최적의 경영효율 도출하는 S&OP(Sales & Operation Planning)

최적의 경영효율 도출하는 S&OP(Sales & Operation Planning)

 

 

 

Part 1 최적의 경영효율화 도출하는 S&OP

부분 아닌 전체 최적화에 집중하라.

 

Part 2 S&OP 프로세스 구축 전략

회사의 운영체계를 정립하라.

 

Part 3 성공적인 S&OP 위한 R&R

명확한 역할로 지속가능체계 만들기

 

 

 

빠르게 변화하는 경영환경 변화 속에서 기업은 변화무쌍한 고객의 요구와 외부환경 변화에 탄력적으로 대응할 수 있어야 한다. 이를 위해 최고경영층이 참여하는 의사결정 프로세스 및 공급 망 구축은 필수적으로 인식되고 있다. 최근 이슈로 부각되고 있는 S&OP 운영체계는 상시 비상경영체제 하에서 경영위기를 지혜롭게 돌파할 수 있는 시스템으로 주목받고 있다.

 

 

 

 

Part 1 최적의 경영효율화 도출하는 S&OP(Sales & Operation Planning)

부분 아닌 전체 최적화에 집중하라.

 

공급망의 범위는 갈수록 확대되고 있다. 공급망은 내부경영 효율화를 통한 수익성 확보 관점에서 새롭게 바라봐야 한다. 이에 기존에 운영 중인 판매생산호의 즉 판생 회의의 한계점을 들여다보고 조직 전체를 최적화할 수 있는 대안으로 S&OP 운영체계를 알아보자.

 

SCM( Supply Chain Management)전문가들은 이렇게 말한다. 좋은 SCM과 나쁜 SCM을 결정짓는 핵심은 전체를 최적화할 수 있는가의 여부라고 말이다. 전체가 유기적으로 발 빠르게 움직여야만 상시 비상경영 시대에 유효한 SCM이 될 수 있기 때문이다.

최근 KMAC에서 주최한 S&OP 도입 및 운영 전략 세미나에서는 공급 망 관리를 각 부분이 아닌 전체 최적화의 관점에서 설계하는 방안에 대해 논의했다. S&OP란 기존의 SCM을 기업 전체로 확대해 판매를 비롯한 전 부문이 유기적인 운영체계를 갖추도록 판매 운영계획을 세우는 것을 의미한다. 즉 SCM을 기업 전체롷 확대한 개념으로도 볼 수 있다.

 

 

수요 예측이 힘든 시대

지난해 인기를 끌었던 SBS 드라마 ‘별에서 온 그대에서’ 배우 전지현은 다양한 패션을 유행시켰다. 특히 전지현이 입고 나온 흰색 패딩은 큰 인기를 끌었다. 그날부터 트위터나 SNS를 중심으로 전지현은 별 그대 13회 흰색패딩이 검색어로 급부상하기 시작했다. 트위터 상에서는 전지현이 입고 나온 패딩 어디 제품인지 알 수 있을까요? 와 같은 질문들이 폭발적으로 늘었다.

이에 바로 댓글들이 달린다. 별에서 온 그대 속 배우 전 지현이 착용한 패딩 코트는 ‘노비스’ 제품이에요.

협찬 기업의 마케팅일 수도 있고 순수한 시청자와 네티즌들의 대답이 섞여 있어 사실 이를 구분해내기는 힘들다. 다만 다음날 신문과 방송에서는 전지현 흰색 패딩 완판제품 등극 등의 기사들이 쏟아진다. 사실 전지현이 오늘 방송에서 무엇을 입고 나올지 시청자뿐 아니라 기업들도 예측하기 힘들다. 또 그 옷이 고객들에게 폭발적으로 인기를 끌지도 알 수 없다. 다만 확실한 것은 최대한 그 옷을 빠르게 선보여야 매출을 끌어올릴 수 있다는 것이다. 설사S/S 패션쇼에서 패딩의 시대는 갔다고 외쳐도 방송에서 인기를 끈 그 순간부터 한물 간 얘기가 될 수 있다.

