실패는 경영의 자산(윤리경영)

실패는 경영의 자산

윤리의식 실패 사례

 

 

이윤 추구를 목적으로 하는 기업들은 성공을 향해 달려가는 데 있어서 속도와 균형을 제어하기가 쉽지 않다. 따라서 기업이 생존의 위기를 자초하는 극단적인 선택을 하지 않도록 도와주는 윤리의식이 필요하다. 윤리의식의 결여로 소비자의 분노를 산 기업들은 더 빨리 추월하려는 경쟁에만 집중한 나머지 절벽을 향해 달리면서도 안전과 제어의 중요성을 깨닫지 못하는 격이다. 윤리경영에 실패한 기업들의 사례를 살펴보자.

 

가끔 대학에서 고등학생들을 상대로 모의수업을 하는 경우가 있다. 그때 유니클로의 헌 옷을 아프리카에 기부하는 사회공헌 사례를 소개하면 학생들은 유니클로 하면 저가의 옷을 판매하는 회사로 여겼는데 기업의 이미지가 바뀌었다고 말들 한다.

그러면서 유니클로를 입고 다니면 누구나 다 입고 다녀 기분이 별로였는데 왠지 기분이 달라졌다고 말한다. 미성년자인 고등학생들도 윤리의식을 가지고 선한 경영활동을 하는 기업에 매력을 느끼고 있는 것이다.

반면 맥도날드처럼 이물질이 나오는 기업에 대해서는 실망하고 분노한다. 그리고 두 번 다시 사 먹지 않겠다고 다짐한다. 즉 아직 주머니 사정이 넉넉지 않은 고등학생들조차도 그들의 소비 경험을 통해 이용하는 기업이 윤리의식이 있는지 없는지 알고 그에 따라 소비 행위를 결정하고 있다.

이런 측면에서 보면 기업들은 소비자에 대한 믿음을 유지하기 위해 지속적인 윤리의식의 확립이 반드시 필요하다. 그리고 윤리의식을 형성하기 위해서는 먼저 윤리의식의 결여로 인해 실패한 기업들이 어떻게 그런 상황에 놓였는지 간접 경험을 통해 배우는 것이 중요하다.

 

 

막을 내린 디젤 신화, 폭스바겐

세계에서 가장 검소한 대통령이라고 불리던 우루과이의 무히카 대통령은 친구로부터 물려 받은 폭스바겐의 1987년 형 비틀을 공용차로 사용한 것으로 유명하다.

덩치가 큰 무히카 대통령이 폭스바겐의 작은 비틀을 타고 다니는 모습은 대중들에게 무척이나 인상 깊게 여겨졌고 이는 사람들이 폭스바겐이라는 자동차 브랜드에 대해 매력적인 인상을 갖게 하는 계기가 되었다.

이처럼 폭스바겐은 오랫동안 전 세계 사람들로부터 사랑받는 브랜드였고 특히 2000년대 들면서부터는 친환경 디젤엔진 차량을 전면에 내세우며 성장했다. 하이브리드를 무기로 하는 토요타에 비해서도 더 저렴하고도 효율적인 연비를 자랑하는 자동차로 소비자의 지지를 받았으며 유럽과 미국 시장의 소비자들을 기반으로 디젤 자동차의 신화를 만들어 냈다.

 

부정 알고도 무시, 오히려 대대적 마케팅

그런데 얼마 전 이렇게 전 세계의 소비자로부터 사랑을 받아 오던 폭스바겐에 관한 충격적인 뉴스가 들려왔다. 친환경 디젤차를 생산 판매해 오던 폭스바겐이 배기가스 배출량 기준치 초과 사실을 은폐해 왔다는 것이다. 이 사태는 경영자의 사퇴와 함께 해당 차들에 대한 리콜과 소송으로 발전되고 있고 폭스바겐은 창업 이후 최대의 위기에 직면하게 되었다. 그렇다면 어떤 원인으로 디젤차의 신화로 불리던 폭스바겐이 배기가스 배출량을 조작하는 부정을 저지르게 되었는지를 살펴보자.

폭스바겐의 부정은 2000년 이후에 미래 지향적인 자동차 개발 전략을 내세우며 친환경차의 개발에 뛰어든 것을 기점으로 하고 있다. 폭스바겐은 친환경 디젤엔진(클린디젤) 개발에 집중 투자해 유럽 시장에서 판매를 확대해 나갔고, 아시아의 맹주로 군림하던 토요타의 하이브리드차와 경쟁을 벌리면서 친환경차의 글로벌 시장에서의 주도권 싸움을 벌이고 있었다. 특히 유럽과 북미 지역에서는 토요타의 하이브리드 보다 폭스바겐의 디젤엔진이 연비가 좋고 비용 절감 효과가 커서 인기를 얻고 있었다.

그러던 중 클린디젤을 내세우면서 인기를 얻고 있던 폭스바겐의 차종에서 배기가스 규제 기준치의 40배가 넘는 배출량이 검출되었다. 더 심각한 문제는 회사 측이 판매하고 있는 차량들의 배기가스 값이 초과되고 있다는 사실을 알고 있음에도 불구하고 이를 은폐하기 위해 배기가스 규제 검사 때만 수치를 기준치 이하로 낮출 수 있는 소프트웨어를 차량에 탑재해 검사를 통과해 왔다는 사실이다.

