실패는 경영의 자산

전략적 사고 실패 사례

 

 

전략적 사고의 부재로 실패를 맞는 기업을 보면 경영자를 포함한 조직의 구성원들이 자신의 기업이 처해 있는 상황, 즉 포지션을 제대로 파악하지 못해 잘못된 의사결정과 경영 판단으로 위기를 초래하는 경우가 많다. 기업이 잘나가고 있을 때와 문제가 발생했을 때의 포지션은 다르다. 당연히 현재 포지션에 맞추어 문제해결책을 모색해야 함에도 불구하고 상당수는 잘나갈 때의 포지션에 머물러 있곤 한다. 이런 기업은 전략적 사고의 기반이 되는 객관적인 원인 분석과 그에 근거한 대책을 마련하지 못해 결국 실패의 늪에 빠질 수밖에 없다.

 

 

야후- 전략적 사고 위한 조직 학습 부재

인터넷 초기 검색 엔진의 대명사로 불리던 미국의 야후가 지금 위기에 직면해 있다. 오랜 기간 동안 경영 부진에 빠져 있던 야후는 자산 정리뿐 아니라 경영진과 직원 상당수의 해고 압박까지 대주주로부터 받고 있다. 심지어 가장 핵심적인 사업이자 야후의 정체성을 대변하는 인터넷 사업 혹은 회사 자체의 매각설까지 대두되고 있는 실정이다.

야후의 라이벌 기업인 구글 관계자는 이미 몰락할 대로 몰락한 야후가 이 상황에서 스스로 법인을 해산하지 않고 어찌하든 살아남겠다며 여기저기 손을 내밀고 구걸하는 것은 자존심을 버리고 재생을 위해 노력하고 있기 보다는 붕괴가 목전에 와 있음을 오히려 대외적으로 알리는 것이라고 말했다. 구글 관계자가 야후에 대해 이렇게 까지 냉정하게 말한 것은 야후의 몰락이 이미 실리콘 밸리에는 오래 전부터 예고된 일이었기 때문이다.

지난해 호 야후는 약 15%를 보유하고 있던 중국 전자상거래 최대 기업 알리바바 그룹의 지분을 분리 매각한다고 발표했다. 당시 최고 경영자였던 마리사 메이어는 광고 수익을 가져오는 핵심 사업인 인터넷 사업 재건을 위한 것이라고 밝혔다. 하지만 미국 금융 당국으로부터 제재 조치를 받으면서 야후의 계획은 좌절되고 말았다.

그러나 주주들은 인터넷 사업의 매각뿐 아니라 회사 자체의 양도를 주장하고 나서기에 이르렀다.

이러한 상황에서 지난 3분기 결산에서 야후의 수입과 매출은 크게 줄어들었다. 특히 주 수입원이었던 검색 광고 부문이 부진에 빠졌고 성장하고 있던 휴대 단말기용 광고조차도 비용 증가로 이익을 오히려 침식하는 결과가 나타났다. 여기에 구글 등 라이벌 기업과의 경쟁이 지속되다 보니 실적은 점점 악화될 수밖에 없었다.

야후는 재생의 길을 도모하는 새로운 수익 처로 온라인 동영상 광고 기술과 모바일 소프트웨어에 투자했다. 그러나 역시 별다른 성과를 얻지 못했다.

결국 야후는 주주들의 요구에 따라 회사를 양도하는 방향에 대한 논의를 시작했다. 그리고 일본의 소프트뱅크를 비롯한 여러 기업들이 야후의 인수에 관심을 보이고 있는 등 회사의 앞날을 예측하기 힘든 상황에 놓여 있다.

 

 

CEO의 경영자로서의 경험부족

야후가 경영위기에 놓인 원인을 보다 구체적으로 살펴보자.

첫 번째는 야후의 경영 재건을 위해 영입된 마리사 메이어 CEO의 경영자로서의 경험 부족을 들 수 있다. 야후의 CEO로 부임하기 전 메이어 CEO는 구글의 검색 엔진 부문 사용자 인터페이스 디자인 책임자로 기술직 수장이었다. 즉 기술 개발 부문의 총괄책임자로서 실적을 인정받아 야후의 경영을 맡게 된 것이다.