패스트 패션으로 불리는 자라. H&M 등은 일주일 안에 생산할 수 있는 빠른 시스템을 확보하고 있다. 자라의 주요 생산라인은 스페인에 위치하고 있지만 재단, 재봉, 마무리, 포장, 택배 작업이 3~ 15일(평균 7~8일) 안에 와성된다. 물론 자라의 원조가 대한민국의 동대문이라는 말도 있다. 어쨌든 트렌드를 빠르게 읽고 리드타임을 최소화해 제품을 공급하는 기업은 공급 망 관리가 최적화된 기업일 것이다. 최근 전체 최적화 관점에서 S&OP 운영체계가 주목받는 이유도 바로 이러한 공급 망 운영을 가능하게 해주는 솔루션이기 때문이다.

 

 

즉각적으로 반응하는 SCM

두 기업이 있다. 패스트 패션의 대표주자인 스페인 의류브랜드 ZARA와 슬로우패션이라 부리는 일본의 유니클로다. 자라는 18~ 35세 여성을 대상으로 한 적당한 가격대에 최신 유행의 의류상품을 제공한다. 자라는 글로벌 아웃소싱을 통해 상품을 공급하지만 유럽에서의 생산은 60%에 달한다. 영국의 명품브랜드 버버리가 말레이시아 생산인데 반해 저렴한 가격의 자라는 유럽에서 생산하고 있는 것이다. 그렇다면 자라는 유럽의 비싼 인건비를 어떻게 극복했을까?

크게 4가지로 요약할 수 있다.

첫째, 짧은 제품 개발 주기로 유행을 빠르게 반영한다.

둘째, 짧은 리드타임, 즉 근처에서 생산을 한다. 사실 근처에서 생산하지 않고 중국에서 생산한다면 최소 2개월 이상의 시간을 필요로 한다. 리드타임을 최소화하기 위해 자라의 물류센터는 박스에 옷을 포장하는 것이 아니라 옷걸이에 걸어서 옷을 보관한다.

셋째, 재고 보유 제한 및 다품종 소량생산 전략이다.

넷째, 리얼타임으로 정보를 공유한다. 전체 최적화 전략 그래프를 살펴보면 전통적인 공급망과 달리 즉 각적으로 반응하는 공급 망 즉 패스트 패션을 선도하는 자라의 공급망 관리는 생산원가가 더 들더라도 다른 비용을 줄임으로써 전체를 최적화하는 전략을 구사하고 있는 것이다.

자라는 직접적인 원가나 비용이 많음에도 불구하고 어떻게 전체 비용을 줄일 수 있을까. 통상적으로 위류업체는 30%는 정가에 판매하고 40%는 할인판매, 30%는 땡 처리로 판매하고 20%를 할인 판매한다. 80%을 정가에 판매할 수 있는 비결은 바로 시장이 요구하는 패션을 빠르게 공급하기 때문에 가능한 것이다.

 

고객은 무엇을 원하는가?

그렇다면 전체 최적화된 공급 망 관리는 자라의 방식만이 옳은 것일까.

유니 클로는 한마디로 슬로우 패션을 지향한다. 기획에서 생산, 시장에 판매할 때까지 1년 6개월 정도 시간이 소요된다. 어떻게 이러한 슬로우 패션을 지향하면서도 빠르게 변화하는 시대에 수익을 낼 수 있을까. 이것은 바로 소재에 더 신경을 쓰는 철저한 기획 생산을 하기 때문이다. 유니 클로의 히트상품인 히트 텍 시리즈는 해가 바뀌어도 제품이 사라지지 않는다. 디자인도 소비자들이 좋아하는 몇 가지 디자인을 고수하고 옷의 기능성과 소재에 더 관심을 기울인다. 그것이 소비자에게 더 이득이 된다고 믿기 때문이다.

결국 공급 망 측면에서 바라볼 때 빠른 것이 반드시 좋은 것도 아니고 느리다고 나쁜 것은 아니다. 중요한 것은 생산비용, 운송비용, 판매비용 등 전체적으로 보았을 때 전체가 최적화되어 있는 것이다. 이를 위해서는 공급 망을 구성하는 개별 요소가 아닌 전체를 보고 의사결정을 해야 한다. 고객이 무엇을 원하는가라는 질문이 공급 망 관리에 있어서도 가장 중요한 인풋인 것이다.