대중들은 설마 폭스바겐과 같은 대기업이 이러한 꼼수를 사용할 것이라고는 상상조차 할 수 없었기 때문에 이 사실이 뉴스로 보도되자 충격에 빠질 수밖에 없었다. 그런데 뉴스가 보도된 후 더욱 사람들을 놀라게 하는 사실이 드러났다. 폭스바겐 디젤차의 배출량이 기준치를 초과한다는 지적이 2011년에 이미 당시 경영진에게 전달되었음에도 불구하고 폭스바겐은 이를 무시하고 버젓이 불법을 계속 자행하며 미국 시장에 대대적인 마케팅을 전개해 왔다는 사실이다. 결국 소송에 들어갔으며 주가 또한 23% 이상 급격히 하락했다.

폭스바겐의 부정은 어떻게 드러난 것일까. 그것은 미국 웨스트버지니아 대에 전해진 평범한 연구 의뢰서가 발단이 되었다. 연구 대상을 찾던 공학부의 한 연구 그룹은 2013년 미국과 유럽 디젤차의 성능을 비교하는 연구를 제안한 유럽의 비영리 연구기관인 깨끗한 수송을 위한 국제협의회의 의뢰에 관심을 가졌다. 그리고 이 연구를 진행하기 위해 담당 교수 3명과 대학원생 2명이 미국에서 가장 환경 규제가 엄격한 남부 캘리포니아로 이동해서 차를 빌려 본격적인 연구를 진행했다.

연구원들은 디젤엔진을 탑재한 BMW의 스포츠유틸리티 차량을 대리점에서 빌렸고 자동차 렌트 사이트를 통해 폭스바겐의 세단 제타와 파사트를 빌렸다. 차를 확보한 후에는 배기가스의 양을 측정하는 기기를 자동차에 장착해 주행 속도에 따라 얼마나 오염 물질이 엔진에서 배출되는지를 측정했다. 단 고정된 시험대 위에서 이루어지는 일반적인 배기가스 검사와는 달리 거리로 차를 가지고 나가 실제로 자동차를 수백 마일 이상 운전하면서 그 관정에서 배출되는 오염 물질의 양을 측정했다.

그런데 이렇게 측정해서 나온 연구결과가 연구원들을 당혹스럽게 만들었다. BMW 차량의 배기량은 검사실에서 나온 결과와 동일하거나 그 이하였던 반면에 폭스바겐 차량들의 배기량은 기준치를 훨씬 상회했기 때문이다. 연구팀은 연구 결과를 캘리포니아 대기 자원위원회에 보고했고 미국 환경 보호국이 폭스바겐에 대한 조사에 본격적으로 착수하면서 언론에 보도되게 되었다.

한 가지 흥미로운 것은 연구팀이 연구 결과가 나왔을 당시 폭스바겐에도 배기가스 배출량이 기준치를 초과한 다는 사실을 보고했다는 것이다. 그럼에도 불구하고 폭스바겐의 경영진은 디젤엔진의 배기가스에 관한 문제를 논의하지 않고 오히려 소프트웨어 조작으로 배출가스 조작이 지속적으로 이루어지는 것을 방치하는 길을 선택했다. 어떻게 연매출 2025억 유로를 기록하는 독일 최대의 제조 기업 중의 하나인 폭스바겐이 환경 규제를 피하기 위해 이렇게까지 꼼수를 부렸는지 이해하기 힘들다.

 

 

윤리의식 부재의 위기를 기회로 살린 기업들

윤리의식의 부재로 신뢰를 잃은 기업들이 다시 믿음을 얻기란 쉽지 않다. 하지만 불가능한 것도 아니다. 윤리의식의 결여로 한때 기업 이미지에 손상을 입었지만 위기를 기회로 살린 기업들도 존재한다.

 

성찰적 윤리경영으로 경영 전략 전환 OLYMPUS

일본에서 최초로 위 내시경 카메라를 개발한 것으로 유명한 OLYMPUS도 한 때 회계부정 사건으로 세간의 지탄을 받은 적이 있다. OLYMPUS는 1990년대에 들어서면서 보유하고 있던 금융 상품이 폭락해 약 1000억 엔의 손실을 입었다. 당시 경영진은 분식회계를 통해 이 손실을 숨겨 왔다가 발각되자 사회적 지탄을 받았으며 재판에서도 유죄 판결을 받아 기업의 이미지를 실추시켰다.

하지만 이러한 회계부정 사견을 OLYMPUS는 하나의 교훈으로 삼았다. 특히 새로 부임한 경영진은 회계 부정을 초래한 거버넌스의 문제를 개선함과 동시에 기업 경영의 구조 자체를 투명하게 공개하기 시작했다. 무엇보다 금융 상품에 대한 투자 등으로 수익을 창출하려는 욕심을 버리고 본래 OLYMPUS이 중점 사업인 의료기기 분야에 집중하기 시작했다. 동시에 투자의 확대를 통해 사회공헌을 추진하는 성찰적 윤리경영으로 기업의 경영 전략을 전환했다. 이러한 노력은 OLYMPUS를 떠났던 소비자들의 마음을 다시 되돌리게 했다.

 

변명 않고 윤리경영 헌장에 따라 대응 Jonson & Jonson

Jonson & Jonson은 회사의 유력 제품이었던 타이레놀에 누군가가 독극물을 넣은 사건에 휩싸인 적이 있다. 물론 Jonson & Jonson의 잘못은 없었지만 기업의 이미지는 타격을 입었고 소비자들은 타이레놀을 기피했으며 매출은 급감했다. 이때 Jonson & Jonson이 보여준 처신은 윤리경영의 가장 모범적인 사례로 회자되고 있다.