그러나 기술 부문 책임자의 역량과 기업의 각 부문을 총괄하는 CEO의 역량 사이에는 근본적으로 차이가 있다. 비록 구글에 있을 당시 상당히 많은 부하를 거느렸던 메이어 CEO 였지만 야후와 같은 1만 명 이상의 조직을 운영한 경험은 부재했다. 결국 그는 검색 엔진 사업 이외의 부문, 예를 들면 모바일 소프트웨어 기술 개발을 통해 타 분야와 연계하는 등의 새로운 비즈니스모델 구축에는 실패했다. 당초 거대 기업의 경영자가 되는 것은 메이어 CEO에게 무리가 있었다.

그런데 야후의 몰락에는 경영자의 문제 외에 더 근본적인 원인이 있다. 경영자의 능력 부족을 보완할 다른 인적자원의 존재 역시 없었다는 점이다. 전략적 사고의 관점에서 보면 경영자의 능력 부족은 예측 가능한 기업의 리스크 요인이다. 그럼에도 불구하고 야후와 같은 대기업에서 경영자의 부족분을 보완할 인적 자원마저 부재했다는 것은 야후가 이미 중장기적인 전략의 구축에 실패했음을 반영한다.

여기에 전략적 사고를 오직 경영자에게 기대한 부분도 문제의 소지가 있다. 본래 전략적 사고란 경영자만의 전유물이 아니다. 경영자에서 간부진, 평사원에 이르기까지 업무에 관여하는 모든 직원이 참여하는 것이 필요하다. 그러나 야후는 오직 메이어 CEO에게 이 같은 능력을 기대했고 이것이 실패의 한 원인이 되었다.

 

 

구글에 패배, 스마트폰에 소극적

두 번째는 구글과의 경쟁에서 패배한 것이다. 야후는 검색 엔진 부문에서 구글과의 경쟁에서 패하며 인터넷 사업 시장에서 포지셔닝에 실패했다. 이때 야후는 새로운 시장 혹은 핵심 역량(Core Competence)에 대한 투자를 적극적으로 추진해야 했다. 하지만 새로운 기술에 대한 투자를 서두르지 않았고 오히려 시장에서 구글에게 밀린 서비스에 대한 미련 때문에 상황을 더욱 악화시켰다.

세 번째는 스마트폰 시장에 대한 참여가 소극적이었던 점을 들 수 있다. 만약 야후가 전략적 사고를 형성하기 위해 조직 학습을 진행하는 기업이었다면 스마트폰과 같은 새로운 기기에 걸맞은 서비스로 어떤 것이 나올지 고민한다 던가 이미 스마트폰 시장에서 일정 지위를 확보한 선행 기업들의 비즈니스모델을 분석해 이들 기업을 인수 합병하는 방안을 모색했을 것이다. 그러나 야후는 스마트폰 시장에 대한 논의와 학습에 상당히 소극적이었다.

그 배경에는 이미 구글에 주도권이 넘어가고 있는 검색 엔진에 대한 미련이 있었다. 스마트폰이라는 새로운 대상에 대한 전략적 접근보다는 과거로부터 지켜 온 검색 엔지의 정통성에 더 강한 애착이 있었고 이는 결국 새로운 전략의 수립을 방해하는 요인으로 작용했다.

결론적으로 야후는 경영자의 전략적 사고에 입각한 비즈니스모델을 전개하는 능력의 부족과 중장기 전략 구축에 필요한 조직 학습의 부재가 오늘날의 위기를 초래한 원인으로 보인다.

 

 

 

 

 

지멘스 – 이익 극대화만 꾀하는 전략적 사고의 위험.