 

 

공급 망 전체 고려한 SCM이 가능한가?

볼보자동차에서 있었던 일이다. 그린색의 볼보가 1만대의 재고가 발생하자, 할인판매를 실시했다. 그러나 3달 뒤에 재고는 3만대로 늘어났다. 재고를 소진시키려고 할인판매를 했는데 왜 재고가 늘어났을까?

어처구니없게도 생산부서는 갑자기 잘 팔리자 생산량을 크게 늘렸기 때문이었다. S&OP(Sales & Operation Planning) 프로ㅛㅔ스를 구축하려면 첫째, 전체 최적화 개념에서 공감대가 형성이 돼야 하고 둘째, 정보가 흘러야 한다. 정보가 흐르지 않았을 경우 왜 그런 문제가 발생했는지를 이해하고 파악해야 한다. 그러나 많은 기업들이 판매와 생산의 정보가 제대로 흐르지 못한 채 잘못된 정보가 흐르지 못한 채 잘못된 정보가 흐르는 경우가 많다. 즉 성수기에 판매부서는 실제 판매량보다 오버해서 주문을 하고 비수기에는 실제 판매량보다 줄여서 주문을 하는 경우가 많다. 정확한 정보를 위해서는 시스템이 오버 주문과 언더 주문을 알아듣고 SCM이 움직여야 한다. 흐르는 정보를 무조건 믿지 말고 몇 년 동안의 추이를 살펴보는 것이 필요하다. 또한 많은 기업들이 자산가치의 하락 등 여러 이유로 재고를 떠안고 가는 경우가 많다. 그러나 전문가들은 제대로 돈 정보가 흐르게 하기 위해서는 재고를 최소화해 정보의 흐름이 명확하게 수면위로 드러나게 해야 한다고 조언한다.

 

 

 

 

Part 2 S&OP 프로세스 구축 전략

 

회사의 운영체계를 정립하라.

 

 

S&OP(Sales & Operation Planning) 프로세스를 정립하는 것은 회사의 일하는 문화를 만들어나가는 것이다. 따라서 회사의 전략과 비전, 정책에 따라서 S&OP(Sales & Operation Planning) 프로세스를 계획하고 실행할 수 있어야 한다.

 

S&OP(Sales & Operation Planning)는 기존의 패매 & 생산회의 즉 판생 회의처럼 단순한 이슈협의 회의체가 아니라 S&OP(Sales & Operation Planning) 프로세스를 통한 계획을 정립하고 비즈니스 운영 이슈를 도출, 해결해나가며 정기적이고 지속적으로 성과측정을 통한 비즈니스 프로세스를 개선해나가는 활동이다. 궁극적으로 S&OP(Sales & Operation Planning)를 통한 SCM 체계를 정립시켜나가는 과정이다.

S&OP(Sales & Operation Planning) 운영체계 정립은 SCM의 토대 위에서 이뤄져야 하는 데 SCM 운영체계를 정립하려면 어떤 방향성과 목적성을 가져야 한다. ERP 등 IT 시스템이 이러한 프로세스를 지원해주고 있다.

무엇보다 우리 회사의 전략과 정책에 따라서 프로세스를 운영해야 한다. 예를 들면 운영효율을 높이겠다든지 설비가 고가라서 공장 강동률을 높이는 게 목적이라든지 빠른 배송시스템을 확보하겠다는 등의 명확한 목표가 있어야 한다. 그러나 제대로 된 S&OP(Sales & Operation Planning) 운영체계를 정립하기 위해서는 SCM 프로세스가 통합화 동기화 돼 있어야 한다. 계획과ㅓ 실행에 있어 손발이 척척 맞아야 하는 것이다.

