 여러 사업 부서를 순환근무하며 다양한 경험을 해 나가고 협력을 할 수 있는 문화를 구축해 오고 있다.

두 번째는 경험을 바탕으로 하는 축이다. 이론에서 끝나는 것이 아니라, 새로운 것은 언제나 직접 시도하는 실질적인 경험을 중요하게 여긴다. 이러한 경험과 실험을 통해 고객의 니즈에 부합하고자 지속적인 개선을 해 오고 있다. 언제나 새로운 방식을 추구하는 문화는 GE에서 오래 전부터 유지되었다.

세 번째는 성과를 중심으로 하는 축이다. 성별이 무엇이든 인종이나 피부색이 무엇이든 성과 중심적으로 모든 업무가 진행된다. 이러한 기업문화를 효과적으로 실행해 나가는 비법은 무엇일까.

일단 기본적으로 직원에게 무엇을 기대하는지 명백하게 알려준다. 그리고 목표를 달성하기 위한 절차들을 도와주고 지원해 준다. 그리고 결과에 대해 책임을 부여한다.

먼저 기대치를 잘 전달하는 것은 왓(what)과 하우(how)로 구축한다. 즉 무엇을 달성해야 하는 지뿐 아니라, 어떻게 그 목표를 달성하는가에 대해 방향을 제시한다.

GE는 매년 1월 650여 명이 핵심 임원들이 플로리다에 모여 한 해의 목표를 세운다. 이멜트 회장이 제시한 목표를 서로 공유한 뒤 각 본부로 돌아가 전 세계 모든 직원들이 GE의 전체 목표, 사업부별 목표, 국가별 목표, 개인적 목표가 무엇인지 파악할 수 있도록 한다.

그리고 방법론은 찾는다. 이를 위해 이멜트 회장을 비롯한 GE 고위 임원들은 직접 인재를 발굴하고 리더로 키우는 데 전체 시간의 30%를 투자하고 있다. 진정한 리더는 자신이 축적한 경험과 식견을 활용해 차세대 리더를 육성해야 하기 때문이다.

글로벌 기업으로 성장하고 있는 한국 기업들도 글로벌 감각을 갖춘 인재 양성에 시간과 비용을 더 많이 투자해야 할 것이다.

 

리더로 성장하기 위한 덕목 5가지

2009년 금융위기 시절, GE는 지속가능 성장을 위해 5대 가치를 정리했다. 불확실성 시대에도 성장을 도모하기 위해 수치적 목표와 더불어 가치적인 활동을 할 수 있도록 가이드라인을 제시한 것이다.

외부 이해관계자들과 네트워크를 구축할 수 있는 외부 지향성, 불확실한 상황에서 결단력을 보일 수 있는 명확한 사고력, 새로운 아이디어 개발과 실현을 위한 창의력과 요익 자신과 다른 견해를 수용할 수 있는 포용성 업무에 대한 전문성 등 5가지가 GE의 성장 가치이다.

 

5가지가 GE의 성장 가치

첫 번째 가치는 외부 지향성은 고객을 포함해 정부, 문화, 특정 환경과 맥락에 이르기까지 무엇이 중요한지 파악할 수 있도록 하는 역량이다. 전 사회적 측면에 있어 어떤 가치를 전달할 수 있는지 고민하며 겸손한 마음을 가지고 누구에게나 배울 점이 있다는 것을 인식해야 한다. 이멜트 회장은 이번 세미나를 통해 한국의 속도감에 대해 배우라고 지시한 바 있다.

두 번째 가치는 명확한 사고이다. 오늘날처럼 매우 복잡한 세상에서 GE는 매번 판단과 선택을 해야 하는 기로에 놓여있다. 162개국, 30만 명이 넘는 직원이 지속적으로 학습을 유지하고 명확한 의사결정을 사람들에게 전달할 수 있는지가 매우 중요한 역할이 되었다. 또한 비용은 줄이고 수익은 높여야 하는 패러독스 매니지먼트가 필요한 시가이다. 이처럼 혼란의 시기, 모순적인 부분을 잘 관리할 수 있는 것이 명확한 사고이다.

세 번째 가치는 창의와 용기이다. 성장을 도모하기 위해서는 계산된 리스크 테이킹이 반드시 필요하며 이는 혁신적이어야 한다. 현재 GE는 이라크, 예멘 등 중동 지역 6개국에 들어가 있다. 사실 이곳은 기업 경영을 하기에 쉬운 국가들은 아니다. 그럼에도 불구하고 리스크 테이킹이 필요한 국가들이다. 이러한 국가들에게 가치를 전달할 수 있어야 계속적인 성장을 할 수 있기 때문이다. 5대 가치는 2009년에 만들어졌는데 당시 경제 상황이나 대내외 환경을 볼 때 많은 애로사항과 어려움을 가지고 있었다. 그래서 5대 가치 중에 가장 실행하기 어려웠던 가치가 바로 창의와 용기였다. 자신이 알고 있는 세계가 붕괴되고 있을 때 창의를 발현하는 것이 가장 어려운 일이다.

