고객에 대한 틀을 혁신하라.

고객에 대한 틀을 혁신하라.

프레임 밖으로 혁신하라.

 

 

 

 

Part 1, 새로운 소비자가 뜬다.

전혀 다른 시각으로 고객을 바라보라

Part 2, 고객에 대한 통념을 깨는 법

확실함, 새로움, 진지함에서 벗어나라.

Part 3, 기업사례

비즈니스 생태계를 창조하는 틀을 깨는 전략

 

 

‘고객이 왕이다’라는 구절이 유행처럼 번지던 시절이 있었다. 제품이나 서비스를 구매해 주는 고객이라면 무조건 왕처럼 대우해주던 시대였다. 그런데 이제는 고객이 왕이다. 라고 말한다면 이런 질문을 받을지도 모른다. 도대체 그 고객은 누구인가?

오랫동안 당연하게 여겼던 타겟 고객이 어느 날 갑자기 해당 서비스나 제품을 외면하기도 하고 특정 연령층을 위한 서비스나 제품의 기존 마케팅 공식이 힘없이 허물어지기도 한다. 지금의 시장에서 진정한 고객을 찾기 위해서는 그동안 우리의 고객은 이럴 것이다 라 는 통념에서부터 탈피해야 한다. 우리 회사의 고객을 새로운 시각에서 바라볼 때이다.

 

 

 

Part 1, 새로운 소비자가 뜬다.

전혀 다른 시각으로 고객을 바라보라

 

기업은 소비자에게 필요한 것을 간파하고 한 발 더 나아가 앞으로 소비자가 원하게 될 것을 눈앞에 가져다주기 위해 노력해왔다. 그러나 최근 고객에 대한 기업의 예측에 많은 변수가 생기면서 새로운 소비트렌드들이 부상하고 있다. 기존에 가지고 있는 고객에 대한 틀을 과감히 탈피해야 하는 이유이다.

 

 

쿡 방 열풍과 소비자들의 변화

차 줌마, 슈가 보이 백 주부, 냉장고를 부탁해 이는 지난해부터 시작된 쿡 방 열풍을 가져온 주인공들이다. 이러한 쿡 방 열풍은 올해까지 이어지며 주방용품 시장에도 일대 변화가 감지되고 있다. 주방용품 시장에도 일대 변화가 감지되고 있다. 주방용품 구매는 여성들만의 전유물이었던 과거에서 탈피, 남성의 주방용품 구매량이 늘어나고 있는 것이다. 실제로 G마켓과 11번가 등의 국내 온라인 몰에 따르면 2015년 1분기에 남성이 구입한 주방용품 매출은 지난해 같은 기간보다 30% 이상 늘어났다. 남성들이 주방용품을 사는 이유는 요리에 대한 관심이 그 어느 때보다 높기 때문이다. 그 이유는 무엇일까. 그 어느 때보다 높기 때문이다. 그 이유는 무엇일까. 가장 대표적인 것이 요 섹 남(요리하는 섹시한 남자)에 대한 인기다. 한 결혼업체에 따르면 과거에는 유머러스한 남성이 인기가 많았으나 지금은 요리를 잘하는 남성이 인기가 많다고 한다.

이러한 라이프 스타일의 변화를 빠르게 감지한 기업들은 기존 여성 취향에 맞춘 식기가 아닌 남성스러움이 강조된 디자인의 식기를 새롭게 선보이며 인기를 끌고 있다. 만약 주방용품 기업들이 우리의 고객은 여성이라는 틀에 갇혀 있었다면 쿡 방 열풍에 따른 훈풍을 이용할 수 있었을까.

 

 

무엇을(what) 사는가에서 왜(why) 사는가?

소비자의 문화코드와 행동양식을 이해하지 못하는 기업의 성공은 장담할 수 없다. 똑똑하고 섬세한 소비자들의 감성을 주목해야 그에 맞는 혁신과 전략을 성공시킬 수 있다.

