경영의 무한도전

경영의 무한도전

 

 

저성장의 구조화, 장기화로 산업사회가 침체 분위기에 놓여 있다. 기업 내부적으로는 고성장 시대의 성공 경험에 대한 과신과 시도조차 꺼리게 하는 어려움의 과장 사이에서 어느새 기업가 정신이나 패기를 상실하고 있다는 우려도 나온다. 이제 과거와 완전히 다른 생존 양식이 요구되는 시대를 맞이한 만큼, 새로운 도전을 위한 결단과 발상 전환이 시급하다. 경영의 무한도전을 가능케 하는 조건을 제시해 본다.

 

발상 전환이 절실한 때

최근 3년간 신문과 잡지에 게재된 저성장 관련 기사가 2만 건 이상이라고 한다. 내년의 경제 전망도 밝지 않다. 광복 70주년을 맞아 고도성장을 한 산업의 신화적 역사를 되새겨 본 해에 고성장이 과거의 시간 속에 박제된 유물처럼 남아 있는 저성장의 현실은 씁씁하지 않을 수 없다. 시대는 달라졌고 그에 따라 경영의 방식도 달라져야 한다. 과거 성공에 대한 의존이 아닌 도전을 위한 발상 전환과 결단이 절실하다.

 

이제 두 달만 있으면 새해가 시작된다. 하지만 내년 사업계획을 세우며 새해맞이에 분주한 기업들의 마음은 편한하지 않다. 속속 발표되고 있는 경제 전망이 여전히 저성장을 예고하고 있기 때문이다. 국제통화기금은 내년 한국 경제성장률을 3.5%에서 3.2%로 하향 조정했고 한국은행은 3.2%, 현대경제연구원은 2.8%, LG 경제연구원은 2.7%로 전망하는 등 국내외 연구기관의 경제 전망은 밝지 않다.

저 출산 및 기대수명 연장으로 인한 인구 고령화는 장기적으로 디플레이션 압력으로 작용할 것이라는 분석이다. 2017년 이후에는 생산가능 인구의 감소로 노동력이 부족해져 생산 둔화 현상이 본격화 될 것이라는 전망도 더해진다.

 

쉽게 따는 과일 사라진 저성장기

세계 경제를 견인하는 미국과 G2로 부상한 중국에서도 저성장에 대한 우려는 우리와 다르지 않다. 저성장은 안팎에서 피할 수 없는 문제가 됐고 그만큼 더욱 치열해지는 경쟁 또한 피할 수 없게 됐다.

타일러 코웬 조지메이슨대 교수는 저서 거대한 침체에서 경제성장이 멈춘 이유에 대해 수백 년간 향유해왔던 쉽게 따는 과일이 사라졌기 때문이다. 이제 고성장 시대는 멈추었고 저성장 시대를 맞이해야 한다. 미래에는 전혀 새로운 종류의 쉬게 따는 과일이 등장하겠지만 그 기간은 결코 짧지 않을 것이라고 말한다.

그가 말하는 쉽게 따는 과일은 세 가지로 광활한 토지, 혁신적인 신기술, 교육 시스템이다. 코웬 교수는 한국의 경우 광활한 토지 대신 다른 종류의 쉽게 따는 과일이 있다고 했는데 그것은 선진국의 기술과 제도를 도입해서 따라 하는 성장 따라잡기이다. 하지만 이제 우리나라는 선진국 따라잡기의 방식으로 성장하는 데 한계가 있다. 이미 선진국과 새로운 기술과 제도를 놓고 경쟁하는 위치에 올랐기 때문이다. 지금까지와는 완전히 다른 방식의 새로운 도전이 필요하다.

그동안 우리나라는 위기의 고비들을 잘 넘겨 왔다. 하지만 지금 우리 앞에 닥친 장기 저성장의 위기는 이전과 완전히 다른 성격이다. 한국의 경영자들은 경제가 계속 성장해 온 역사의 훈장을 나눠 가진 채 추억하고 있다. 경제성장의 상황 속에서 인플레이션은 익숙하지만 디플레이션의 쓴맛을 아직 제대로 본 적이 없다.

 

성공 경험에 대한 의존, 발상 전환 막는다.

한국 경제는 비상사태에 돌입했다고 해도 과언이 아니나 기업들은 아직 준비 태세를 갖추지 못하고 있다. 저성장을 걱정하면서도 한편으론 최고 전성기를 지났을 뿐 그래도 어느 정도의 성장은 보장될 거라는 안일한 생각을 완전히 거워내지 못하는 듯하다. 과거의 성공 경험이 오히려 기업의 발상 전환과 도전을 저지하는 요인으로 작용하고 있는 것이다.

김훈태 포스코경영연구원 수석연구원은 대부분의 경영자들은 자신의 경험에 비추어 의사결정을 한다. 시대 상황이 완전히 바뀌어 과거와는 전혀 다른 방식으로 사고해야 함에도 불구하고 과거 성장기의 추억이 뼛속까지 박혀 있어서 쉽게 바뀌지 않는다. 저성장에 적응해야 한다고 생각하지만 머리로는 이해될 뿐 가슴으로 받아들이지 못하는 것 같다고 말했다.

그는 핸들이 반대로 작용하는 자전거를 타는 유튜브 동영상 내용에 빗대어 설명했다. 처음 타는 사람은 3m도 가지 못한다. 이성적으로는 자전거가 왼쪽으로 넘어지려고 하는 경우 왼쪽(정상적인 자전거는 오른쪽)으로 핸들을 돌리려고 하지만 머리만 그렇게 작동할 뿐 몸은 말을 듣지 않는다. 두뇌가 새로운 방식의 알고리즘에 적응하지 못하는 현상 때문이다. 제대로 탈수 있게 되기까지 8개월간의 연습이 필요했다.