존슨엔 존슨은 누군가가 제품에 독극물을 넣었으니 회사도 피해자라고 변명하는 대신에 유리경영 헌장인 우리의 신조에 따라 고객의 안전을 최우선으로 하는 대책을 내놓았다. 즉 고객의 안전을 최우선으로 생각하라는 헌장에 따라 필요한 정보를 모두 공개하고 충분한 지원 체제를 정비한 후 현역 직원은 물론 퇴직한 직원들의 협력을 얻어 모든 제품을 매장에서 회수했다.

이러한 Jonson & Jonson의 대처는 소비자들의 신뢰를 빠른 시간 내에 되돌렸고 오히려 Jonson & Jonson의 다른 제품 매출도 증가시키는 결과를 가져왔다. 바로 위기 상황에 놓였을 때 행동의 지침이 되는 윤리경영 헌장의 이 힘을 보여준 것이다.

 

 

단순한 슬로건 아니라 내실 있는 윤리경영 헌장 도입

최근 기업의 윤리경영이 중시되면서 많은 기업들이 기업 이념 및 사훈 목표, 행동 규범 등을 구체적으로 정리한 윤리경영 헌장을 내걸고 잇지만 안타깝게도 그것이 일관성 잇는 전략 아래 구체적인 행동으로 이어지지 않거나 경영자가 교체되면 즉시 변경되어 버리는 사례가 많다. 또한 외부에 보여주기 식의 윤리경영 헌장을 만들다 보니 실제로 기업의 실정과 맞지 않는 경우도 있고 단순한 슬로건을 나열한 경우도 있다. 그래서 윤리경영 헌장을 정말 내실 있는 것으로 만드는 것이 중요한데 이것을 현실화하기 위해서는 두 가지 단계가 필요하다.

1, 침투와 실천을 위해 기업 실정에 맞는 윤리경영 헌장을 만들어라.

윤리경영 헌장의 정신이 조직의 구성원에 침투되고 행동 속에서 실천될 수 있도록 기업의 실정에 맞는 윤리경영 헌장을 만드는 것이다. 이를 위해서는 경영자 혼자의 생각을 정리하는 것이 아니라 생산 현자의 현실과 의견을 반영해 만들 필요가 있다.

2, 윤리 경영 헌장의 수시 변동을 예방하고 윤리경영 선서를 의무화하라.

경영자들이 바뀔 때마다 윤리경영 헌장이 수시로 바뀌는 것을 예방하고 동시에 경영자가 이익 증대라는 하나의 목표에 치우친 나머지 부정을 저지르지 않도록 예방하는 조치로서 윤리경영 선서를 의무화해야 한다. 이미 의사나 변호사의 경우 정규 교육 과정을 이수하고 국가 면허를 받고 그들만의 직능 단체를 구성해 스스로를 감시하고 견제해 나가며 사회의 신뢰를 얻고 있다. 그 배경에는 본인의 직무에 대한 이상을 내걸면서 충실한 이행을 다짐하는 약속이 있다.

하버드대의 쿠라나 교수는 경영자판의 히포크라테스 선서를 제안하면서 경영자도 전문가로서 책임을 다할 것을 선언할 필요가 있다고 주장한다. 그리고 최근에는 여기서 한걸음 더 나아가 중간관리직들이 실무를 관리 추진함에 있어서 부정한 유혹에 휩싸이지 않도록 매니저들을 위한 중간 관리직 버전의 히포크라테스 선서를 제안하면서 경영자도 전문가로서 책임을 다할 것을 선언할 필요가 있다고 주장한다. 그리고 최근에는 여기서 한걸음 더 나아가 중간관리직들이 실무를 관리 추진함에 있어서 부정한 유혹에 휩싸이지 않도록 매니저들을 위한 중간관리직 버전의 히포크라테스 선서가 필요하다고 주장하고 있다.

물론 일부 학자들 가운데에는 경영자들을 의사와 변호사와 같은 전문직들과 동일시하는 것 자체가 문제라는 지적도 있다. 하지만 적어도 이익을 직접적으로 창출하는 현장에 있는 경영자야 말로 물욕에 빠져 부정을 저지를 경우 회사, 직원 그리고 그 가족들의 생계를 위협하는 결과를 초래할 수 있다는 점을 고려한다면 윤리경영 헌장을 이행하는 선서를 도입하는 것은 의미가 있어 보인다. 그리고 이러한 주장들이 받아들여져 기업의 실정에 맞는 윤리경영 헌장이 작성되어 그것을 실천하겠다는 경영자와 중간관리자의 약속이 동반된다면 단순히 보여주기 식의 윤리경영 헌장은 점점 사라지고 정말 의미 있는 윤리경영 헌장이 각 기업마다 자리 잡을 것이다.

 

 

조직윤리와 개인 윤리의 균형

기업이 윤리경영 헌장을 만들어 조직 윤리를 제도화하려는 노력을 보면 조직 윤리가 기업의 부정을 예방하는 데 얼마나 중요한지 아무리 강조해도 지나치지 않다. 특히 거래처와 소비자 등 기업의 이해관계자로부터 신뢰받는 기업이 되기 위해서는 윤리경영 헌장과 그 이행을 감독, 관리하는 컴플라이언스의 역할이 조직 윤리의 핵심으로 작용한다.

그런데 이러한 조직 윤리가 때로는 경영자의 개인 윤리와 충돌하는 경우가 있다. 여기서 말하는 경영자의 개인 윤리라는 것은 경영자 개인의 경영 철학과 경영 윤리에 근거해 나타나는 윤리적 가치 판단이다.