 

 

전체 비용을 4개선하는 프로세스 확립

같은 회사임에도 불구하고 영업과 생산이 별도 조직처럼 운영되는 경우가 많다. 영업담당자가 저녁에 공장에 내려가 생산 팀 직원들에게 접대를 하는 경우도 많은 것이 현실이다.

tvN 드라마 미생에서도 이러한 상황이 펼쳐진다. 현장과 친근한 한 성율은 자신이 담당하고 있는 제품의 생산스케줄을 잘 맞춰달라며 공장에 내려가 수시로 담당직원들과 회식을 하며 끈끈한 관계를 만든다. 그에 반해 자신의 상사인 성 대리는 생산 팀을 자신의 아래로 취급하며 본사에서 내린 오더를 생산 팀에서 무조건 납기에 맞추라며 엄포를 놓고 결국 현장 공장직원들과 갈등이 불거진다.

판매와 생산에서의 갈증을 해결하고 시너지를 창출할 자신이 없다면 공장을 파고 아웃소싱을 하는 게 더 나을 수도 있다. 하지만 공장을 유지해야 하는 경우라면 반드시 개선을 해야 한다. 그리고 그 개선의 포인트는 SCM의 전체 비용을 개선하는 방향으로 이뤄져야 한다. 이를 위해 중요한 것은 계획과 실행이 통합적, 유기적으로 움직여야 한다는 점이다.

 

 

SCM 프로세스 점검 꼼꼼 매뉴얼

 

그렇다면 우리 회사의 SCM 프로세스가 제대로 운영되고 있는지 살펴보자.

사실 어느 기업이나 풀 케파로 생산해 풀 판매를 하기를 바란다. 하지만 이것은 그저 이상에 불과하고 늘 재고가 쌓이거나 특정 제품이 부족하게 되는 게 다반사다. SCM 프로세스가 제대로 운영되지 않는다면 반드시 다음과 같은 사항들을 살펴보고 극복해야 한다.

첫째, 수요계획이나 판매계획의 정확도가 떨어지는 경우다. 당연히 문제가 심각하게 불거질 수밖에 없다. 이러한 경우는 주간이나 일일로 SCM 운영주가를 정립해서 관리해나가야 한다.

둘째, 긴급주문이 너무 많은 경우다. 영업담당자는 고객이 갑자기 주문을 바꿔서 어쩔 수 없다고 말한다. 하지만 긴급주문의 경우도 최소 영업부문에서 3일 전에는 오더를 확정해줘야 한다는 등의 원칙을 정해야 한다. 그 깐 이내로는 아무리 긴급해도 주문을 받지 않는다는 등 명확한 원칙을 확립해야 한다.

셋째, 영업 입장에서 생산이나 납기, 공급 계획을 믿을 수가 없는 경우다. 이는 서로간의 신뢰가 쌓이기 힘들 만큼 변수가 많았거나 체계가 잡혀있지 않기 때문이다. 주문 즉시 생산 등의 방법으로 공급계획을 정하는 등의 전략이 필요하다.

넷째, 재고 정확도가 떨어져 계획 수립이 무의미한 경우다. 재고의 경우 즉 미래의 재고를 보지 못하는 경우가 많다. 일단 재고의 문제를 수면 위로 부상시켜 재고를 최소화하는데 전사적인 노력을 기울 인 후 재고의 기준 등을 재정립할 필요가 있다.

다섯째, 고객이 갑자기 주문을 많이 변경해서 대응이 힘든 경우다. 이럴 때는 생산과 판매가 서로 생산최대치 등을 공유한 후 주문에 전략적으로 대처하도록 하자.

여섯째, 자재 부족 등이 빈번하게 발생해서 생산계획이 어려운 경우다. 내부적으로 조달이 힘들거나 조달 기간의 리스크가 없는지 확인하고 아웃소싱 거래처를 복수로 운영하는 등 프로세스 정비가 필요하다.

 

SCM 솔루션 활용한 프로세스 개선

 