저 성장기에는 기업 간 경쟁 양상도 고성장기 때와 판이하게 달라진다. 시장의 성장에 힘입어 외형 성장에 치중했던 방식으로는 살아남을 수 없다. 피터 드러커는 저서 혼란기의 경영에서 양적인 덩치만을 키우기보다는 질적인 근육을 강화할 필요가 있고 발상의 전환을 통한 파괴적인 혁신을 추구하는 데 게을리 하지 말아야 한다. 고 말했다. 본능적 핸들 감각을 바꿀 수 있는 노력이 필요하다. 발상 전환의 결단이 절실한 때이다.

김현철 서울대 국제대학원 교수는 젓 어떻게 돌파할 것인가에서 호경기도 좋고 불경기도 좋다라는 생각은 사실 경제가 성장할 때 통용되는 생각이라고 일침을 가한다. 경제가 성장할 때면 불경기를 겪더라도 결국엔 호경기가 뒤따라 오고 호경기의 크기가 불경기의 그것을 능가하나 거꾸로 경제가 저성장의 나락에 떨어져 활격이 계속해서 줄어들면 그러한 낙관적인 생각은 더 이상 통용되지 않는다는 것이다.

한편 낙관적인 생각만큼 부정적인 생각 또한 유의해야 한다. 현실의 위기를 정확하게 직시하는 것을 넘어 두려워하는 데 이른다면 새로운 도전을 시작할 용기를 내지 못한 채 지레 포기해 버리게 될 것이다.

 

일본에서 배우는 저성장 시대의 교훈

미국, 영국, 일본 등 저성장을 경험한 국가들 가운데 저성장 시대의 교훈을 얻어야 할 국가로는 단연 일본이 꼽힌다. 한국과 일본 경제는 10년간의 시차로 평행선을 달리고 있기 때문이다. 일본이 1990년 부동산 버블 붕괴 이후 저성장, 고령화, 디플레이션, 저 출산 등의 증세를 나타내며 장기 침체에 빠진 잃어버린 20년을 반면교사로 삼아야 한다는 각성이 필요하다. 장기 저 성장기에 실패한 일본 기업들의 패인에는 여러 가지가 있겠지만 굳어진 관성을 대표적으로 꼽을 수 있다. 1980년대까지는 선진국을 모방하는 추격형 패턴을 통해 기술 혁신을 이루어 냈지만 이후 기술의 진부함에 익숙해진 관성으로 새로운 도전을 추진하지 못했다. 기업 외부의 환경이 도전을 요구하는 양상으로 변화되고 있음을 감지하지 못했고 내부 조직의 관성이 만성적인 고질병이 되어 가고 있음도 간파하지 못했다.

성장은 더딘데 트렌드는 빠르게 변화하고 돌발적인 사건들이 벌어지는 시대에는 과거 성공에 취해 잠깐 방심하는 사이 아예 사라지게 될 수 있다. 워크맨의 영광을 이을 차세대 음향 기기로 각광받은 소니의 미니디스크 플레이어는 본격적으로 출시될 즈음에 시장 트렌드가 인터넷 기반의 메모리 중심으로 변화하면서 빛을 보지 못하게 도태됐다. 소니가 워크맨의 성공 신화를 이루어 낸 경험을 과신해 트랜드를 거슬러 오히려 기존 사업에 더욱 집중했기 때문이다. 세계 최대의 게임기 제조사인 닌텐도가 2011년 상장 이후 처음으로 적자를 기록했던 원인도 스마트폰 시대에 걸맞은 발상 전황에 실패했기 때문이다. 닌텐도는 한때 택시 운수업, 외식업, 숙박업 등 무분별한 사업 확장으로 실패를 경험한 적이 있어 성공을 가져다주었던 게임기 분야에만 집중했다.

물론 성장을 지속한 기업들도 있었다. 이들 기업의 특징은 한마디로 도전이었다. 저성장이라는 굴레에 빠져 도피처를 찾는 대신 위기에 신속히 맞섰다. 도요타는 JIT(Just in Time)라는 적기 생산 방식 등을 도입해 위기를 헤쳐 나갔고 일본전산은 20년간 40여 개의 공격적인 M&A를 펼치며 사업의 다각화와 글로벌화를 향한 도전을 이어 온 결과 10년간 매출 10배 성장을 이뤄냈다.

 

 

 

 

 

무한도전을 가능케 하는 조건

 

고 성장의 시대가 종료되고 저 성장의 시대가 시작되면서 경제와 산업에 특유의 활기가 잦아들었다. 하지만 예상할 수 없는 일들이 수 없이 일어나 세상을 시끄럽게 하고 그로 인한 불규칙적이고 비선형적인 혼란은 다가올 미래에 대한 불안감을 증폭시킨다. 이러한 기업은 생존 능력을 키워야 하며 생존 이상의 성장을 지속하기 위해 더 진취적으로 새로운 도전을 취해야 한다. 도전은 결국 결단의 문제다.

 

01, 직관과 과학적 사고의 균형감각

경영자의 일상은 의사결정의 연속이다. 경영자는 무엇을 해야 하며 무엇을 하지 말아야 하는지 끊임없이 결정해야 한다. 특히 완전히 새로운 도전 앞에 서 있다면 과거의 성과를 참조해 의사결정을 하기 힘든 경우도 많기 때문에 결단의 어려움이 더욱 가중된다. 그래서 경영자들은 과학적인 사고를 통해 안정성을 확보하고자 한다. 그런데 과연 수치를 바탕으로 한 정교한 분석만이 의사결정의 전부일까.

많은 전문가들은 탁월한 결단을 위해 직관과 과학적 사고의 균형이 필요하다고 말한다. 핵심을 꿰뚫는 통찰력, 즉 직관은 단순한 데이터의 답습과는 다른 차원으로 결단을 진화시킬 수 있다는 것이다.