만약 기업이 우리의 고객은 이럴 것이다. 라는 기존의 통념을 되풀이 한다면 더 이상 생존하기 어렵다. 고객에 대한 기존의 통념을 깨고 새로운 시각으로 접근해야 한다. 고객의 트렌드가 이미 변했기 때문이다. 즉 기업들은 고객들이 무엇을 사는가에 초점을 둘 것이 아니라 고객들이 제품을 왜 사는가? 라는 시각으로 봐야 한다. 이제 고객, 즉 소비자들은 단순히 제품을 구매하는 것에서 그치지 않는다. 제품을 매개체로 기업, 사회와 소통하는 것에서 만족감을 느끼고 있다. 최근의 이러한 변화는 에릭 프롬의 소유냐 존재냐의 관점에서 재해석 할 수 있다.

 

 

더 많이 소유할 것이냐 더 많이 존재할 것이냐

에릭 프롬은 소유냐 존재냐 에서 현대 사회에서 일어나는 소유욕에 의한 존재상실 현상을 정신분석학적인 방법으로 고찰한 바 있다. 프롬은 삶을 대하는 인간의 태도를 소유양식과 존재양식 두 가지 대립으로 구분한다. 그가 말하는 소유양식이란 재산, 지식, 사회적 지위, 권력 등의 소유에 전념하며 소유에 대한 탐욕과 그것의 상실에 대한 공포에 사로잡힌 삶의 태도다.

반면 존재양식이란 소유에 집착하지 않고 자기 능력을 능동적으로 발휘하며 존재 자체에 기쁨을 느끼고 성장해가는 삶의 태도다. 40여년이 흐른 지금, 최근 들어 소비자들의 양상을 면밀히 관찰해 보면 프롬이 말한 소유양식이 아닌 존재양식으로 변해가고 있음을 살펴볼 수 있다. 무엇을 소유하느냐가 아닌 어떻게 존재하느냐에 더 많은 가치를 두는 소비자들이 단순한 제품 소비를 넘어 그것을 통해 무엇을 경험하느냐에 더 큰 비중을 두고 있기 때문이다.

 

 

심플 라이프 열풍, 소비 패턴을 바꾸다.

존재양식에 더 많은 가치를 두는 소비자들 가운데 심플 라이프를 지향하는 이들이 많다. 심플 라이프는 최근 가장 많은 화두가 되고 있는 단어이기도 하다.

사실 북유럽에서 시작해 미국, 일본을 거쳐 최근 한국에서 본격적인 열풍이 불기 시작한 심플 라이프는 새로운 개념이 아니다. 월튼에서 유명한 19세기 미국의 사상가 헨리 데이비드 소로가 심플 라이프를 지향한 대표적인 사람이다. 조선의 선비들도 심플 라이프의 대표적인 표상이다.

최근에는 청바지와 운동화, 터틀넥 티셔츠로 상장되는 애플의 창업자 스티브 잡스가 심플 라이프를 추구했고 페이스 북의 창업자 마크 저커버그의 삶에서도 심플 라이프를 엿볼 수 있다. 저커버그는 옷장에 똑같은 디자인의 회색 티셔츠를 걸어놓고 옷을 고르는데 쓰이는 쓸데없는 고민과 시간을 줄인다고 말한 바 있다.

그런데 최근의 이러한 심플 라이프 열풍이 무조건 돈과 물건, 소비에 관심이 없는 삶을 의미하는 것은 아니다. 간소한 삶을 추구한다는 점에서는 공통점이 있지만 결정적인 차이점은 소비를 기꺼이 즐긴다는 점이다.

 

 

가치 소비를 즐기는 심플 리스트들

심플 라이프를 추구하는 사람들은 자발적 가난이 아닌 자발적 소박함을 즐긴다. 이들의 삶은 무소유와는 거리가 멀며 특별한 소비 취향을 가진 사람들, 즉 가치 소비를 지향하는 이들이 많다. 그들이 소비하는 물건이나 제품들은 그들에게 특별한 의미가 있는 것이다. 이를테면 신발 하나를 사더라도 그것이 조금 비싸더라도 의미가 있는 것이라면 기꺼이 소비한다. 제품을 보는 것이 아니라 그 너머의 의미를 보는 것이다. 탐스 슈즈가 대표적인 예이다. 만약 탐스 슈즈가 그들의 고객을 제품의 품질과 디자인을 중요시 하는 사람들이라고 규정했다면 결코 성공하지 못했을 것이다. 탐스 슈즈는 순수한 마음으로 타인을 돕고자 하는 이타적 마음을 가진 소비자들을 공략했다. 탐스 슈즈는 블레이크 마이코스키가 아르헨티나 여행 중 신발이 없어서 상처 입고 감염되는 아이들을 목격하고 이들을 돕기 위해 설립한 사회적 기업이다.