SCM 플래닝 프로세스는 ERP에 의해 주로 움직이지만 ERP 외 의 별도 IT솔루션 운영이 필요하다. ERP는 구매, 생산, 출하 및 회계 등 운영의 전반적인 부분을 처리하는 기능을 한다. 또 실적을 통합 관리하거나 실적을 파악하는데 용이하다. 그러나 ERP 시스템은 실현 가능한 생산계획을 수립할 수는 없는 구조다. 왜냐하면 자재제약을 반영하기가 힘들다. 또 긴급주문이 과다하게 발생ㅎ샜을 경우 대응이 어렵고 향후의 설비가동률 등을 예측하기 힘들다. 향후의 판매나 생산, 재고 현황을 모니터링 하는 것이 불가능하다는 단점이 있다. 따라서 SCM 성과관리 체계를 구축해 SCM 프로세스를 안정화시키고 더욱 개선시켜나가야 한다. 성과관리 지표는 고객이 요청한 납기 준수 영부나 생산계획을 제대로 지켜서 생산했는지 등의 내용을 기반으로 산출할 수 있다. 성과 관리 체계 정립을 통해 SCM 운영체계를 정립하면 SCM의 가시성을 확보할 수 있고 계획 대비 실적의 차이를 분석할 수 있어 개선활동을 즉각 실시할 쇼ㅜ 있다. 또 계획의 질이 높아져 계획 및 실행력이 강화되는 효과가 있다.

 

 

 

Part 3 성공적인 S&OP 위한 R&R

 

명확한 역할로 지속가능체계 만들기

 

조직에서의 문제는 실행을 하는데 있어 다양한 이해관계자의 생각이 작용한다는 점이다. 누가 프로세스 실행의 핵심 키 를 쥐고 있는지, 누가 전략을 수립할 것인지, 의사결정은 누가 할 것인지 등 프로세스를 운영하는 사람에 의해 움직인다. 따라서 명확한 R&R (Roll & Responsibility)을 정립해야 올바른 방향으로 움직일 수 있다.

 

 

S&OP(Sales & Operation Planning)의 가장 중요한 목적은 앞으로의 운영계획을 누가 승인하고 확정하는가 하는 것이다. SCM 프로세스를 만들고 부문별로 의사결정 권한을 누가 가질지 BMO 즉 성과관리의 목표를 어디에 두고 어떻게 세우는지를 정립해야 한다. 또 차질이 발생했을 경우 이에 대한 대응책을 수립해야 한다. 성공적으로 S&OP(Sales & Operation Planning) 운영체계가 정립되기 위해서는 S&OP(Sales & Operation Planning) 회의는 반드시 각 부문의 의사결정 책임자가 참석해야 한다. 또 S&OP(Sales & Operation Planning) 회의의 결과는 반드시 하나의 계획으로 도출돼 나와야 한다.

 

 

성공적 정착 위한 R&R

무엇보다 S&OP(Sales & Operation Planning) 프로세스 정립은 지속적으로 이뤄져야 한다. 사실 처음부터 너무 많은 콘텐츠를 다뤄서는 안 된다. 초점이 불명확해지므로 가장 시급하고 핵심적인 이유를 중심으로 시작한다. 또 반드시 운영 책임자가 회의에 참석해야 하고 확정이 된 계획은 반드시 성과관리로 연결돼야 한다.

사실 이 작업은 지루하고 소모적인 것으로 보이기도 한다. 하지만 계획의 성공적인 정착을 위해서는 반드시 성과관리로 연결될 수 있도록 체크해줘야 한다.

S&OP(Sales & Operation Planning) 시스템을 적립하는 것은 어렵고 복잡한 것이 아니다. 가장 시급한 문제부터 경영층의 지원 아래 쉬운 단계부터 하나씩 하나씩 해나가면 된다. 또 내부 전문가가 없는 경우 외부 전문가를 초빙하거나 기관을 활용해 SCM 교육을 실시하는 것도 좋다. S&OP(Sales & Operation Planning) 프로세스는 기업의 활동을 각 부문 부문이 아닌 전체 최적화의 관점에서 바라보는 것으로 기업의 경쟁력을 확보하고 고유한 기업문화를 만들어나가는 과정이다. 따라서 상시적이고 지속적으로 실천해나간다면 비상경영 시대에 민첩성과 유연성을 가진 조직문화를 구축해나갈 수 있을 것이다.

 

S&OP(Sales & Operation Planning)회의 구성(예시)

순서	발표자	내 용	시간	비고
1	CEO	Openning Comment
2	영업부문 임원	지난 기간 계획 대비 실적, 차질원인
3	생상부문 임원
4	구매자재 임원
5	경영혁신 임원
6	연구개발 임원
7	CEO