특히 충분히 데이터를 파악할 수 없는 다양하고 급박한 상황이라면 더욱 직관이 도움이 될 것이다. 실제로 뛰어난 경영자로 꼽히는 스타벅스의 창업자 하워드 슐츠, GE의 잭 웰치, 델의 마이클 델, 애플의 스티브 잡스는 작관의 경영자들로 일컬어진다.

직관은 하늘에서 뚝 떨어지는 일순간의 아이디어라고 생각하는 경향이 있지만 뛰어난 직관은 풍부한 경험이라는 토양에서 자라난다. 과학적 사고를 위해 데이터를 분석하는 것과 마찬가지로 수많은 경험을 통해 축적된 멘탈 데이터베이스에서 직관이 비롯된다. 훌륭한 경영자일수록 수많은 멘탈 데이터베이스를 구축하고 있으며 목표와 여러 정황, 미래 상황 등을 고려해 직관을 이끌어 내는 과정에 훈련되어 있다.

기업이 과거의 방식과 다른 새로운 도전을 위한 결단을 내리려고 한다면 그 도전은 매우 낯선 상황으로 인식될 것이다. 따라서 일종의 상상력이 필요한데 이 상상력은 다양한 경험을 통해 미래 상황을 예측하는 훈련을 함으로써 기를 수 있다.

인지과학 분야 연구가인 게리 클라인의 저서 인튜이션에는 직관에 대한 흥미로운 사례가 등장한다. 클라인이 미 공군의 라이트 패터슨 연구소에서 비행 시뮬레이션을 사용해 훈련 프로그램을 개발하기 위한 연구를 진행할 때였다. 그는 전투기 조종사들이 초보일 때는 고전적 의사 결정 모델을 지키고 의도적인 선택을 하기 위해 연역적, 논리적 추론을 사용하는 반면, 비행시간이 수백 시간에 다다라 기술과 경험이 늘면 그 모델을 버리는 것을 관찰했다.

한 조종 교관은 처음 비행을 시작했을 때는 실수하면 죽기 때문에 매우 겁을 먹고 모든 규칙과 검사 항목 명세표를 준수했는데 시간이 지나면서 비행기를 운전하는 것이 아니라 비행기가 자신의 일부가 되어 자신이 날고 있는 것처럼 느꼈다고 회상했다.

또한 클라인은 시간 압박과 불확실성 하에서의 의사결정을 연구하기 위해 소방관들을 추적했다. 베테랑 소방관들은 결정을 내리지 않다며 본능적으로 불을 끌 뿐이었다. 또 경험 많은 지휘관은 화재에 직면했을 때 뭘 하지 보다 무슨 일이 벌어지고 있지. 라는 상황 판단의 질문을 먼저 떠올리고 최선의 행동을 결정했다.

이러한 연구들을 통해 클라인은 직관은 궁극적으로 무엇을 할지 보여주는 단서나 패턴을 찾는 즉 보는 방법을 배우는 문제라며 숙련된 의사결정자는 초보자와 다른 세계를 본다. 그가 보는 것은 무엇을 해야 하는지를 알려준다.. 결국 직관은 모두 지각에 관한 것 이라는 답을 구했다.

무한도전의 결단을 해야 하는 경영자는 실수하면 생명을 위협 받는 비행기 조종사나 긴급한 화재 상황을 진압해야 하는 소방대 지휘관과도 같은 것이다. 그렇기에 두려움이 앞서는 도전을 성공적으로 이끌어 가기 위해 과학적 사고뿐 아니라 직관과의 균형이 더욱 요구된다.

 

02. 인간과 사회를 이해하는 사회지능

도전의 순간, 경영자는 우선 업무의 구석구석을 파악할 수 있는 충분한 지능을 갖춰야 하고 분석적이고 개념적 사고를 바탕으로 과감한 결단을 내릴 수 있는 능력도 겸비해야 한다. 하지만 이성적 능력만으로는 경영의 근간이자 목표인 인간과 사회를 이해할 수 없다. 똑똑한 리더는 될 수 있을지 몰라도 좋은 리더는 되기 힘든 것이다.

세계적인 심리학자이자 경영 사상가인 다니엘 골먼은 IQ보다 중요한 지능이라고 주장한 개념인 감성지능 EQ(Emotion Intelligent)를 소개한 데 이어 사회지능 SQ( Social Intelligent)를 설파했다

SQ는 상대방의 감정과 의도를 읽고 타인과 잘 어울리는 능력으로서 타고나는 것보다 후천적으로 길러지는 부분이 커서 사람과 사람 간의 교감을 통해 충분히 개선이 가능하다.

무한도전이 절실한 위기 상황이라고 할지라도 현재 가지고 있는 방식을 과감하게 버리는 데에는 특별한 용기가 필요하다. 조직에서 용기의 획득은 설득의 문제로 연결된다. 새로운 도전을 추진하고자 할 때 처음부터 전 직원의 100% 동의를 얻기는 어렵다. 찬성과 반대 그리고 그 중간의 입장이 있을 것이다. 하지만 성공적인 도전을 위해서는 더 많은 조직 구성원들의 공감과 노력이 필요하다. 그렇다면 찬성하지 않는 이들 또한 도전에 가담하게 하는 과정이 필요하기 때문에 경영자에게 SQ 리더십이 중요해진다.

원만한 인간관계와 그로 인해 비롯된 협력이 조직 구성원들의 개별 만족은 물론 조직의 생산성, 즉 도전의 성과를 높이는 데 기여하는 것은 물론 실패했을 때 조직을 회복시키는 복원력도 높여 준다는 생각에 의심의 여지는 없을 것이다.

촉망받던 CEO였던 칼리 피오리나가 HP에 부임해 새로운 사업 전략을 추진하는 과정에서 민주적이고 근로자에 대한 배려를 문화로 했던 HP 웨이(Way)와 융합하지 못해 결국 퇴임하게 된 사례와 사원들과의 커뮤니케이션을 통해 제록스 회생 계획을 마련했고 계획을 구상하자마자 그 내용을 모든 직원들에게 전달하는 데 힘씀으로써 앤 멀케이의 사례는 경영자들이 도전의 위험을 무릅쓰고 조직을 이끌어야 할 때 필요한 것이 무엇인지를 시사한다.