예를 들어 기업은 조직 윤리로서 지역이나 인종에 대한 처우에서 차별을 금지한다고 윤리경영 헌장에 기술하고 있다고 하자. 그런데 경영자는 기업의 수익을 창출하기 위해 생산기반의 해외 이전을 추진하고 있고 그 배경에는 당연히 인건비에 대해 현지 직원과 본국 파견 직원의 현저한 급여 차이를 두고 있다. 이런 경우 조직 윤리와 경영자의 개인 윤리 사이에는 이상과 현실이라는 측면에서 괴리가 발생하고 있다. 진정한 윤리경영을 추진하기 위해서는 기업과 경영자가 조직 윤리와 개인 윤리 사이의 갭을 좁히고 절충점을 찾으려는 노력이 필요하다.

 

 

기업 컴플라이언스의 효율적 활용

컬플라이언스의 정의를 보면 말 그대로 법령만을 준수하는 협의와 회사의 사내 규칙, 규정을 준수하는 광의가 있다. 하지만 윤리경영에 있어서 아무리 컴플라이언스를 강화해 감독 관리를 철저히 하고 있다하더라도 현재 기업들이 컴플라이언스 부문에 투자하는 비용이나 노력은 미비한 것이 현실이다. 법무 팀이나 감사팀에 변호사 자격증을 가진 인재들이 다수 고용되어 있지만 그들의 역할은 외부 자문기관과의 연결고리 정도가 대부분이다.

최근 일본에서는 로스쿨과 사법시험 예비시험 제도를 이용해 합격한 변호사들 수가 늘어남에 따라 변호사들의 취직난이 발생하면서 사회적 문제로 다루어지고 있다. 때문에 사법시험에 합격하고도 법률 사무실을 기업하기보다는 기업에서 법률 업무를 담당하려는 인원이 급격히 증가하고 있다. 즉 기업 입장에서는 과거와 달리 사내 변호사의 채용이 많은 비용 부담 없이 가능한 환경이 조성되고 있는 것이다.

따라서 일부 윤리경영을 포방하는 기업에서는 변호사 자격증을 가진 법률 전문가의 채용을 늘려 나가고 동시에 그들에게 경영에 관하 ㄴ사내 교육을 실시하려는 움직임을 보이고 있다. 특히 그들이 가지고 있는 법률적인 전문 지식을 바탕으로 경영ㅇ레 관한 지식을 실무를 통해 보완하는 것이 가능해진다면 이들은 사내에서 다양한 부서에 로테이션 근무를 하면서 자연스럽게 부서 내에서 발생할 수 있는 문제를 사전에 예방하는 방안을 찾게 될 것이기 때문이다.

 

 

경영 둘러싼 권력 투쟁의 지배구조 문제

그러나 폭스바겐에 대한 기업 분석을 오랫동안 해온 델라웨어대의 기업지배구조센터 소장인 찰스 엘슨 교수는 이제까지 폭스바겐에서 이번과 같은 사태가 발생하지 않은 것이 오히려 이상하다고 주장한다. 그는 폭스바겐에서 배출량 조작과 은폐가 이루어진 원인 중 첫 번째로 폭스바겐 내부의 기업 지배구조 문제를 지적하고 있다.

폭스바겐은 제 2차 세계대전 이후부터 지금까지 오랫동안 가족 기업 체제로 운영되어 왔다. 그 가운데 항상 경영권을 둘러싼 권력 투쟁이 벌어졌다. 실제로 지난해에도 포르쉐 창업주의 손자인 페르디난트 피에히 전 회장이 1993년 아우디에서 실적을 평가받아 모회사인 폭스바겐 회장으로 취임한 후 전 세계에서 매출 1위를 달성했음에도 불구하고 권력 투쟁에서 패배해 마틴 윈터코른 CEO에게 밀려 회장에서 불러난 사건이 있었다.

이 사례에서 드러나는 것처럼 폭스바겐의 이사회는 실적을 올리고도 최고 경영자 자리에서 밀려날 수 있을 정도로 경영권을 둘러싼 정쟁의 공간이었다. 즉 기업의 경영에 있어서 어떤 상식적인 판단을 내리는 그런 지배구조가 아니라 오직 권력 투쟁에서 이긴 자가 모든 것을 가지는 지배구조였던 것이다. 이와 같은 전근대적인 지배구조에서는 경영권을 가진 리더의 윤리의식 유무에 따라 윤리경영이 이루어지는지 아닌지가 결정된다.

이런 점에서 보면 폭스바겐의 부정은 경영진의 윤리의식 결여가 그대로 현장에까지 전달되어 회사 전체가 비윤리적인 행태를 벌이게 되는 원인으로 작용했다고 보인다. 특히 생산 현장에서 가장 심각했던 부분은 폭스바겐 엔지니어들의 환경 규제에 대한 윤리의식 결여였다.

폭스바겐에서 퇴직한 한 간부의 지적에 따르면 엔지니어들은 전기자동차의 개발을 아무리 해봐도 가격이 비싸 의미가 없다며 환경보다는 기업의 이익을 중시하는 생각에 사로잡혀 있었다고 한다. 폭스바겐의 엔지니어와 그 가족들이 모두 독일 볼프스부르크 지역에 거주하고 있다 보니 본인들의 생계를 유지하기 위해서는 회사의 이익이 우선이지 환경은 그 다음 문제라는 의식이 강했기 때문이다. 심지어 정부의 환경 정책에 대해서 강하게 비판하는 자세도 보이고 있었다.