독일의 지멘스는 바이에른 뮌헨에 본사를 둔 다국적 기업으로 지난해 총 매출ㅇ; 78조 원에 달하는 거대 기업이다. 창업 초기 전신 사업과 철도, 전자기기 제조업으로 시작해 현재는 정보통신, 전력, 교통, 의료, 방위산업, 생산설비, 가전제품 등의 분야에서 제조 및 시스템 솔루션 사업을 폭넓게 다루고 있는 복합 기업이다. 특히 철도 차량의 VVVF인버터, 의료 분야의 MRI와 보청기 등 사업에서는 높은 시장점유율을 자랑하고 있다. 제조 기업으로서는 유럽 최대 규모를 자랑한다. 독일 젊은이들 사이에서 가장 일하고 싶은 기업으로 꼽힐 정도로 인기가 많은 기업이기도 하다.

그런데 이런 명문 기업 지멘스의 이미지를 추락시키는 두 가지 사건이 발생했다.

하나는 높은 수익을 지탱해 주던 공공사업 부문의 입찰에 얽힌 뇌물 공여 행위이고 다른 하나는 청소기 제조업체로 유명한 다이슨에 의해 제기된 진공청소기 전력 소비량 데이터 조작 사건이다.

먼저 공공사업 입찰을 둘러싼 뇌물 공여 사건을 살펴보자. 지멘스는 은행에 뇌물 공여를 위한 전용 계좌를 만들어 두고 그 계좌를 통해 중국과 미국 등에 각종 공공사업을 확보하기 위한 뇌물로 4억 2000만 유로를 지불했다.

그런데 160년이 넘는 역사를 자랑하는 지멘스가 단순히 사업권을 따내기 위해 회사 차원에서 전략적으로 뇌물을 공여한 것일까, 그렇게 믿기는 힘들다.

 

 

사업별 컴퍼니들의 과도한 경쟁

제멘스의 조직 형태와 수익 모델을 살펴보면 왜 지멘스와 같이 컴플라이언스 기능이 충실한 기업에서 이와 같은 부정이 이루어졌는지 알 수 있다. 제멘스는 160년 동안 지속적으로 사엄을 확대해 가면서 동시에 수익을 극대화하기 위해 사업부 단위로 독립 채산성을 요구하는 일종의 삼내 컴퍼니 제도를 도입하고 있다.

사업부 단위 사내 컴퍼니 제도의 이점은 빠른 의사결정과 스피디한 사업 추진은 물론이고 각 사업부별로 독립성이 보장되다 보니 조직원들이 서로 간의 전략적 사고를 공유하기 좋은 환경이 마련되어 있다는 것이다.

물론 사업부별로 그에 맞는 전략적 사고를 형성하는 학습을 진행하기도 용이하다. 이 점은 지멘스가 사업별 독립 컴퍼니 제도를 오랫동안 추진한 이유이기도 하다.

그런데 문제가 발생했다. 각 컴퍼니들이 서로 수익을 내기 위해 선의의 경쟁을 넘어 부정한 방법도 서슴지 않게 된 것이다. 그 구체적 사례가 바로 최근 제기된 사이클론 진공청소기의 데이터 조작 사건이다.

지멘스는 Q 8.0 이라는 시이클론 청소기를 출시하면서 전력 소비량이 적다는 사실을 내세워 중국과 러시아 시장에서 판로를 확대해 나갔다. 하지만 사이클론 청소기의 선구적 기업인 다이슨이 지멘스의 제품은 공표된 데이터보다 2배 이상 전력을 소비한다며 이의를 제기했다.

다이슨이 조사 의뢰한 기관의 보고서에 따르면 지멘스의 청소기는 전력소모량이 750W라고 기재되어 있지만 실제로는 1600W의 전력을 소비했다. 전력소비량 조작은 결국 소비자가 청소기를 사용하면서 인지하고 있는 것 이상의 전기세를 내야 한다는 말이다.