한편 골먼은 저서 SQ 사회지능에서 SQ가 극단적으로 낮은 유형 3 가지도 제시했다. 비판보다 존경을 원해 조직의 경쟁력을 떨어뜨리는 나르시스 형, 목적이 수단을 정당화해 비리와 범죄가 암묵적으로 번지게 하는 마키아벨리 형, 사람을 사물로 봐 사회적 규범을 무너뜨리는 사이코패스 형이 그들이다.

 

03. 탁월한 결단을 이끄는 끊임없는 성찰력

무한도전을 펼치기 위해서는 탁월한 결단력과 리더십을 갖추기 위한 성찰의 태도를 이어 가야 한다. 성공의 그늘에 너무 오래 머물렀다가는 도전의 방법과 타이밍을 놓칠 수 있다. 실패, 상처, 시련을 통한 자기성찰을 게을리 해서는 알을 깨고 나오듯 새로운 세계로 나아갈 수 없다.

유명 스포츠 감독들이 말하는 슬럼프와 연패를 극복하는 방법의 공통점은 졌을 때 왜 졌는지 생각하는 것을 넘어 이기고 있을 때에도 왜 이기고 있는지 늘 성찰한다는 것이다. 성찰은 이기고 있을 때는 질 때를 대비하게 하고 졌을 때는 곧 이길 때를 맞이하게 하는 동력이 된다. 즉 성찰이란 문제의식에서 비롯되는 질문이라고 할 수 있다. 모든 문제, 사안에 대해 질문을 던짐으로써 시작하는 것이다. 이로 인해 기존의 관습과 관행이 되풀이되는 게 아니라 새로운 질문을 하고 그 질문이 발전해 생각을 마들고 관점이나 관념으로 확장되며 새로운 프레임을 창출해 내는 과정을 밟아 나갈 수 있다.

로버트 캐플란 하버드비즈니스 스쿨 교수는 개인의 능력을 극대화하는 자기경영이란 책에서 조직에서 높은 지위로 올라갈수록 정직하고 유용한 피드백의 원천은 거의 사라진다고 말한다. 경영상의 결정이 잘못된 것을 발견했을 때는 이미 실수를 만회하기에 너무 늦을 수 있다는 것이다.

아무리 훌륭한 기업, 뛰어난 경영자라고 할지라도 실수와 나쁜 습관이 따를 수 있기 때문에 또한 세상은 급속하게 변화해 과거에 성공을 이끌었던 결단이 더 이상 효과를 내지 못하게 되기 때문에 자신의 상황과 일하느 방식, 결단에 대해 한발 물러나 스스로 정직하게 질문해 보는 시간이 반드시 필요하다. 외부 환경과 경쟁자의 변화가 극심해져 통제하기 어려워질수록 기업 내부, 경영자 자신에게서 답을 찾는 것이 의미 있는 방안이 될 수 있다. 경영의 무한도전을 위해서는 경영과 리더십에 대한 성찰이 먼저 전제되어야 할 것이다.

캐플란 교수는 성공하는 리더들은 자신의 커리어 기간 동안 주기적으로 궤도를 이탈한다. 궤도로 돌아가기 위해 그들은 뒤로 물러나서 균형감을 얻고 새로운 계획을 개발할 기법을 고안해야 한다. 이 과정에서 답을 하는 것보다 시간을 내서 스스로에게 올바른 질문을 하고 중요한 통찰력을 얻는 것이 훨씬 더 중요하다고 조언했다.

양동훈 서간대 경영학과 교수는 경영의 관점에서 성찰이란 교훈이라고 말한ㄷ가. 조직은 성공보다 실패에서 더 많은 것을 배울 수 있는데 조직이 실패에서 배우지 못하는 이유는 실패에 대한 책임만 묻고 정작 미래 지향적인 성찰을 하지 못하기 때문이라며 실패를 통해 학습한 교훈을 정리하고 이를 다음번 시도에 반영하려는 노력이 없이는 조직의 성장이 가능하지 않다고 강조했다.

 

 

04, 실행을 결단하고 결단을 실행하다.

우리는 큰 성공을 거둔 사람들은 평범한 사람들과는 다른 아주 특출한 아이디어를 가졌기 때문이라고 생각한다. 하지만 가장 결정적인 차이점은 실행력을 경우가 많다. 스티브 잡스나 빌 게이츠가 아므리 좋은 아이디어를 가지고 있었다 하더라도 실행에 옮기지 않았다면 최고의 CEO가 될 수 없었을 것이다.

우리는 종종 다른 이의 성과물을 보면서 나도 저 생각을 했었는데 라며 놀라워하거나 아쉬워 하지만 사실 좋은 생각들은 1%의 천재들에게만 주어지는 것이 아니라 99%의 평범한 사람들 역시 가지고 있다. 다만 행동으로 옮기느냐에 따라 1%에 속하느냐 99%에 속하느냐가 결정된다.

이민규 아주대 심리학과 교수는 저서 실행이 답이다 에서 실행력은 타고난 자질이 아니라 배우고 연습하면 누구나 개발할 수 있는 일종의 기술이라고 말한다. 그리고 결심 – 실천 – 유지라는 3 단계의 방법을 제시한다.

 

첫째, 결심 단계에서 해야 할 일은 목적지를 확실히 정하는 것이다. 무한도전을 위해서는 도전에 걸맞은 높은 목표와 상상력이 필요하지만 장밋빛 미래를 상상만 하는 사람은 일이 잘 풀리지 않을 때 오히려 더 쉽게 좌절하거나 상상 속으로 도피할 가능성이 많다.