결국 지역주민과 엔지니어를 비롯한 모든 폭스바겐 이해관계자들이 환경 규제와 같은 정책에 비판적이고 이익을 중시하는 상황에서 폭스바겐의 윤리의식의 결여가 심각해진 것이다.

 

 

이윤 추구 보다 장기적 안목 가졌어야

창업 이래 가장 심각한 상황을 자초한 폭스바겐의 윤리의식 결여를 통해 우리가 배울 수 있는 것은 무엇일까? 기업이 윤리경영을 추진하기 위해서는 경영 전략이 윤리적인 측면에서 타당한지를 판단할 수 있는 자료에 근거해 정해져야 한다는 것이다. 즉 윤리경영의 3C중에서 두 번째인 준수 여부 감독 조직에 근거한 기업의 의사결정이 이루어져야 한다.

폭스바겐의 경우 디젤 차량에 집중적인 투자를 행하면서 전기자동차에 대해 비용 면에서 부담이 크다며 회의적인 자세를 보였다. 그러나 만약 윤리경영의 전략이 기업 내에 형성되어 있었다면 현재의 눈에 보이는 이윤 추구에 급급하지 않고 장기적 안목에서 디젤차에서 보다 친환경적인 전기자동차로의 이행을 고려했을 것이다. 이처럼 현재에 대한 부담보다 미래에 대한 사회적 가치를 중시하는 것이 윤리경영에 적합한 기업의 의사결정인데 폭스바겐은 그와는 정반대의 길을 걸었다.

 

 

전략적 차원의 윤리경영 헌당 제정

폭스바겐에게서 한 가지 더 배울 수 있는 교훈은 윤리경영을 위한 기업의 지배구조를 형성해야 한다는 것이다. 가족기업의 경우 긍정적인 측면도 많지만 폭스바겐의 사례처럼 권력 투쟁에 빠지게 되면 가장 먼저 등한시되는 부분이 윤리 경영이다.

윤리경영은 다소 비용이 발생하더라도 미래의 가치를 중시한다. 즉 현재의 성과가 떨어질 우려가 있는 윤리경영을 중시하면 권력 투쟁에서 불리한 입장에 놓이기 쉽다. 때문에 가족 지배구조에 있는 기업들은 권력 투쟁이 과열되면 윤리경영적인 부분을 방해 요인으로 치부한다. 따라서 이러한 문제를 예방하기 위해서는 가족 지배구조를 가진 기업일수록 윤리경영의 원칙을 확립하고 그에 근거한 의사결정 방침을 시스템화 하는 것이 중요하다.

그리고 윤리 경영을 실현할 수 있는 시스템을 만들기 위한 방법으로 필요한 것이 바로 윤리경영 헌장을 만드는 것이다. 윤리경영 헌장은 가족 지배구조의 기업의 입장에서 보면 하나의 가훈이자 선대의 유언과 같은 것이다. 따라서 장기적인 기업 발전의 전략적 차원에서 윤리경영 헌장을 만들어 둔다면 시간이 지나면 지날수록 그 의미는 더욱더 커질 것이다. 가족 지배구조를 가진 기업의 직원들의 경우 기업에 대한 충성도가 강하기 때문에 윤리경영 헌장이 직원들에게 침투되기 용이하기 때문이다.

폭스바겐이 만약 이번의 사태를 성찰의 기회로 삼는다면 부정을 방지하는 새로운 윤리경영 헌장을 만들 것이고 그 과정에서 경영진 직원들 그리고 주민들까지 포함한 윤리경영을 실천하기 위한 교육이 필요할 것이다.

 

 

 

140년 명문 도시바의 몰락

도시바는 일본 최초로 개발한 제품을 다수 보유하고 있는 기술력으로 정평이 나 있는 기업이다. 레이더, 디지털컴퓨터, 트랜지스터TV와 전기레인지, 컬러 비디오 폰, 일본어 워드프로세스, 의료 분야의 MRI 시스템, 노트북, DVD, 노트북, 고화질 DVD, 등 일일이 열거하기도 힘들만큼 많은 최초라는 수식어를 만들어 왔다.

지금도 도시바는 히타치, 파나소닉, 미쓰비시전기, 소니, 샤프, 일본전기, 후지쯔와 경쟁하는 일본을 대표하는 제조 회사 중 하나이며 반도체 제조 부문에서는 일본 최대회사로 알려져 있다. 그런데 일본을 대표하는 제조 회사이자 소니와 파나소닉보다 훨씬 오래 전에 창업한 140년의 역사를 가진 장수 기업 도시바가 무리하게 이익을 올리도록 직원들을 압박하는 등 오랫동안 조직적으로 부적절한 kr을 한 사실이 드러났다. 당연히 이러한 부정은 140년 명문 기업이라는 도시바의 브랜드 이미지를 크게 훼손하고 말았다.

도시바의 회계 조작은 역대 3명의 경영자들의 압력에 의해 이루어졌다. 이익을 조작한 금액은 2008년부터 2014년까지 총 1562억에 이르며 이는 도시바가 그동안 수익으로 보고한 이익인 5650억 엔 중 약 30%에 해당하는 금액이다.

그리고 조사 결과에 따르면 직원들은 경영자가 행사한 압력 때문에 어쩔 수 없이 실적을 허위로 조작해 보고했고 그러한 과정이 오래 지속되었다고 한다.

 

 

복종의 풍토, 은폐 시스템, 이익 지상주의

도시바가 부정을 저지른 원인을 살펴보면 다음과 같다.

