모티베이션 관리 실패 사례

실패는 경영의 자산(1)

모티베이션 관리 실패 사례

 

 

이름만 들어도 누구나 아는 기업에 다니는 직원들의 프라이드는 강하다. 이들은 회사에 대한 귀속의식이 강한 만큼 일에 대한 모티베이션도 높다. 그런데 기업이 위기에 처하면 어떻게 될까. 안타깝게도 대부분의 경우 이러한 직원들은 자랑스럽게 생각하던 기업에 대한 부끄러움과 실망감으로 급격히 모티베이션 상실 상태에 빠지게 된다. 특히 정상에 서 있는 기업일수록 그 여파는 크고 설사 재생의 길을 걷더라도 직원들의 모티베이션을 끌어돌리기가 쉽지 않다. 정상에 있던 기업들의 실패 사례를 통해 모티베이션을 어떻게 관리해야 하는지 고민해 보고자 한다.

 

 

타이거우즈와 함께 추락한 나이키

얼마 전 나이키가 골프 사업에서 철수한다고 발표했다. 정확하게 말하면 골프클럽, 골프공, 골프가방 사업에서 철수한다는 것이다.

이 소식은 골프를 즐기는 사람이 아니더라도 타이거 우즈를 아는 사람에게는 충격이 아닐 수 없었다. 타이거 우즈가 빨간 셔츠와 검은 모자를 쓰고 플레이할 때마다 눈에 띄는 것이 바로 나이키의 상표였기 때문이다.

물론 나이키는 골프의류 사업은 유지하기 때문에 타이거 우즈, 미셀 위와 같은 선수들이 나이키의 옷을 입고 플레이하는 모습은 볼 수 있다. 하지만 클럽, 공과 같은 핵심 사업에서 철수 한다 는 것은 누가 보더라도 나이키의 실패를 뜻한다. 그렇다면 나이키는 어떻게 골프 사업을 축소하는 상황에까지 이르게 된 것일까?

나이키의 골프 사업은 타이거 우즈의 존재를 떼고는 논할 수 없다. 우즈는 1996년 스탠포드 대를 중퇴하고 프로에 입단했다. 그 해 10월 라스베이거스 인비테이션에서 프로 첫 우승을 장식했는데 바로 이 순간부터 그가 착용한 모자의 정면에는 나이키의 로고가 빛나고 있었다.

골프계의 새로운 스타가 나이키와 계약한 것은 큰 이슈였지만 사실 나이키는 당시 골프공과 클럽을 생산하고 있지 않았다. 하지만 우즈의 인기를 실감하고 나이키는 본격적으로 골프공 제조 사업에 뛰어들었다.

1998년 니이키 브랜드의 공이 발매되면서 우즈도 나이키의 공을 사용하기 시작했다. 특히 2000년 5월 도이치방크 오픈에서 우즈가 기존의 와운드 볼이 아닌 공의 심 부분에 합성고무를 사용한 솔리드 볼을 사용하면서 상대 선수를 압도하는 비거리를 자랑하자 주목을 받기 시작했다. 이후 우즈가 US 오픈, 브리티시 오픈, PGA 참피언 십 등 메이저대회에 연이어 우승하면서 나이키 공은 한 순간에 골프 마니아의 지지를 받기 시작했다.

결국 얼마 가지 않아 다른 업체들도 솔리드공의 제조에 뛰어들게 되었고 와운드 볼이 시장에서 사라지는 결과를 가져왔다. 즉 나이키는 우즈와 파트너 십을 형성하면서 새로운 골프의 역사를 쓰기 시작했으며 골프 사업에 뛰어든지 얼마 되지 않아 주요 골프 메이커로 서의 지위를 확립하게 되었다.

 

모티베이션 목표 집중의 리스크

사실 나이키는 우즈 이전에도 다양한 스포츠 선수와 함께했다. 대표적인 예가 프로농구 선수 마이클 조던이다. 그의 이름을 붙인 운동화 에어조던은 폭발적인 히트를 쳤다. 조던 이후 나이키의 대명사로 등장한 것이 바로 우즈였고 그가 우승 행진을 이어 감에 따라 나이키의 매출도 상승 곡선을 그렸다.

하지만 우즈가 2009년 말부터 개인적 스캔들과 부상으로 고전을 면치 못하자 나이키의 골프 사업도 서서히 부진의 늪에 빠졌다. 지난해 나이키는 전체 매출이 306억 달러(약 33조 6600억 원)로 2014년 대비 10% 증가헸지만 골프 사업 부문만은 지속적 하락을 면치 못했다.