그러므로 결과 지향적 시각화(장밋빛 환상) 보다 과정 지향적 시각화(목표 달성 루트)를 찾는 것이 훨씬 중요하다. 또한 문제의 핵심을 파악하고 업무의 스케줄링을 정확히 해야 하며 무조건 시도했다고 돌발 상황에 주저앉지 않도록 대비책도 마련해야 한다.

 

둘째, 실행 단계는 즉시 행동으로 옮기는 것이다. 실행을 할 가장 적당한 때는 바로 지금이다. 이를 위해 개시 데드라인과 종료 데드라인 두 가지가 모두 필요하다. 무한도전을 위해서는 도전 자체를 즐길 줄 알아야 하며 도전의 과정을 실험이라 생각하는 것이 도움이 된다. 평소 고질적인 소화불량에 시달렸던 에디슨은 전차를 타지 않고 회사까지 걸어갔던 어느 날 일기에 소화불량의 고통을 덜 수 있나 해서 사무실까지 3Km를 걸어가는 실험을 했다라고 적었다고 한다. 그는 문제를 골칫거리가 아닌 실험 대상으로 여기며 시패마저도 실험이라 끌어안았기에 세기의 발명가가 될 수 있었던 것이다.

 

셋째, 유지 단계에서는 끝까지 포기하지 말아야 한다. 세네카는 우리가 어떤 일을 감히 못하는 것은 그 일이 너무 어렵기 때문이 아니라 어렵다는 생각에 사로잡혀 그 일을 시도하지 않았기 때문이다 고 말했다. 불가능한 도전이라 생각되는 일도 생각의 범위를 넓혀 원하는 그 자리의 사람으로 자신을 규정해 실행한다면 얼마든지 더 큰 일을 해낼 수 있다.

신장환 LG 경제연구원 책임연구원의 보고서 실패에 무너지는 기업 실패를 통해 강해지는 기업에서 미국 와튼 스쿨의 조지 데이 교수의 조사 결과를 인용한 바에 따르면 새로운 기술이 신 시장에서 성공할 확률은 5~30%에 불과하고 기존 시장에서도 35% ~ 55% 수준밖에 안 된다. 세계적 벤처투자 회사 및 자문사들이 포진한 혁신의 대명사 실리콘밸리에서도 신생 기업의 성공 확률은 10% 미만이다. 기업을 운영하면서 실패 자체를 피할 수 없는 만큼 성공에 다다르는 임계점에 도달하기 까지 실패를 두려워해 실행을 멈춰서는 안 된다. 실행이 멈추는 순간 바로 코앞에 다가온 성공을 놓쳐 버릴 수 있다는 것을 명심해야 한다.

 

 

05, 위험을 감수한 기업가정신

기업가 정신을 한마디로 정의하기는 어렵지만 새로운 사업에서 야기될 수 있는 위험을 부담하고 어려운 환경을 헤쳐 나가면서 기업을 키우려는 뚜렷한 의지 또는 기존 경제 실서 속에 존재하는 새로운 도전의 기회를 능동적으로 찾아내고 새로운 재화나 서비스 혹은 생산방식을 통해 수익 창출의 기회를 구체화하는 합리적인 도전정신을 의미한다고 할 수 있다. 즉 기업가 정신에 대한 여러 정의에 공통적으로 내포된 핵심 의미는 도전 의지이다.

도전하지 않는 다면 절대로 변화할 수 없다. 역사적으로 위대한 기업가는 도전을 통해 자신의 기업과 국가 경제에 새롭고 큰 변화를 몰고 왔다. 서구 자본주의 체제를 정립한 카테기 자동차의 대중화를 이뤄낸 포드, IT 산업의 혁명가인 빌 게이츠와 스티브 잡스 등이 대표적 기업가로 꼽히듯이 한국에도 정주영, 이병철 등의 기업가들이 한강의 기적을 일군 기업가 정신의 대명사로 평가된다.

대부분의 성공한 기업가들은 그저 돈을 좇기 보다는 큰 비전을 가지고 있었다. 한국 경제연구원의 시장경제연구백서에서 이주선 연구원의 시장경제연구백서에서 이주선 연구원 등이 공동 저술한 보고서 경제발전과 기업가 정신의 역할에서는 기업의 창업, 도약 성장의 전 과정에서 성공을 설명하는 또 다른 요소는 문제의 해결 능력과 위험을 기피하지 않고 도전하는 기업가들의 의지라고 파악했다.

중소기업청 및 창업진흥원의 보고서 한국 형기업가 정신 모델 정립에 관한 연구에 의하면 1960~1980년대에 대기업 중심의 기업가 정신이 활발히 일어났고 1990년대에는 전 세계적인 벤처 기업의 활황기와 아울러 중소 벤처기업을 중심으로 기업가 정신이 공양됐지만 벤처 거품이 세계적으로 사라진 2000년대 이후부터 우리나라의 기업가 정신은 위축되는 양상을 보이고 있다.

현대경제연구원의 보고서 창조 형 창업이 없다 에서도 국내 창업의 활력 정도를 나타내는 기업 신 생률이 2001년 28.9%에서 2011년 20.2%로 허락하는 등 기업가 정신이 퇴조되는 현상이 나타나고 있다고 지적했다. 전문가들은 외환위기 이후에 보다 세련된 글로벌 혁신가로서의 면모가 나타나긴 했지만 외환위기 이전에 다양한 사업을 추진하는 과정에서 위험을 감수했던 모험심은 다소 후퇴했다는 평가를 하고 있다. 이처럼 그 어느 때보다 도전이 절실한 시기에 오히려 기업가 정신이 쇠퇴되고 있다는 우려가 높다. 경영의 무한도전을 위해 기업가 정신을 다시 되살리는 것이 시급하다.

 

 

06, 플러스 조직문화

기업에서 기존의 폐단을 뜯어고쳐 새로운 도전을 하기 위해 높은 비전과 완벽한 전략을 세웠다. 하지만 결과는 실패였다. 왜 일까.