첫째, 상사의 말에 무조건 복종해야 하는 도시바의 사내 풍토 때문이다. 도시바의 경영진은 항상 주력 사업 분야인 PC사업과 TV 사업을 향해 도전이라는 기업 이념의 실천을 강요해 왔다. 그 과정에서 직원들에게 도전이라는 이름으로 과도하게 목표수익을 달성하고 손익 개선을 하라는 압박을 가했다.

직원들은 사업 현장에서 당기 이익 지상주의를 추구하는 경영진의 요구에 부응할 수밖에 없었고 적자가 아니더라도 항상 전년도를 초과하는 이익을 만들어 낼 수밖에 없었던 것이다.

둘째, 도시바는 내부 회계감사를 받을 경우 조직적으로 감사 법인의 조사에 대비하고 부정적인 내용을 은폐하기 위한 관리 시스템이 정착되어 있었다. 즉 부적절한 회계를 감사해야 할 사내의 컴플라아언스(Compliance:법령준수) 기증을 담당하는 감사 부서와 리스크 관리부서가 전혀 기능을 하지 못했다고 볼 수 있다.

셋째, 도시바 경영진의 과도한 명예욕이 이익 부풀리기라는 참사를 불렀다. 즉 니시다 아츠토시 전 회장과 사시키 노리오 전 부회장을 중심으로 한 경영진이 재계에서 본인들의 지위를 확립하기 위한 수단으로 도시바의 실적을 이용했다는 것이다.

니시다 회장은 재계 조직체인 게이단렌의 회장직을 맡기 위해서는 본인이 소속된 회사의 경영 사태가 좋아야 했는데 실정은 3435억 엔의 적자를 기록하고 있는 상태였기 때문에 단기간에 이익을 창출하라는 압박을 가했다. 그 결과 되시바 사내에는 경영자들의 주도로 이익 지상주의가 퍼지기 시작했고 현장 직원들은 경영진의 요구를 충족하기 위해 이익을 조직하기 시작한 것이다.

도시바의 부정을 일으킨 세 가지 원인을 자세히 살펴보면 그 배우에는 윤리의식의 부재라는 요인이 작용하고 있음을 알 수 있다. 그리고 도시바의 경우는 조직의 윤리성보다 본인들의 명예를 중시하는 기기적인 성향도 강했다.

특히 직원들에게 있어 윤리의식의 결여가 더욱 두드러지게 나타나고 있다.

아무리 경영자가 무리한 요구를 하더라도 이익 부풀리기라는 부정을 스스로 저지르는 것에 그치지 않고 그 행위를 지속적으로 해 왔다는 사실은 이미 직원들 사이에서 윤리의식의 흔적은 찾아 볼 수 없다고 보이기 때문이다.

 

 

 

경영자 간섭 없는 독립적 감사 실현해야

이렇게 회사 전체에 윤리의식이 결여 돼 있는 경우 어떻게 윤리경영의 틀을 만들어야 할까. 사내 컴플라이언스 기능을 강화해 경영자의 간섭을 받지 않는 독립기구로 설치하는 것이 필요하다. 이를 실현하기 위한 한 가지 방법은 독립 사회이사 제도(독립 임원 제도)이다.

독립 사외이사는 회사의 지속적인 성장과 중장기적인 기업 가치의 향상에 기여하도록 역할 의무를 담당하는 사람인 동시에 일반 주주의 이해와 상충되는 부분에 관련이 없는 사람을 가리킨다. 그리고 그 자격 요건 중에 중요한 항목은 일반 주주와 이해가 상충될 우려가 없는 사람이어야 한다는 것이다.

독립 사외이사의 후보자가 경영진으로부터 상당한 컨트롤을 받을 수 있는 자이거나 경영진에 대해 상당한 영향을 미칠 수 있는 사람인 경우에는 일반 주주와의 이해 상충이 발생할 우려가 있는 자로 규정한다. 따라서 독립 사회이사는 독립성을 보장받고 항시 기업의 부정을 미연에 방지하는 데 중요한 역할을 담당하는 사람으로 일반 주주들이 납득할 수 있는 사람이어야 한다.

실제로 일본의 경우 많은 상장 기업들이 스스로 내부적인 감사에 대한 불신을 사전에 방지하기 위해 독립 사회이사 제도의 효율적인 활용에 대한 여러 가지 논의를 진행하고 있다. 물론 도시바의 경우는 이 제도를 제대로 활용하고 있지 않았다.

실제로 도시바처럼 윤리의식의 결여로 부정이 일어난 기업의 경우 대부분 사내 감사실이 제대로 기능을 하지 못하고 있다. 감사실이란 대체적으로 사내의 직원 혹은 그룹의 비리를 파헤치는 점에서는 효율적이지만 경영진과 직원들이 함께 부정을 저지르는 경우 제대로 그 문제를 해결하기 어렵기 때문이다. 따라서 윤리경영을 제대로 실행하고자 한다면 독립 사외이사 제도와 같은 독립성이 강한 시스템을 만들고 활용하는 것이 효과적이라고 보인다.

 

 

 

은폐 사실 공개된 파이어 스톤

19세기 후반 독일계 미국인인 하비 파이어 스톤에 의해 설립된 타이어 회사 파이어 스톤은 포드와 긴밀한 관계를 형성하며 두각을 나타내기 시작했다. 그러나 1970년 대 말부터 일본 기업의 미국 시장 진출 등으로 실적이 악화되었고 그 결과 일본의 파이어 스톤에 인수되어 파이어 스톤 자회사로 미국 시장에서 사업을 이어 나갔다. 그런데 한 번의위기를 겪고 다시 성장을 계속해 가던 차이스톤에 또 다른 위기가 찾아왔다.