 

 

사업부 일원으로서의 소속감 더 강해

그렇다면 지멘스는 왜 이러한 부정에 대해 충분한 컴플라이언스 기증을 마련하지 못했을까. 가장 큰 이유는 조직 구성원들이 지멘스라는 기업 전체의 일원으로서의 소속감보다 사업부의 일원으로서 소속감을 더 강하게 느끼고 있다는 것이다. 그러다 보니 본인이 소속된 조직, 즉 사업부의 이익을 최대화하기 위해서는 전사 컴플라이언스 조차 파악할 수 없을 만큼 조직적으로 결속해 부정을 저지르게 되었다.

지멘스의 입장에서 보면 오랜 기간 수익을 창출해 오던 독립 컴퍼니 체제를 지금 완전히 해체하고 재편하는 결단을 내리기란 힘든 일이다. 또한 새로운 조직 형태에서 수익 창출을 모색하는 것도 용이하지 않다. 그래서 부정이 발행하더라도 본질적인 조직 개편까지는 손을 대지 않고 있다.

 

 

윤리적 가치에 근거한 전략적 사고 필요

그렇다면 지멘스는 어떻게 해야 발생 가능한 문제들을 배제하고 독립 컴퍼니 제도를 유지할 수 있을까. 가장 먼저 윤리적 가치에 근거를 둔 전략적 사고를 형성하는 훈련을 사업부별로 실시해야 한다.

흔히 전략적 사고라고 하면 이익의 최대화를 도모하기 위한 수단으로 생각해 도덕성보다는 이익과 비용에 대해 관심을 가지기 쉽다. 지멘스도 이런 인식 때문에 부정이 일어났다고 볼 수 있다. 그러나 지멘스처럼 기업 규모가 클수록 이윤 추구와 도덕성 사이의 딜레마를 극복하고 구성원들의 도덕적 가치를 중시하는 풍토가 형성되어 있어야 한다. 또한 그러한 풍토를 정착하기 위해 도덕성을 형성하기 위한 조직 학습이 선행되어야 한다.

 

 

 

 

롤스로이스- 외부 불확실성에 대한 대응 실패

 

얼마 전부터 언론을 통해 항공기용 엔진과 방위산업을 주도하는 영국의 대기업 롤스로이스 홀딩스가 고전을 면치 못하고 있다는 소식이 전해져 왔다. 시실 롤스로이스란 이름은 친숙하지만 실제로 어떤 사업을 전개하고 있는지 정확하게 아는 이는 드물다. 먼저 롤스로이스 홀딩스가 어떤 기업 인지부터 알아보자

롤스로이스는 1906년 3월 설립된 항공기용 엔진 및 자동차 제조 회사이다. 세상의 주목을 받기 시작한 것은 1931년 경이다. 당시 롤스로이스는 자국 스포츠카 메이커인 벤틀리를 제조하면서 기업 규모를 확대해 나가기 시작했으며 동시에 고급 자동차라는 명성을 얻었다.

그러나 1960년대에 접어들면서 승용차 부분의 기술 혁신이 뒤처지기 시작했다. 이를 만회하기 위해 새롭게 출시한 항공기용 제트 엔진 RB211마저 큰 손실을 내면서 경영은 급속도로 악화되었다. 결국 1971년 파산하고 영국 정부에 의해 국유화되었다.

국영 기업이 된 롤스로이스는 1973년 벤틀리를 포함한 자동차 부문을 분리해 영국의 제조업체인 비커스에 양도했다. 자동차 부문은 이후 다시 폭스바겐에 매각되었다.

롤스로이스는 자동차 부문은 포기했지만 항공기용 엔진과 선박 제조 부문은 국유기업 형태로 그 명맥을 유지했다. 그러다 1988년 다시 민영화되면서 현재의 롤스로이스 홀딩스로 개편해 지금에 이르고 있다.

 

 

방위산업 정책에 대한 안일한 사고

그런 롤스로이스가 최근 다시 경영난에 직면했다. 지난해 하반기에는 이익 전망을 낮추었고 주가도 지속적으로 하락했다. 영국의 방위산업을 지탱하고 항공기용 엔진 제조 분야에서 인정받고 있던 롤스로이스의 경영이 악화된 원인은 무엇일까?