여러 가지 이유가 있겠지만 많은 경우 가장 근원적인 것은 조직문화의 문제와 체질을 바로 잡지 않고 수면 위에 보이는 사안에만 치중하기 때문이다. 무한도전이란 겉으로 드러난 부분에서 시작되는 것이 아니라 내면의 뿌리를 뒤집어야만 가능한 일이다. 조직 전체의 근원적인 부분을 흔들어 바꿔야 하고 한 마음으로 된다는 의지를 가져야 한다고 생각하는 것과 된다고 생각하는 것은 천지차이의 결과를 가져온다.

12척의 낡은 배로 끝까지 포기하지 않고 왜군함대 133척을 격파한 이순신 장군의 명량해전은 불굴의 리더십과 필사 즉생의 정신으로 무장한 조직이 얼마나 막강한 힘을 발휘할 수 있는가를 여실히 보여 준다.

양동훈 서강대 교수는 조직이 가지는 하면 된다는 자신감 혹은 정신구조는 과거의 크고 작은 성공이 뒷받침되어야 한다며 조직도 개인처럼 하나의 성공은 또 다른 성공을 만들어 낼 수 있는데 이는 과거의 성공 경험이 조직 구성원에게 자신감이라는 정신적 유산을 물려두었기 때문이라고 강조한다.

경영자는 기업의 무한도전을 위해 전사에 위기의식과 도전의식을 동시에 조성해야 한다. 이를 위해 필요한 것은 커뮤니 케이션이다. 원활한 커뮤니케이션은 불만과 저항감을 잠재우고 신뢰와 참여 감을 높여 준다. 도전에 대한 긍정적인 공감대가 먼저 형성되어야 도전을 향해 달려가는 수많은 바퀴들이 한 방향으로 굴러갈 수 있다.

여기서 경영자 혼자 구심력의 중심이 되기에는 버거울 수 있다. 그러므로 추진 체의 팀워크, 나아가 전 조직 구성원의 팀워크로 확장돼 시너지를 발휘할 수 있는 플러스 조직문화를 구축해야 한다.

더불어 전사적으로 무한도전을 펼쳐 나갈 근저의 힘을 끌어올리기 위해서는 계약적 관계가 아닌 도전의 철학과 가치를 공유하는 언약적 관계의 조직으로 바뀌어야 한다. 위대한 무한도전은 거창한 목표가 아니라 철학과 의식, 즉 탄탄한 기본에서 시작된다.

 

 

저 성장기에는 안타가 아니라 홈런 필요

저 성장기에도 성장을 이루어 낸 기업들은 외부 환경을 탓하며 위축되는 대신 높은 목표를 설정하고 끈질기게 도전했다. 그들은 시대의 더딘 성장 속도에 편승하는 대신 큰 도약을 통한 질적인 변화를 꾀했다. 리더는 관감하고 담대하고 설득력 있는 비전을 전사적으로 전파하고 지속적으로 공유해 나갔다.

김훈태 포스코경영연구원 수석연구원은 경영의 무한도전을 위해서는 높은 목표 설정이 중요하다며 속도의 시대에는 점증적인 개선이 중요하지만 질적인 변화의 시기에는 정체와 혁신적 성장을 반복하게 된다. 질적인 변화가 없는 시기에는 작은 개선 목표가 타당하지만 질적 변화의 시게에는 한 번에 큰 변화를 이루는 것을 지향해야 한다고 말했다. 안타는 진루는 해도 매번 점수를 만들어 내지는 못한다. 하지만 홈런은 매 경기마다 치긴 어려워도 치면 무조건 점수가 된다. 불황기와 저 성장기에는 안타가 아니라 홈런 즉 스트레치 타깃이 필요하다.

 

 

상상을 현실로 바꿔 가는 엘론 머스크(성공한 도전)

전기자동차 업체는 테라모터스와 우주 로켓 개발사 스페이스 X 태양열에너지 업체 솔라 시티까지 이 거대 기업을 거느리고 있는 CEO 엘론 머스크는 특정한 분야에 관심을 국한하지 않은 데다 손대는 사업마다 성공해 괴짜 기업인 으로 통한다. 그가 공상과학 영화에나 나올 법한 아이디어로 세계의 이목을 집중시킨 것은 모두가 불가능하다고 여기던 일들을 성공으로 바꿔 놓은 상상력 덕분이다.

어린 시절 똑똑한 척한다는 이유로 친구들에게 따돌림 당했던 그는 방에 틀어 박혀 닥치는 대로 책을 읽기 시작했다. 만화책부터 시작해 백과사전에 이르기까지 온갖 종류의 책을 섭렵한 그는 독학으로 컴퓨터 프로그래밍 실력까지 쌓았을 뿐 아니라 풍부한 상상력까지 기를 수 있었다.

이를 바탕으로 열두 살부터 컴퓨터 게임을 개발해 팔며 비범한 면모를 보였고 지금은 전기차를 상용화하고 우주 개발 사업을 진행하는 세계 유일의 민간업체를 만드는 등 상상을 현실로 만드는 자수성가 CEO로 자리매김했다. 인류의 미래를 위해 고뇌하는 CEO로도 유명한 그의 꿈은 바로 이것이다.

스페이스X가 추진하는 링은 많은 사람들을 화성까지 데려다 줄 기술을 개발하는 것이다. 10~12년 안에 사람들을 화성으로 보낼 수 있을 것으로 본다. 충분히 가능한 일이라고 생각한다. 장기적인 관건은 화성에 유지 가능한 도시를 건설하는 일이다. 다중 행성의 삶을 만들어 가는 것인데 미래 인류 문명의 틀을 재정립하게 될 것이다. 우주 속에서 다중 행성의 삶을 사는 종이 되거나 자연재해든 인공재해든 재해가 발생해 멸종되기 전까지 한 행성에서의 삶을 사는 종이 되거나 인류는 둘 중에 하나가 될 것이다.