창의와 용기라는 가치를 창출하기 위해 이멜트 회장은 교육과 학습의 강화를 강조했고 이러한 지침에 따라 1억 1000만 달러를 투자해 크로톤빌을 리노베이션 했다. 당시 경영 상황이 어려웠음에도 불구하고 5대 가치를 달성하기 위한 엄청난 투자였다.

아울러 모든 직원들이 용기를 갖도록 하기 위해 사람들의 생명을 구했던 소방관과 직접 이야기를 나눌 수 있는 프로그램을 만들었다. 기존 기업 활동이 아닌 다른 맥락에서의 경험을 통해 배울 점을 찾아내게 한 것이다.

 

5대 성장 가치의 바탕, 성실성과 무결 성

네 번째 가치는 포용성이다. 겸손한 자세를 가지고 배울 수 있는 자세를 가져야 한다. CLO로서 해야 하는 업무 중 하나는 각기 다른 학습법을 가진 다양한 문화권의 직원들에게 맞춤형 교육을 제공하는 것이다.

아시아 직원들은 현지로부터 경청을 하면서 배우는 학습 문화를 가졌고 유럽 직원들은 듣는 것이 아니라 말하면서 배운다. 또 미국 직원들은 적용하면서 배운다. 문화마다 다른 학습 방식을 찾아내고 GE 문화의 맥락 안에서 각 문화권에 맞는 학습법을 지원하도록 노력하고 있다. 162개국 어디에서든지 배울 만한 것을 찾아내는 것이 중요하다. 포용성에 있어 중요한 사실은 최고의 아이디어는 한 명으로 부터 비롯되는 것이 아니라는 점이다. 얼마 전 GE 제트기 엔진의 문제를 외부 아이디어를 통해 혁신한 사례가 있었다. 1만 2008파운드 가량의 최신 제트기 엔진의 중량을 감당할 수 있는 브래킷을 만드는 연구에 크라우드 소싱 개념을 도입한 것이다.

중양을 2800파운드에서 2000파운드로 30% 절감하는 브래킷을 설계하면 7000달러의 상금을 주겠다고 전 세계에 오픈했다. 놀랍게도 상금의 주인공은 21세의 인도네시아 청년이었다. 엔지니어도 아니었던 그는 처음 제시한 30% 보다 훨씬 더 절감된 383파운드의 브래킷 설계도를 고안해 냈다.

이렇게 외부로부터 혁신을 받아들일 만한 기업문화를 만들어야 한다. 포용성을 가지고 개방적으로 아이디어를 찾는 다면 더 좋은 아이디어와 혁신을 도모할 수 있다. 크라우드 소싱을 통해 단지 7000달러의 상금으로 엄청난 혁신을 이뤘다는 점을 잊지 마라. R&D 인재는 글로벌하게 존재한다.

다섯 번째로 전문성이 중요하다. 1000개의 엔진 가운데 단 3개의 에러만 있어도 비행기를 탕 사람은 아무도 없다. 단 하나의 에러도 결코 용납되지 않는다. 고객에게 최고 수준의 제품을 제공하기 위해 GE 직원은 오랫동안 회사 생활을 하면서 기술적 전문성을 구축한다. 전문성을 추구할 수밖에 없다. 이러한 GE의 5대 성장 가치는 채용, 교육, 평가, 보상을 포함한 회사의 모든 의사결정 과정에 반영되며 지속적으로 전파된다. 또한 직원들은 이를 숙지하고 있으며 이 기준을 통해 평가된다는 점을 알고 있다. 5대 성장 가치의 바탕이 되는 것은 성실성과 무결성이다. GE에서는 도덕성의 문제가 발생하는 경우 한 번에 바로 아웃되는 제도를 시행하고 있다.

 

크로톤빌은 장소가 아닌 하나의 아이디어

GE의 리더십 개발과 크로톤빌은 전 세계 기업, 정부, 기관, 학계 등의 벤치마킹 대상이 돼 왔다. 특히 크로톤빌은 직원들에게 비전을 심어 주고 목표를 달성할 수 있도록 돕고 있다.

학습의 80%는 업무에서 발생한다. 그렇기 때문에 계속해서 도전적인 업무 과제를 부여하는 것이 중요하다. 직원들은 3년, 5년마다 새로운 조합을 배우게 된다. 이를 통해 성장을 하기 때문이다. 그리고 새로운 임무를 맡게 되면 매번 리셋이 되어야 한다. 리셋이 되면 모두 초심으로 돌아가서 학습할 수밖에 없다. 이러한 학습에 가장 최적화된 아이디어가 바로 크로톤빌이다. 혼돈의 시기에 초점을 앓지 않고 해답을 발견할 수 있도록 GE의 미래를 양성하는 곳이다.