파이어 스톤이 포드의 익스플로러 차량에 납품하고 있던 타이어로 인해 포드 차량의 사고가 다발하고 있다는 지적이 대두되었기 때문이다. 당시 포드의 설명에 따르면 파이어 스톤의 타이어 접지면 고무 부분인 트레이드가 박리되는 문제가 있었고 이것이 타이어 파열로 이어져 차량 사고의 원인으로 작용하고 있었다. 문제는 포드의 익스플로러에 사용된 타이어의 결함 가능성을 알고도 파이어 스톤과 포드가 취한 태도이다.

 

 

 

책임 소재 다툼 속 분노한 소비자들

먼저 포드는 미국 내에서 사건 발생이전부터 남미 각국에서 이미 익스플로러에 사용된 타이어의 회수, 교환을 실시하고 있었음에도 불구하고 미국의 소비자들에게는 익스플로러 차량에 문제가 있다는 사실을 알리지 않았다. 한편 파이어 스톤은 타이어의 결함만으로 사고가 났다고 몰아붙이는 주장은 포드측의 책임 회피라며 자사의 책임만이 아니라는 식으로 책임에서 벗어나려는 주장을 내세웠다.

그렇게 두 회사가 책임 소재를 둘러싸고 상반되는 주장을 펼치는 사이에 피해를 입은 소비자는 분노를 금치 못했고 결국 인디애나폴리스에서 포드 익스플로러의 소유자 등 300만 명이 문제가 있는 파이어 스톤의 타이어를 사용한 포드를 상대로 집단 소송을 내기에 이르렀다. 파이어 스톤과 포드의 책임 소재는 결국 재판부의 판단에 넘겨진 것이다.

재판 결과 익스플로러에 문제가 있음은 증명되었지만 타이어의 결함 부분에 대한 책임 소재는 확실히 규명되지 않았고 소비자에게는 기존의 모델을 교체해 주고 보상해 주기로 합의했다. 즉 소비자는 타이어의 문제가 근본적인 원인인지 아닌지에 대해서는 명확한 대답을 듣지 못한 상태에서 사건이 마무리되었다.

 

 

책임 회피, 이미지 유지의 최선일까?

파이어 스톤의 입장에서 본다면 어쩌면 자사의 타이어에 대한 법적 책임을 추궁당하지 않고 적당한 선에서 문제를 마무리했다는 점에서 안심했을지 모른다. 그러나 이러한 결론은 결코 파이어 스톤에게 도움이 되지 않았다.

문제가 있다고 지적된 제품이 있을 때 정상적인 윤리의식을 가진 기업이라면 소비자에게 최대한 피해가 발생하지 않도록 먼저 원인 규명에 뛰어들어 결과를 상세히 설명하고 동시에 해결책을 제시해야 한다. 그리고 향후 같은 문제가 발생하지 않도록 대비책을 마련하는 것이 중요하다. 그런데 파이어 스톤은 스스로의 책임을 회피하려는 소극적인 자세를 보이며 오히려 기업의 윤리의식이 결여되어 있음을 노출했다.

그런데 파이어 스톤만을 비난하기 어려운 부분도 있다. 사실 기업들이 어떤 문제가 발생했을 때 그에 대해 적극적으로 책임을 지고 나서려는 자세를 보이는 경우는 거의 없기 때문이다. 일단은 책임 소재에서 벗어나는 것이 회사의 이미지를 유지하는 최선의 방법이라고 생각하고 있는 것이다.

그래서 윤리경영을 추구하는 기업에서는 어떤 문제가 발생했을 때 책임을 회피하지 않도록 소비자의 입장에서 문제를 파악하고 직원들이 어떻게 행동해야 하는지 공개하도록 하는 규범을 만드는 것이 필요하다. 그리고 그 규범은 윤리경영 헌장 안에 명확히 규정함으로써 형성할 수 있다.

 

 

윤리 헌장의 구체적 기술과 일상적 확인

앞서 말한 것처럼 윤리경영을 실천하기 위한 첫 번째 요소로 윤리경영 헌장의 제정이 중요하다. 그런데 윤리의식이 결여된 기업들의 윤리경영 헌장을 보면 경영 이념 혹은 추상적인 가치에 대한 기술이 자주 보인다. 당연히 윤리의식이 직원들 개개인에게 침투하기 어렵다. 또 그러다 보면 어떻게 규범을 실천해야 할지 망설이게 되는 것이다.

따라서 실질적으로 의미가 있는 윤리경영 헌장을 만들기 위해서는 헌장의 내용에 구체적인 행동 규범을 기술해 직원들로 하여금 행동의 실천을 용이하게 하고 소비자들로 하여금 직원들이 행동 규범을 지키는지 일상적으로 확인 할 수 있게 하는 것이 중요하다.

이렇게 문제가 발생했을 때 즉 소비자들이 윤리경영 헌장의 행동 규범을 상시적으로 확인할 수 있게 하면 직원들이 어떤 스스로 위기를 모면하려고 책임을 회피하기 힘들어지므로 실표성이 있다. 어떤 부정을 일으킬 경우 그 후 폭풍이 스스로에게 얼마나 큰지 알고 있기 때문이다. 이것은 책임 소재를 회피하려는 유혹에서 직원들을 지키는 방패막이 될 것이다.