탐스 슈즈란 브랜드 이름보다 더 유명한 것이 소비자가 신발을 한 켤레 구입하면 기업이 제 3 세계 아이들에게 한 컬레를 기부하는 공익 연계 마케팅 즉 원 포 원 캠페인이다.

소비자들은 탐스 슈즈의 심플하면서도 세련된 디자인이 좋아 제품을 선택하기도 하지만 신발을 신음으로써 타인을 돕는 일에 동참했다는 데 더 큰 의미를 갖는다.

 

 

소유가 아닌 공유 지향이 렌탈 산업 키워드

심플 라이프 지향은 물건에 대한 소유 인식까지 바꿔놓고 있다. 제레미 리프킨이 예언한 소유의 종말 이 현실이 된 것이다.

물건을 직접 구매하는 것보다 빌려 쓰는 것이 훨씬 경제적이라는 공유 인식이 확산되면서 소비자들은 더 이상 물건을 구입하고 소비하는데 시간과 돈을 허비하지 않는다. 경기 침체가 오랫동안 지속되며 사물을 소유하고자 하는 욕구가 감퇴된 것도 그 이유이기도 하다. 이는 국내 렌탈 산업이 기하급수적으로 증가하고 있는 것과도 맥락을 같이 한다.

2004년 국내 렌탈 시장은 1조 원에 불과했지만 2008년 4조 5000억 원 2014년 10조 원 규모로 성장했다. 품목도 다양해졌다. 초창기 정수기와 비데, 공기청정기에서 현재는 침대 매트리스, 안마의자, 운동기구, 유아용 카시트, 유모차, 장난감, 노트북, 피아노, 책 등 말 그대로 안 되는 품목이 없을 정도다.

이러한 소비에 대한 사회적 인식 변화는 기업들이 눈여겨봐야 할 대목이다. 소유에서 공유로 변화하는 라이프 스타일은 앞으로 하나의 소비문화로 자리 잡을 것으로 전망도기 때문이다.

 

 

상품이 아닌 특별한 경험을 사는 사람들

어쩌면 지금의 소비자들은 눈에 보이는 상품이 아닌 눈에 보이지 않는 무언가를 원하는 것인지도 모른다. 그것이 무엇인지 통찰하는 능력이 있다면 불황에 허덕이는 산업이라도 성공을 꿈꿀 수 있을 것이다. 일본의 오프라인 서점 1위 쓰타야가 그것을 증명한다. 쓰타야는 고객을 단지 책을 사는 사람이라는 틀에 가둬놓지 않았다. 대신 고급스러우면서 편안한 공간을 경험하고자 하는 사람이라는 새로운 프레임을 만들었다. 고객에게 책이 아닌 라이프 스타일을 팔고자 한 것이다. 당연히 쓰타야는 아마존 등 온라인 서점을 경쟁상대로 두지 않았다. 결과는 성공적이었다. 사업을 본격화한 1996년부터 18년 연속 매출이 상승, 2014년에는 1조 2000억 원을 넘었다. 쓰타야의 송공 비결은 온라인에서는 절대 얻을 수 없는 차별화된 체험의 극대화였다.

고객과 소비자들은 가변적이다. 시대와 흐름에 따라 변화하는 그들을 기업 임의대로 하나의 틀 안에 가둬놓는다는 것은 고객을 포기하는 것이나 다름없다. 고객과 소비자들은 기업이 그들의 내연과 외연을 확장해주길 원하는 지도 모른다.

 

 

 

Part 2, 고객에 대한 통념을 깨는 법

확실함, 새로움, 진지함에서 벗어나라.

 

많은 기업이 고객 최우선을 외치고도 고객들에게 외면당한다. 이유는 무엇일까. 고객에 대한 과거의 통념에 사로잡혀 주요 고객층에게 적합하지 않은 전략을 선택했기 때문이라고 전문가들은 조언한다. 혁신의 시작은 바로 익숙한 것과의 결별에서부터 시작한다.