첫째, 투자 감소이다. 롤스로이스의 모든 제품은 고액이고 생산에 이르기까지 막대한 비용이 들다 보니 투자자들이 경기 불황 속에서 롤스로이스에 투자하는 것은 위험이 크다고 판단해 오히려 주식을 매도하는 방향으로 노선을 변경했다.

둘째, 정책 변화의 여파이다. 롤스로이스의 주 고객이던 미국과 유럽 국가들이 방위비 삭감 정책을 추진하면서 항공기용 엔진 등의 주문이 줄었고 당연히 손실은 급증했다.

이 두 가지 이유를 보면 롤스로이스의 경영위기는 회사 내부에서 발행한 문제라기보다 외적 요인에 의해 발생했다고 보는 것이 타당할 것이다. 그런데 과연 롤스로이스의 경영 악화가 대처하기 힘든 불가항력이었을까.

적어도 롤스로이스처럼 방위산업과 밀접한 관계를 형성하고 정부를 고객으로 상대하는 기업은 항상 국제 정세에 관심을 가지고 정치적 요인이 기업에 미치는 영향을 분석해 문제해결을 도모하는 전략적 사고가 필요하다. 롤스로이스도 그러한 역량이 충분히 있었다.

문제는 롤스로이스의 경영진들이 선진국의 방위산업 관련 정책 흐름은 크게 변하지 않을 것이라고 안이하게 예측한 것이다. 가능성이 희박한 정책의 변화까지 고려해 전략적 사고에 근거한 대책 마련에는 힘을 기울이지 않았다. 즉 롤스로이스의 경영진은 정책의 변화라는 불확실성을 고려한 후 항시 전략적 사고를 편성하고 준배해 두어야 했는데 그러한 준비를 하지 않았다.

 

 

IoT기술로 위기 타파 노력 중

다행인 것은 롤스로이스가 이 위기를 타파할 수 있는 미래 세대의 지능형 항공 엔진을 개발하는 사업을 추진하고 있다는 것이다. 롤스로이스는 항공기 산업의 IoT 기술에 주목했다. 비행기 엔진에 수백 개의 센서를 설치해 수집된 빅 데이터를 분석함으로써 항공기 운행의 비용 절감에 활용한다는 것이다.

실제로 이 시스템이 도입되면 많은 항공사들이 혜택을 누릴 수 있다. 연료사용을 1%만 절감해도 항공기 1대당 연간 운영비용을 25만 달러 억제할 수 있다. 롤스로이스는 지금의 경영위기를 새로운 기술의 도입과 활용이라는 전략으로 극복하려 하고 있다.

 

 

 

Insight 기업 경영자의 전략적 사고에 근거한 리더십

글로벌 경쟁이 치열한 가운데 소비자들의 요구도 까다로워지고 있다. 예전처럼 일정 상품의 수준에 타협하는 형태로 제품을 구매하는 소비자는 거의 없다. 자국의 제품이라며 애국심을 자극하는 마케팅에 공감해서 구매하는 소비자도 거의 없다. 이런 시대에 경영자들이 리더십을 발휘하기 위한 방법으로 전략적 사고를 형성하려면 어떻게 해야 할까.

변화를 일으키며 위험을 감수하고 체계적으로 사고하고 직감력을 높이고 사회적 관계를 형성하는 데 적극적이며 신속히 처리해야 한다. 흔히 리더십이 강한 경영자로 꼽히는 스티브 잡스의 경우도 이러한 요건을 모두 갖추고 있었다. 따라서 경영자가 전략적 사고에 근거한 리더십을 형성하고자 한다면 위의 원칙을 충실히 지켜 나가는 것이 필요하다.

 

호시노 식의 전략적 사고 본질 통찰력

일본의 온천여관을 대표하는 장수기업 중 하나인 호시노 리조트는 경영난에 빠진 여관을 위탁 받아 재생하면서 회사의 브랜드 가치를 향상시켜 왔다. 이 호시노 리조트를 이끄는 수장인 호시노 케이유는 자사의 성공 이유를 묻자 전략적 사고의 형성에 있어서 항상 본질적인 질문을 스스로에게 던지고 그 해답을 찾는 과정에서 문제해결의 실마리를 찾는다고 답했다.