 

 

 

기대주에서 도산 기업으로 전략한 마운트 곡스(실패한 도전)

2013년 가상 화폐 비트코인 이 화제를 모았다. 비트코인은 인터넷에서 유통되고 있는 전자화폐로 지폐나 동전은 발행되지 않지만 낮은 수수료로 인터넷 쇼핑몰의 결제나 송금에 사용할 수 있는 이점이 있어 지금까지의 통화의 개념을 완전히 바꾼 새로운 금융 산업의 기대주로 등장했다.

이 비트코인을 운영하는 데 있어서 중요한 역할을 하는 곳이 실물화폐(달러)로 교환하는 거래소이다. 2010년에 설립된 마운트 곡스는 세계 최대의 비트코인 거래량을 자랑하는 기업으로 이름을 알리고 있었다. 그러나 마운트 곡스는 소프트웨어 결함을 노린 부정 액세스가 늘어나는 등 관리 소홀로 고객으로부터 신뢰를 잃었고 디지털 통화 비즈니스로서 발전 가능성을 가지고 있음에도 불구하고 결국 도산에 이르고 말았다. 역시 혁신의 가치를 결정짓는 것은 관리 능력이라는 사실을 증명한 것이다.

 

 

 

섬유, 나일론 매각하고 종합 과학기업으로 거듭난 듀폰(성공한 도전)

듀폰은 변신의 귀재, 즉 도전의 귀재이다. 화약 제조업체로 시작했으나 사회적 요구에 부응해 화학 전문회사로 변신했고 다시 과거의 성공에 연연하지 않고 종합 과학회사로 탈태하고 있다. 단순히 사업을 다각화하는 정도가 아니라 주력 사업을 매각하고 신사업을 추진하는 듀폰의 과감한 도전은 애플이 아이폰을, 토요타가 자동차 사업을 매각하겠다는 것과 똑같은 무모한 도전이 아닐 수 없다.

213년의 역사를 자랑하는 듀폰은 창립 이래 100년간은 화약 제조업체였고 이후 100년은 화학 섬유 기업으로 탈바꿈해 화학섬유 산업의 독보적 1위를 지켜왔다. 1940년 듀폰이 개발한 나일론은 섬유계의 혁명이었고 나일론 스타킹은 여성들에게 폭발적인 인기를 얻었다. 이후에도 듀폰은 라이크라, 테플론 등의 화학섬유 제품 히트작을 내놓았고 섬유 사업은 듀폰 전체 매출의 25%를 차지하는 핵심 사업이었다.

하지만 듀폰은 여기서 안주하지 않았다. 1997년에는 채드 홀리데이 CEO가 부임하면서 1998년 알짜 사업인 석유 회사를 매각했고 2004년에는 듀폰의 심장과 같은 섬유 사업을 매각하는 대담한 결단력을 내렸다.

다음 행보는 옥수수 밭이었다. 2004년 77억 달러를 투자해 종자 회사인 파이오니아를 위해 세계 유수의 종자 회사와 식품 회사들을 인수하는 등 농업과 생명공학에 집중했다. 이를 두고 월스트리트는 듀폰 200년 역사상 가장 큰 도박이 라고 말하기도 했지만 2007년 듀폰의 농산물, 식품 분야 매출은 68억 달러로 기존 주력 사업인 기능성 소재류 매출 66억 달러를 앞섰고 변신 이후 개발한 신제품들이 전체 매출의 34%를 차지할 정도로 성공을 거두었다.

듀폰은 세계 석유 파동 시 큰 위기를 겪으며 경영 방식의 개선만으로는 21세기 경쟁에서 생존하기 어렵다는 가르침을 뼛속 깊이 체감했다. 그래서 현재 핵심사업이더라도 시장의 변화에 따라 지속 성장이 엽다고 판단해 새로운 사업에 과감히 도전한 것이다.

 

 

 

한국 수입차 시장을 개척한 BMW코리아(성공한 도전)

1997년 외환위기의 여파로 모든 수입차 업계가 철수하는 상황에서 김효준 BMW코리아 사장은 큰 결단을 내렸다. 바로 한국 시장에 남아 오히려 투자를 늘린 것. 김 사장은 당시 사업장의 규모를 3분의 1로 줄일지 아니면 철수할 지에 대한 시나리오를 과제로 안고 있었다. 하지만 철수할 이유는 없었다. 그는 당시 상황이 일시적 외환 고갈의 문제이고 2~3년 내에 복원됐을 때 새로 준비해야 하기 때문에 계속 가겠다고 결심했다. 오히려 본사에 요청해 투자를 더 받아 냈다.

김 사장은 결단은 주효했다. 실제로 판매대수가 상승 곡선을 그리는 등 큰 성과가 나타나기 시작했다. BMW코리아는 한국 수입차 시장을 인큐베이팅 하면서 시장 중심, 고객 중심의 사업적 틀을 만들어 나간 것이다. 이를 통해 한구 수입차시장의 역사가 바뀌기 시작했다. 당시 다른 브랜드는 다 철수하는데 BMW는 끝까지 남아서 지속적으로 서비스를 제공하고 고객을 케어하는 브랜드로 시장 인식도 달라졌다.

사업에 투자하고 교육을 하고 시장과 소통하면서 시장이 변하기 시작했고 이후 다른 수입차 브랜드들이 많이 들어왔다. 새로운 시리즈가 출시될 때마다 성공을 이뤄 냈고 척박했던 수입 자동차 시장에서 개척자 정신을 발휘해 시장을 고객 중심을 바꾸는 데 성공할 수 있었다.