 

새로운 환경 변화를 무시하고 기존에 해왔던 방식만 고집하는 것은 자칫 위기를 초래할 수 있다. 기존의 성공 경험을 극복하지 못하고 한우물만 파다가 고객의 외면을 받을 수도 있고 시장 수요의 급격한 변화에 적응하지 못해 큰 손실을 볼 수도 있다.

전문가들은 시장 현장에 깊숙이 들어가 고객의 니즈를 정확히 읽어내 고객이 진정으로 원하는 시장을 창출하는 것이 중요하다며 이를 위해서는 기존의 고객에 대해 갖고 있는 고정관념을 깨는 것부터 시작하라고 조언한다.

 

 

1, 확실함의 틀을 깨라

 

모든 기회는 불확실함에 숨어 있다. 많은 사람들이 확실한 것을 찾지만 확실하게 보이는 것에는 기회가 없다. 기업들은 과거에 경험한 고객에 대한 최우선 전략의 함정에서 벗어나 불확실한 시장에 잠재된 가능성을 간파할 수 있어야 한다고 전문가들은 조언한다.

특히 기존 사업이 잘 될수록 변화에 무뎌지고 현실에 안주하고 싶어 한다. 그러한 우를 범하지 않으려면 항상 사업 화경 변화에 촉각을 곤두세우고 있어야 한다.

전문가들은 이미 갖고 있는 것을 지키는 데 신경을 쓰기보다는 늘 그 다음을 생각해야 한다며 지금 잘 파리는 제품보다는 앞으로 어떤 걸 팔아야 할지 미래 소비자는 어떨지, 지금과 어떻게 다를지를 생각해봐야 한다고 강조한다.

공유, 함께 소유하고 함께 사용한다는 이 단어가 슬그머니 고개를 내밀더니 어느새 글로벌 이슈로 자리 잡았다. 내 것을 많이 소유하는 시대에서 내 것을 많이 공유하는 시대가 된 것이다. 창업 5년 만에 우버는 미국 글로벌 자동차 회사 제너럴 모터스를 따라잡았다. 우버는 함께 소유한다는 공유공제의 등장이라는 그 불확실한 흐름에 담긴 잠재적 기회를 한발 앞서 발견한 것이다.

라제디 친디 런던비즈니스스쿨 교수는 기업은 환경의 불확실함을 좀 던 적극적으로 활용해야 한다며 사업 환경 변화에 따라 회사가 집중해야 하는 핵심 고객이 달라지지 않았는지 촉각을 곤두세우고 핵심 고객을 끊임없이 재 정의하라고 강조한다.

특히 경영자의 역할에 대해 강조하고 있다. 기존의 고객에 대한 정의에서 벗어나 고객을 새롭게 창조할 수 있는 혁신능력, 불확실함에 승부를 걸기 위해서는 무엇보다도 경영자의 역할이 중요하다며 경영자가 시장의 불확실한 흐름에 대해 개방적인 태도를 갖고 세상의 변화에 민감해야 한다고 강조한다.

 

 

2, 새로움에 대한 틀을 깨라.

완전히 새로운 고객을 타깃으로 하는 신사업이나 신제품을 개발해 고객을 확보하는 것만이 혁신의 방법은 아니다. 전문가들은 기존의 고객에 대한 범위를 조금씩 확장하는 것만으로도 기대 이상의 성공을 거둘 수 있다고 설명한다.

로버트슨 완튼 수쿨 교수는 주력 사업과 핵심 제품을 개선하고 충성 고객을 공략하는 데 집중하라고 조언한다. 이른바 상장 안 혁신이다. 신기술을 개발해 제 3 시장으로 진출하는 것은 투자비용은 많이 드는데 성공할 확률은 낮다. 기존의 고객, 주력 사업에서 조금만 시선을 달리해 혁신을 추진하는 상자 안 혁신이 오리려 혁신 실패의 확률을 낮출 수 있다. 상자 안 혁신이 성공했다면 더 나아가 주력 제품과 관련된 제품이나 사업으로 영역을 확장하는 상자 주변 혁신으로 한 단계 더 나갈 수 있다고 조언한다.

애플의 음악 파일 프레이어 아이 팟은 한때 애플 매출의 절반 이상을 차지했지만 지금은 거의 자취를 감췄다. 누가 퇴출시켰을까. 바로 애플 스스로다. 애플은 기존 제품 잠식을 마다하지 않고 아이 폰이라는 새로운 시장을 창출하고 키웠다. 아이 팟의 목적인 음악 듣기 기능은 아이 폰에 흡수됐다. 덕분에 아이 폰 고객은 아이 팟 시장의 고객 보다 훨씬 다양하고 광범위하다.