예를 들어 호시노 사장은 항상 새로운 전략을 확립할 때 관광이란 무엇인가. 왜 사람들은 관광을 하는가? 라는 근본적인 질문을 던진다. 이러한 호시노 식의 전략적 사고는 본질 통찰력이라고 불리는 본질에 대한 끊임없는 탐구의 과정을 통해 나온다. 직원들이 제공하고 싶은 서비스가 무엇인지 하나하나 구체화하는 과정이다.

일반적으로 지방의 호텔을 닮아 가는 지방 호텔이 늘어나면 굳이 도쿄에 사는 사람들이 지방에 갈 이유가 있을까? 하는 생각마저 든다. 이는 역설적으로 자방의 특색을 살리고 도쿄 도심의 호텔과 다른 서비스를 하는 것이야 말로 차별화의 시작이고 이러한 차별화야 말로 호시노 리조트의 전략적 사고의 시작이라는 것을 반등한다. 즉 호시노 사장의 전략적 사고 형성은 조직 구성원 가자가 담당하는 비즈니스의 본질적인 가치에 대한 탐구와 그 결과로 나온 동종 업체들과의 차별화 도모인 것이다.

 

 

- DJI 드론 시장에서의 승부수 보편성 획득

최근 급성장하고 있는 드론 산업에서 세계를 석권하고 있는 중국 기업인 DJI는 2006년 중국인 기업과 프랭크 왕이 창업했다. 연 매출은 5억 달러에 달하며 그 금액은 매년 대폭 증가하고 있다. 중국의 작은 회사였던 DJI는 어떻게 세계 드론 시장을 석권할 정도로 성장하게 된 것일까?

우선 DJI는 드론 무게를 가볍게 하고 촬영 및 시설 감시 등 다양한 목적으로 활용할 수 있도록 구성했다. 또 하나 DJI의 성장을 지탱한 것은 조종의 간편함과 저렴한 가격이다. 이 두 가지야말로 DJI의 전략적 사고의 핵심이다.

드론과 같은 무한 가능성을 가진 시장에 진출하는 기업들의 경우 승부를 좌우하는 것은 누가 그 시장에 보편성을 부여하고 그 보편성을 바탕으로 시장점유율을 확대해 나가는가 하는 점이다. 바로 DJI는 그로인한 보편성의 획득이라는 전략적 사고의 목표를 달성함으로써 성장을 지속해 오고 있다.

 

INSIGHT 기업 구성원의 전략적 사고

기업 구성원들에게 전략적 사고를 형성시키는 것은 쉬운 일이 아니다. 일반적으로 전략적 사고란 단기간의 어떤 문제해결을 유도하기보다는 중장기적인 관점에서 계획을 세우거나 문제해결을 이끌어 내는 경우가 많다. 하지만 경영자와 임원을 제외한 일반 직원들은 본인들이 회사의 주인도 아닌데 굳이 중장기적인 관점에서 전략적 사고를 가질 필요가 있는지 의문을 가진다.

바로 이러한 경영자가 아닌 평사원으로 불리는 기업 구성원들에게 전략적 사고를 형성하기 위해서는 구체적인 방법이 필요하다. 앞서 소개한 온데즈의 상사 선거를 예로 들 수 있다. 전략적 사고 차원에서 구성원은 회사의 인사권 혹은 예산 책정 등에서 일정 권한을 가지고 경영에 능동적으로 참여하는 것이 필요하다. 이러한 참여의 과정이 수반될 때 기업 구성원은 회사에 대해 귀속의식을 가지고 중장기적인 관점에서 문제해결에 관여할 수 있을 것이다.