그 원인으로 지적되는 것이 우즈의 성적 하락과 그로 인한 골프 사업 부문 직원들의 모티베이션 상실이다. 본래 나이키의 골프 사업 부문은 우즈 외에도 미쉘 위 등 다른 스타 선수들과 계약을 맺고 리스크에 대비한 분산 마케팅 전략을 구사하고 있었다. 하지만 우즈의 추락 이후에는 솔리볼을 개발했을 때처럼 직원들의 높은 모티베이션은 보이지 않았다. 이는 나이키의 직원들은 골프 사업 = 타이거 우즈라는 등식으로 생각하고 우즈의 우승을 염원하는 마음으로 제품을 개발하고 만들었기 때문이다. 즉 우즈의 성적이야말로 그들의 일에 대한 모티베이션의 시작이자 끝이었던 것이다.

그런 우즈가 스캔들로 팬들의 신뢰를 잃고 게다가 부상까지 겹쳐 성적이 부진하자 골프 사업 부문의 직원들은 누구를 위해 제품을 만들어야 할지, 무엇을 목표로 제품을 만들어야 할지, 무엇을 목표로 제품을 만들어야 할지 희망을 잃었다. 그 어떤 선수도 우즈를 대신할 수 없었던 것이다.

스포츠 관련 사업에서 직원들의 모티베이션을 향상시키는 데는 승리의 주체가 되는 상징적인 플레이어가 필요하다. 나이키에게는 농구에서는 마이클 조던이었고 골프에서는 타이거 우즈였다. 특히 우즈의 경우 골프 사업의 시작부터 같이한 운명공동체였기 때문에 더욱 큰 좌절로 다가왔다.

이 경우 나이키는 골프 사업 부문 직원들의 모티베이션을 향상시키고 도울 수 있는 사전 관리가 필요했던 것으로 보인다. 즉 골프 사업의 궁극적인 목표를 타이거 우즈의 승리에서 골프 인구의 저변 확대를 위한 유아용 골프 도구의 개발, 골프를 통한 사회공헌 혹은 골프 애호가를 위한 대중적인 제품 개발 등으로 확대했다면 모티베이션을 지탱 할 수 있었을지 모른다.

직원들의 모티베이션을 향상시키는데 상징적인 목표가 있는 것만큼 쉬운 방법은 없다. 하지만 위기 상황을 고려하다면 모티베이션의 형성은 어느 특정요소에 결집되는 것보다 다양한 형태로 나누어지는 것이 필요할 것이다.

 

 

 

직원의 무력감 앞에 역부족 된 태화백화점 살리기

 

향토 백화점이란 단어가 이제 서서히 사라져가고 있다. 그 지역에만 있는 백화점, 전국에 알려져 있지는 않지만 지역주민의 특성을 가장 잘 파악하고 지역주민들에게 사랑받는 제품을 갖춘 백화점이 향토 백화점이다. 하지만 지금 향토 백화점은 점점 자취를 감추고 있다. 그 대표적인 백화점 중의 하나가 부산의 태화백화점(태화쇼핑)이다.

1983년 11월 부산 최대의 상권인 수산 진구 서면에 개점한 태화백화점(태화쇼핑)은 지리적 이점을 바탕으로 지역 밀착형 백화점으로 꾸준히 성장했다. 전성기에는 매출액이 1000억 원대를 넘기도 했다. 또한 식품 매장을 직영점으로 운영하는 등 지역 주민들에게 보다 저렴하게 제품을 공급하는 영업 전략으로 소비자에게 사랑받았다. 그러나 1995년부터 롯데 백화점과 현대 백화점 등 수도권 대형 백화점의 부산 진출에 따른 지역 상권의 경쟁 속에서 매출이 급감하면서 성장에 제동이 걸리기 시작했고 결국 2001년 경영난으로 도산에 이르고 말았다.

물론 당시에 부산에서는 향토 기업을 살리기 위해 부산상공회의소와 지역 상공인들이 적극 나서 범시민적인 태화백화점(태화쇼핑)살리기 운동을 진행하기도 했다. 하지만 이러한 노력도 태화백화점(태화쇼핑)을 되살리기에는 역부족이었다. 큰 부채와 대형 백화점들에 비해 상대적으로 약한 경쟁력, 매출액의 급격한 감소 등의 이유로 태화 살리기는 좌절되었고 결국 파산하고 만 것이다.