최근 미국 유니버셜 스튜디오의 코리아리조트가 2016년 경기도 화성시에 개장될 것이라는 보도가 있었다. 유니버셜 스튜디오가 왜 리조트 사업에 뛰어들려고 하는 걸까. 유니버셜 스튜디오는 1900년대 초 미국인 칼래믈이 설립한 영화 제작사다. 그는 흥행에 성공한 소위, 히트 영화 촬영 스튜디오를 대중에게 공개하면 영화 못지않은 큰 인기를 끌 수 있을 것으로 예상했다. 자신의 사업을 단지 영화 제작에 국한시키지 않고 영화 속 멋진 장면을 관객들이 직접 체험할 수 있게 하는 것으로 확대한 것이다.

미국의 카 세어링 서비스 업체 집카는 태생부터 고객 재정의를 통해 사업을 개시했다. 우리나라의 카 셰어링 업체인 쏘카도 집 카에서 아이디어를 따왔다. 고객은 희망 사용 시간대에 인터넷으로 예약하고 차고지에 가서 배정된 차를 사용하면 된다. 이후 집카는 개인을 넘어서 기관으로 타깃 고객 군을 확대 재 정의한 것이다. 대학, 대규모 기업단지 등이 우선순위 공략 대상이다. 사업 모델의 큰 변화 없이 고객 재정의 만으로 수요를 지속적으로 창출해내고 있는 좋은 예다.

국내 카 셰어링 업체 쏘카는 지난 3년 간 10배 이상 사업규모가 늘었고 650억 원의 투자를 유치하면서 국내 대표 기업으로 발돋움했다.

 

 

3, 진지함의 틀을 깨라.

기존의 시장경쟁력을 담보했던 기술력, 제품력의 진지함에서 벗어나 고객들은 이제 즐거움에서 만족을 얻고 있다. 대표적 사례가 미국의 액션 카메라 제조사 고 프로와 일본 소니다. 카메라 자체의 기술 경쟁력은 소니가 뛰어나다. 특히 카메라 화소도 더 높고 화면 보정 등 기능이 다양하다. 반면 가격은 고 프로 제품보다 3분의 1 정도 저렴하다. 그런데도 더 비싸고 기능은 적은 고 프로의 액션 카메라가 소니 제품보다 7배 넘게 많이 팔린다. 그 이유는 무엇일까. 바로 차이는 즐거운 경험에 답이 있었다.

소니는 소비자들이 어떤 기능을 원할 것인가 에 고 프로는 액션 카메라 사용자들이 어떤 경험을 원하는가에 각각 초점을 맞춰 고객만족전략을 펼쳤다. 소니는 카메라 개발과 기능 향상에 집중하고 고 프로는 촬영한 사진을 편집하고 공유하고 콘텐츠를 제작할 수 있는 웹사이트(고 프로 스튜디오)를 운영하는 데 투자한 것이다.

전문가들은 고 프로는 액션 카메라 사용자들의 산을 오르거나 자전거를 타면서 멋진 사진을 찍고 애완동물의 활발한 모습을 촬영해 자랑하고 싶어 하는 욕구와 성향을 공략했고 이러한 전략이 저거중한 것이라고 설명한다.

 

 

 

Part 3, 기업사례

비즈니스 생태계를 창조하는 틀을 깨는 전략

 

기존 고객의 판도를 바꾸는 혁신은 늘 우리가 보고 사용하는 것에서 나온다. 또한 필요할 때 핵심고객을 재빨리 찾는 통찰력과 실천력이 새로운 비즈니스 생태계를 창조한다.

 

 

전기 자동차 선두주자 테슬라모터스

시장에서 환영받고 결국 시장의 판도를 바꾸고 세상을 바꾸는 혁신은 새로워야 한다 는 틀을 깨고, 우리 주변에서 늘 보고 사용하는 것에서 나온다는 시실을 아는 사람은 드물다. 전기자동차의 선두주자 테슬라의 일론 머스크가 이를 증명하고 있다. 전 세계 전기 자동차 시장 점유율 1위, 2년 연속 컨슈머 리포트 최고의 차에 선정되는 등 전기 자동차 혁명을 주도하고 있다. 그들은 남들이 반신반의할 때 과감하게 전기 자동차 제작에 많은 노력을 기울였고 그 결실을 맺고 있다.