 

이해관계자의 참여와 상호 협력

기업이 부정을 저지를 경우 가장 먼저 고민해야 할 일은 이해관계자와의 신뢰를 회복하는 일이다. 그리고 이해관계자와의 신뢰 관계를 회복하기 위해서는 당연히 경영자의 적극적인 관심과 노력이 필요하다. 하지만 더 중요한 것은 다양한 이해관계자들이 각기 무엇을 기대하고 있는지를 파악하고 기업과 이해관계자의 상호 협력의 틀을 마련하는 것이다. 따라서 기업은 윤리경영을 실현하기 위해 아래의 표와 같이 다양한 이해 관계자와의 관계를 확인하고 그들의 원하는 요소들을 파악해 효율적으로 소통할 수 있는 길을 마련해 두는 것이 필요할 것이다.

 

윤리경영을 위한 이해관계자들과의 확인 사항

경쟁기업	소비자	투자자	종업원	지역사회	정부/지자체	국제관계	환경
공정	성실	공평	존엄	공생	엄격	협조	최소부하
담합	유해 상품	내부거래자	노동 재해	산업 공해	탈세	조세 회피	환경오염
거래 제한	결함 상품	이익 공여	직업병	산업	뇌물	해외법인의 문제행위	자연파괴
시장 분할	허위과대광고	손실 보증	과로사	산업폐기물처리	부당정치헌금
차별	악덕 상법	작위적 시장 형성	고용 차별	계획 도산	허위 보고
지적재산권침해		분식 결산	프라이버시 침해		조사 방해

 

 

 

본능적 욕구 억제하고 이성적 행동 촉구하는 윤리경영의 정착

앞의 세 가지 사례를 통해서 보면 역사가 길고 규모가 큰 기업이 라고 하더라도 윤리경영을 지속적으로 실행하는 것은 쉽지 않음을 알 수 있다. 그 이유는 가드너 하버드대 교수의 조사에서도 나타나듯이 경영자나 직원들은 정직한 일을 해야 할 것은 알고 있고 그렇게 하고 싶은 마음이 굴뚝같지만 눈앞에 보이는 이익을 위해서는 수단과 방법을 가리지 않고 일단 저지르고 볼 수밖에 없다고 생각하는 사람들이 대다수이기 때문이다.

바로 이러한 심리적 요인이 윤리경영을 실천하기 어렵게 만든 본질적인 이유이다. 그렇다면 어떻게 해야 내재된 본능적 욕구를 억제하고 이성적으로 행동하게 만드는 윤리경영을 정착할 수 있을까.

첫째, 윤리경영을 위한 헌장을 명확하고 알기 쉽게 만들어 경영진 스스로 실천을 위한 노력을 보여주는 것이다. 종업원들은 일단 기업 조직에 속하면 경영자의 말이 절대적이고 그들의 가치관에 편승하게 된다. 따라서 직원들이 눈앞에 보이는 유혹에 흔들리지 않도록 경영자부터 명확한 기준이 필요하다.

둘째, 윤리의식을 형성하는 교육을 제도화하는 것이다. 기업의 사업들은 항상 불확실하고 애매한 정보의 홍수 속에서 진행되고 있다. 그런 불확실한 상황 속에서도 경영자와 직원들은 가장 타당한 도덕적 판단을 내려야 한다. 때문에 윤리의식을 형성하는 교육을 통해 어떤 상황에서도 도덕적 판단에 근거해 의사결정을 내릴 수 있는 토대를 만들어야 한다.

셋째, 경영을 승계함에 있어서 도덕적 가치를 가장 중요한 판단요소로 여겨야 한다. 대부분의 장수 기업들이 위기에 처하는 경우는 명성에 어울리지 않는 부정으로 인해 그동안 쌓아 온 신뢰를 무너트리기 때문이다. 따라서 차세대 리더을 선택함에 있어서 자격요건으로 후계자의 윤리의식을 가장 중요하게 평가해야 한다.

넷째, 윤리의식이 결여된 직원들의 과감한 구조조정이 필요하다. 흔히 구조조정 하면 경영 상황이 악화될 때 잉여 인력을 줄이는 것이 일반적이지만 상황이 나쁘든 관계없이 일상적으로 윤리의식에 입각한 구조조정이 항시 이루어져야 한다. 즉 윤리의식이 투철한 직원으로 조직을 구성하려는 노력이 필요하다. 기업의 생명은 신뢰이기 때문이다.

단순히 소비자와 기업 간의 신뢰를 넘어 경영자와 직원, 직원과 직원, 경영자와 소비자, 직원과 소비자 등 기업과 관련된 모든 이해관계자들의 신뢰야말로 사업을 활성화하고 외부적으로 믿음을 형성하는 토대이다. 따라서 가능한 윤리의식이 투철한 직원들로 조직을 구성하려는 노력을 기울여야 하는 것이다.

윤리의식을 중시하는 윤리경영의 가치는 기업 현장에서 오랫동안 기업의 이익 창출을 방해하는 무가치한 것으로 여겨져 왔다. 그러나 오늘날 수많은 기업들이 윤리의식의 결여로 도태되는 모습을 보면서 이제 윤리경영을 추진하는 것이 기업이 보다 오래 살아남는 길이라는 인식이 정착되고 있다.

영국의 속담에 도덕심이야말로 가장 훌륭한 정책이자 전략 이라는 말이 있다. 즉 도덕심을 바탕으로 한 윤리경영이야말로 어쩌면 어떤 위기 상황에도 대처할 수 있는 가장 안정된 기업 경영의 전략일지 모른다.