 

 

 

거북선 지폐 한 장으로 시작된 현대조선소(성공한 도전)

정주영 현대그룹 전 회장의 기업가정신에서 빼놓을 수 없는 면모는 할 수 있다는 불굴의 의지라고 할 수 있다. 현대 경제연구원의 보고서 지금 기업가 정주영이 필요하다에서는 이를 도전과 긍정의 캔 두 이즘으로 명명해 정주영은 어떤 문제라도 해결할 수 있다는 강한 정신력과 의지를 가지고 고정 관념에서 탈피해 무에서 유를 만들 수 있도록 임직원을 독려했다고 설명했다.

거북선 지폐 한 장으로 시작된 현대조선소의 사례는 유명하다. 정 전 회장은 1971년 조선소를 건설할 자본도 기술도 없었지만 영국의 세계적 선박 컨설턴트 사 A&P 애플도어의 찰스 롱 바톰 회장을 찾아가 조선소 설립 자금을 성공적으로 조달했다. 승부수는 500원짜리 지폐였다. 거북선이 그려진 500원짜리 지폐를 꺼내 보이며 우리는 영국보다 300년 앞서 이미 철갑선을 만들었다고 피력했다. 게다가 배에 하자가 있으면 원금을 돌려주고 계약금에 이자까지 주겠다는 강한 자신감과 의지를 보여 아직 건설도 안 된 조선소의 유조선을 두 척이나 팔았다. 누군가 500원짜리로 조선소를 세우겠다고 장담한다면 대부분의 사람들은 허무맹랑한 이야기라며 무시할 것이고 본인이 그렇게 해 볼 생각은 더욱 하지 못할 것이다. 하지만 할 수 있다. 라는 마음이 간절하다면 이는 무모함이 아니라 강력한 의지로 발현되며 정 전 회장은 이를 몸소 보여주었다.

현대경제연구원은 경영 환경의 변화 속도와 불확실성이 더해 감에 따라 미래를 통찰하고 더 커진 위험에 도전하기 위해 캔 두 이즘이 더욱 필요하다 며 무에서 유를 창조해 내는 캔 두 이즘의 추진력은 기업가 정신이 쇠퇘하고 있는 경영 환경에서 국내 기업들의 역동적이 기업 혁신 기반이 될 수 있다고 강조했다.

 

 

 

혁신동반자 부재로 파산한 피스커 오토모티브(실패한 도전)

미국 캘리포니아에 본사를 둔 피스커 오토모티브는 유명 디자이너 헨릭 피스커가 2007년에 설립한 차세대 자동차(플러그이 하이브리드)를 생산 개발하는 신흥 벤처기업이었다. 피스커는 기존의 자동차 제조업체들과의 차별화 전략으로 디자인과 하이브리드를 결합한 고급 스포츠 세단 카르마를 개발해 판매했고 자동차 마니아에게 높은 인기를 얻고 있었다.

하지만 피스커에 배터리를 공급하고 있던 에너 원이 파산하고 카르마에 화재사고가 나면서 리콜이 발생해 이로 인한 처리비용이 증가하는 등 악재가 겹치며 파산에 이르렀다. 피스커의 사례를 보면 새로운 시장 전략으로 혁신을 추구하는 기업에게 있어서 필요한 것은 혁신적인 비즈니스모델을 지탱해 줄 동반자의 역할이라고 생각된다.

 

 

 

골리앗을 이긴 다윗, 넷 플릭스(성공한 도전)

넷 플리스의 CEO 리드 헤스팅즈는 어느 날 대여한 DVD를 늦게 반납했다가 연체료를 40달러나 물게 되었다. 연체료에 기분 나빠 하던 그는 기존 DVD 대여 체계의 불편함을 해소해보면 어떨까라는 생각을 하게 되었다 이것이 넷플릭스의 온라인으로 DVD 대여 산업을 독점하고 있었다. 1985년 설립된 블록버스터는 2000년대 중반까지 25개국에 9000여 개 매장을 두고 4300만 회원을 보유한 초대형 DVD 대여업체로서 2002년 시장가치는 50억 달러에 달했다. 1997년 헤스팅즈 CEO는 새로운 방식의 DVD 대여업체인 넷 플릭스를 설립해 오프라인으로 운영하기에 피할 수 없는 약점들을 개선 오프라인 비디오테이프 대여에 익숙한 고객을 온라인 DVD 대여 시장으로 끌어들였다.

반면 골리앗과도 같은 존재였던 블록버스터는 2010년 기업회생 절차에 들어갔다. 월스트리트저널은 세상이 디지털로 달라졌지만 블록버스터는 전통적인 오프라인 가게를 뜻하는 벽돌과 시멘트 반죽을 고수했다며 결국 역사 속으로 사라지게 됐다고 전했다.

 

 

 

잘나가던 노인복지 사업 매각한 와타미(실패한 도전)

일본의 이자카야(선술집) 체인이면 떠오르는 대표적인 기업 와타미가 경영위기에 놓여 있다. 저렴한 가격으로 샐러리맨들에게 인기를 얻는 이자카야는 많지만 그 중에서도 와타미는 일본의 고급 여관과 같은 직원들의 서비스로 인기를 얻은 기업이다. 그리고 고령자에게 맛있는 식사를 제공해 행복하게 만들겠다는 콘셉트로 노인복지 시설 사업에도 도전해 급성장을 이루었다.

하지만 창업자인 와타나베 미키 사장이 국회의원이 되며 회사에 관여할 수 없게 되고 오랫동안 감추어져 왔던 직원들의 열악한 노동 환경이 사회적 이슈로 제기되며 결국 120개의 점포를 폐쇄하고 흑자 부문이었던 노인복지 사업을 매각하기에 이르렀다. 창업자인 와타나베 사장이 회사가 아닌 국회로 떠나며 와타미는 문제해결 능력을 상실했고 추락의 길목에 서게 된 것이다. 와타미는 경영자가 마지막까지 자리를 지켜야 할 곳이 과연 어디인지를 우리에게 생각하게 한다.