크로톤빌은 미래의 GE 리더들에게 영감을 주고자 노력하고 있다. 특정한 환경을 일부러 구축해 내부의 고객에게 어떤 영향력을 발휘하고자 하는지 모색하게 한다. 다르게 생각하도록 하고 지금 자신의 영역 이상으로 갈 수 있도록 도구와 스킬 등을 제공한다.

현재 크로톤빌은 1800여 개의 교육 과정을 지원하고 있으며, 뮌헨, 아부다비, 뉴욕, 상하이 등 5개 지역에 위치해 있다. 이곳은 GE의 문화를 배울 수 있는 장소이며 사람들에게 영감을 부여하고 연결해 준다.

크로톤빌의 교육 커리큘럼에 따라 신입 직원은 2년 동안 연속적인 직업 교육을 받는데 이는 임원 시니어 레벨까지 이어진다. 전체 스펙트럼을 포괄하는 것이다. 그 중에 한 명이 이어진다. 전체 스펙트럼을 포괄하는 것이다. 그 중에 한 명이 마스터가 되고 조직을 이끄는 리더가 된다. 회사의 미래 모습을 규정할 수 있는 힘을 갖추도록 하는 것이다. 올해 5만 5000여 명의 직원이 교육 과정을 이수하게 된다. GE 직원이라면 항상 크로톤빌에서 성장하게 되어 있다. GE의 이직률이 7~8%밖에 안 되는 이유는 바로 이러한 기업문화와 교육의 기회 때문이다. 교육과 학습의 기회는 직원들을 유지하는 가장 중요한 핵심 도구가 되고 있다. 이를 위해 GE는 직원 교육에 10억 달러에 달하는 예산을 투자한다. 경기가 어려울 때조차 한 번도 교육 예산이 삭감된적이 없다. 직원들이야말로 GE가 가진 최고의 제품이라는 인식 때문이다.

또한 크로톤빌의 주요 특징은 리더가 직접 교육을 한다는 것이다. 매년 30~40명의 최고위급 임원진이 일주일 동안 크리톤빌에서 보낸다. 오전 6시부터 11시까지 교육에 참여하고 교육을 실제로 하기도 하며 직원들에게 코칭도 한다. 이러한 과정을 통해 리더는 직원들의 목소리를 경청할 수 있는 기회를 갖게 된다. GE의 인재들도 이를 통해 시니어 리더에 접근할 수 있는 통로를 제공 받는 것이다.

 

GE의 새로운 진화 프로세스 패스트 워크스

GE는 결코 머물러있지 않는다. 계속해서 성장해 나갈 것이다. GE 역시 완벽할 수는 없지만 진화의 기술을 믿고 있다. 계속해서 살아남아 있기 위해서는 끊임없디 발전해야 한다. 그렇다면 어떤 변화를 도입해야 할까.

이를 위해 최근 새롭게 도입한 프로세스가 바로 패스트 워크스이다. 스피드, 리스크 테이킹, 책무성 등을 추구하며, 실패를 수용할 수 있는 자세를 지향하고 있다. 실패는 실패 자체가 아니라 학습할 수 있는 기회일 뿐이다. 실패를 거듭하는 이유와 과정을 학습한다면 중요한 교육의 기회가 된다는 새로운 관점에서 접근하고 있다. 모든 것은 유효기간이 있고 가치라는 것도 마찬가지이다. 그래서 GE가 지속적으로 진화를 위해 취지와 명분까지 고려한다. 돈을 버는 것은 중간의 부산물이지 최종 목표가 될 수 없다.

또한 발전하는 제품 즉, 진화하는 제품을 추구한다. 고객은 존속하는 제품보다 진화하는 제품을 추구한다. 고객은 존속하는 제품보다 진화하는 제품을 원한다. 영원한 제품이란 없다. 모든 음식도 유효기간이 있고 엔진도 유효기간이 있다.

마지막으로 프로세스를 어떻게 갖출 것인가 고민한다. 일부 프로세스를 보면 컨트롤을 하기 위해서 그 자리에 있는 경우가 있는데 이는 이제 필요 없다. GE의 프로세스는 고객에게 책임감을 가지고 빠르고 신속하게 움직이는 과정을 의미한다.

GE는 과거를 소중하게 생각함과 동시에 미래의 모습을 갖춰 나가기 위해 노력하고 있다. 좋은 부분은 과거에서 취하고 새로운 변화는 미래에 적용하는 도전 과제를 수립하고자 한다. 앞으로도 GE의 여정은 끊임없이 이어질 것이다.