 

INSIGHT 라이벌 기업과의 차별화 이끄는 경영전략

라이벌 기업과 차별화된 전략을 수립하기 위해서는 어떻게 해야 할까? 가장 먼저 라이벌 기업의 특장을 분석하고 그와 다른 독자적인 기업의 특징과 인적자원들의 개성을 살려 나가는 것이 필요하다. 석유 및 가스 산업 분야에서 170년의 역사를 가진 노르웨이의 에이커 솔루션즈는 세계 35개국 직원 2만 8000명을 거느린 글로벌 기업이다. 에이커 솔루션즈는 인적자원의 특성에 초점을 맞추어 라이벌 기업과의 차별화를 도모하고 있다. 특히 최근에는 다양성에 초점을 맞추어 활동을 전개 중이다. 예를 들어 약 100개국에서 온 직원들을 적극 채용하고 그들의 문화를 존중하도록 교육하며 다양한 국적의 직원 간 상호 커뮤니케이션을 원활하게 하기 위해 회사의 공식 언어로 영어를 사용한다.

이처럼 전략적 사고의 전향적인 형태인 조직의 성격을 인종의 다양성에 맞추어 차별화하기 위해서는 구성원이 서로 학습하고 의견을 나누는 데 상호 이해를 도모하기 위한 소통의 수단이 필요하다. 바로 이러한 기업 조직의 성격과 소통의 수단에 대한 관여야말로 차별화를 만들어 내는 가장 기본적인 수단이자 틀이다.

 

 

유혹속에서 스스로 답을 찾는 능력이 진정한 전략적 사고

기업의 중장기적인 발전을 위해 경영자의 구성원들이 가져야 하는 전략적 사고란 어떤 것일까?

1, 정치적 요인과 분리된 전략적 사고는 없다.

기업 활동을 좌우하는 정책의 변화에 대해 관심을 가지고 이해하는 것이 중요하다. 일반적으로 모든 기업 활동은 정치적 요인과 분리해 설명할 수 없다. 따라서 항상 정치적 요인을 이해한 후 정책의 흐름에 맞추어 전략적 사고를 형성해야 한다.

2, 전략적 사고는 경영자만의 전유물이 아니다.

전략적 사고는 경영자만이 가져야 하는 필수 항목이 아니라 기업 조직의 구성원 모두가 저마다의 담당 업무에서 활용 가능하다. 경영자만이 전략적 사고를 형성한다면 경영자의 부재 시 혹은 경영자가 잘못된 판단을 했을 경우 그에 따른 파장이 크다. 따라서 경영자뿐 아니라 기업 조직의 구성원 모두가 전략적 사고를 형성하고 그에 맞는 능력을 가짐으로써 서로 부족한 부분을 메워 주는 역할을 수행해야 한다.

3, 도덕성이 기본이어야 전략적 사고도 빛이 난다.

기업 조직에 있어서 전략적 사고는 이익의 극대화를 실현하기 위한 방법임에 틀림없다. 하지만 그에 앞서 어떠한 가치 판단의 전제 하에 전략적 사고를 형성해야 하는지 명확히 해야 한다. 즉 도덕성에 기준을 둔 후 전략적 사고를 형성해야 하는 것이다. 최근 한국에서 일어난 옥시 사태만 보더라도 기업이 이익 극대화를 추구한 나머지 도덕성이 상실된 상태에서 사업을 추진하는 것이 얼마나 위험한지 잘 보여준다. 즉 전략적 사고는 도덕성이라는 가치 판단에 근거해 형성해야 하는 것이 중요하다.

 

오늘날처럼 급변하는 환경 속에서 기업의 구성원들이 가지는 전략적 사고란 정해진 답을 찾는 관정이 아니다. 정치적 변수, 도덕성보다 이윤추구를 중시하는 유혹과 같은 변수들을 고려하면서 스스로가 맞다고 확신하는 답을 찾아내는 능력이야 말로 진정한 전략적 사고라 할 수 있다. 그래서 기업의 구성원들은 항상 고민에 고민을 거듭하면서 전략적 사고라는 틀을 최대한 오랜 기간 동안 다듬어 가기 위한 학습이 필요하다.