2020년에는 대부분의 차량이 전기자동차로 대체될 것이라는 전망이 나오고 있지만 대부분의 자동차 업계는 기존의 틀을 벗어나지 못하고 있는 것이 현실이다. 테슬라는 많은 시생착오를 거치며 성공의 목표지점에 조금씩 다가가고 있다. 테슬라는 그간 자동차 혁명의 중심에서 설계, 제작, 판매 등 자동차 산업의 모든 것을 다시 정의하고 있다는 평가를 받고 있다.

 

 

아프리카 케냐 모바일 머니 서비스 엠 페사

아프리카 케냐에는 엠 페사(M-Pesa) 라는 모바일 머니 서비스가 있다. 휴대전화로 돈을 주고받는 서비스다. 2007년 서비스 출시 이후 현재 케냐 성인 인구의 절반 이상이 엠 페사를 쓰고 있다. 보통 인터넷 송금 서비스는 은행을 고객으로 생각해 이들과 제휴하려 하기 쉽다. 그러나 엠 페사를 출시한 케냐 통신사 사파리 콤과 영국 보다 폰은 엠 페사의 고객을 케냐 국민 전체로 정의했다. 사파리 콤과 보다 폰은 기본적 금융 서비스에 접근할 수 없었던 케냐 국민의 절실함을 꿰뚫어본 것이다.

당시케냐의 은행은 케냐 국민들을 단지 돈이 안 되는가난한 사람들로만 봤다. 이러한 고정관념을 깨고 사파리 콤과 영국 보다 폰은 빈곤층에 속한 개인은 가난한 사람들이지만 전체로 보면 거대한 소비자층이 된다는 점에 착안했고 은행이 라는 기존 틀에서 벗어나 완전히 새로운 시장을 창조했다.

 

 

다이슨의 날개 없는 선풍기

진지함에서 출발한 것이 아니라 더 즐겁고 재미있는 것을 상상하는 질문에서 출발한 영국 다이슨사의 날개 없는 선풍기.

127년 간 선풍기는 항상 날개가 달린 제품이었지만 제임스 다이슨은 선풍기에 날개가 있어야 한다는 고정관념을 깼다. 그는 엔지니어들에게 이렇게 질문을 던졌다. 왜 선풍기에 꼭 날개를 써야 하지? 돌아가는 날개 때문에 바람이 중간 주간 끊기고 날개를 청소하기도 어렵잖아. 더구나 아이들은 늘 손가락을 넣고 싶어 해 위험하고 그의 질문은 직원들에게 영감을 줬고 그들은 날개 없는 선풍기라는 아이디어를 제품으로 재탄생해 인기를 얻고 있다.

 

 

핵심 고객을 잘못 짚은 코닥

한때 세계 1위 사진 필름 회사였던 코닥은 1975년 세계 최초로 디지털 카메라 기술을 개발하고도 필름을 사용하지 않는 디지털 바람이 불어 닥치자 이를 극복하지 못하고 무너졌다. 디지털 카메라 시대를 연 회사가 바로 아이러니하게도 디지털 카메라 때문에 망했다. 여기까지는 많이 알려진 얘기다.

라제시 찬디 런던 비즈니스 스쿨 교수는 코닥의 사례를 조금 깊이 들여다보면 더 복잡한 사정이 있었다고 말한다. 코닥의 실패 뒤에는 회사의 핵심 고객을 잘못 정의했기 때문이라고 설명한다.

코닥이 생각한 주 고객은 디지털 사진을 찍을 개인이 아니라, 필름을 현상하고 인화하는 사진 현상소였다. 현상소들은 코닥이 디지털과 관련된 뭔가를 하려고 할 때마다. 큰 돈 들여 기계를 샀는데 누구 사업 말아먹게 할 일 있냐며 반발했다.

코닥은 주력해야 하는 고객 군이 달라졌다는 것을 빨리 깨닫고 개인용 디지털 카메라를 팔았어야 했다. 하지만 핵심 고객을 잘못 짚은 코닥이 반전을 이루기에는 시간이 부족했다.