당시 기업 내부의 상황을 엿보면 태화백화점(태화쇼핑)을 살리는 데 힘을 쏟은 부산 지역 상공인들의 의욕이나 열정과는 대비될 정도로 직원들은 모티베이션을 상실한 상태였다. 그들은 대형 백화점이라는 도무지 이길 수 없는 상대 앞에서 무력감과 상실감에 빠져 절망하고 있었기 때문이다. 직원들의 무력감은 여러 방법을 강구해 경쟁에서 이겨 보려는 경영자의 독려조차 허공의 메아리로 만들었고 내부에 팽배한 그러한 무력감은 모티베이션의 지속적인 저하로 이어졌다.

만약 이때 단순히 향토 백화점을 살려야 한다. 힘을 모으자 라는 심정적인 호소보다 진정한 향토 백화점으로서 무엇을 할 것인지 직원들의 참여를 통해 콘셉트를 잡고 그것에 맞추어 사이즈를 줄여 가면서 내실을 다시는 전략을 추진했다면 어땠을까. 직원들이 대형 백화점과 다른 길을 간다는 것에 희망을 가지고 모티베이션이 향상될 여지가 있었다고 생각된다. 그런 점에서 태화백화점(태화쇼핑)의 사례는 직원들의 모티베이션을 살릴 골든 타임을 놓치고 무력감에 빠지게 한 것에 아쉬움이 남는다.

 

 

뉴욕타임즈의 쇠퇴와 기자들의 자리

뉴욕 타임즈가 직면한 경영위기에 관해 논하게 될 줄은 수년 전만 해도 상상한 적이 없다. 일본에서도 한국에서도 어떤 중요 뉴스와 사설을 전할 때 매스미디어들이 뉴욕타임즈를 출처로 인용하는 것을 어릴 때부터 보아 왔기 때문이다. 그런데 최근 뉴욕 타임즈의 경영 상태가 좋지 않다는 뉴스가 들려왔다. 도대체 뉴욕 타임즈에 무슨 일이 생긴 것일까.

1851년 창간된 뉴욕 타임즈는 창간 초기부터 주목을 받았다. 전 세계에 취재원을 두고 미국 내에서는 워싱턴 포스트, 월스트리트저널을 잇는 3위의 구독수를 자랑하며 특종 보도에 따른 독자들의 신뢰와 기대 속에서 명문 신문으로서의 입지를 확고히 다져왔다.

그런데 최근 뉴욕 타임즈의 경영은 그야말로 풍전등화에 놓여 있다는 보도가 다른 언론을 통해 나오고 있다. 특히 신문사에서 가장 중요한 자산인 기자들의 구조조정을 세 차례나 실시한다는 뉴스가 결정적이다.

최초의 뉴스는 2012년 12월 12일 편집국의 간부사원 30명을 구조 조정한다고 발표한 것이다. 물론 뉴욕 타임즈가 스스로 보도하기 전에 이미 이 소식은 비즈니스 인사이더에 보도되어 화제가 되고 있었다.

보도에 따르면 뉴욕 타임즈는 편집 분야의 관리직을 중심으로 희망퇴직자를 모집했으나 인원을 달성하지 못하자 세 번째 구조조정의 일환으로 해고를 단행하기에 이르렀다.

이에 앞서 뉴욕 타임즈는 종이신문의 발행을 최대한 줄이고 디지털 버전(유료)으로의 전환을 도모했다. 하지만 작업이 늦어지고 수익도 전혀 개선되지 않아 결국 시장에서의 입지가 약화되었다. 여기에 1년 반 이상 지속된 노사갈등은 뉴욕 타임즈의 경영위기를 초래하는 데 많은 영향을 끼쳤다. 노사 갈등의 원인은 크게 두 가지였는데 하나는 직원들의 연금과 건강보험 가입 문제, 다른 하나는 신문의 인쇄 버전과 디지털 버전의 직원 고용계약을 별도로 맺고자 한 것이다.

결국 노사 갈등은 점점 격해졌고 본사 앞에서 기자들이 항의 시위까지 벌이는 사태로 확대되었다. 갈등이 해결책을 찾지 못하고 장기화되는 가운데 뉴욕 타임즈의 경영진은 구조조정을 단행했고 그 과정에서 디지털 중심 신문으로의 전환 방침에 반대하는 기자와 데스크를 해고하기에 이르렀다. 그리고 그 수는 인쇄 버전 부문 전체 인원의 60%를 차지했다.

이렇게 노사 갈등이 계속되는 와중에도 뉴욕 타임즈는 디지털 버전 중심의 경영 시스템으로 전환했다. 하지만 신문사의 주 수입원인 광고 수입은 여전히 증가하지 않았고 이에 대한 책임을 지고 경영진은 물러났다.

새로운 CEO로는 업계 최고의 전문가인 마크 톰슨 BBC 전 회장을 임명했다. 그는 지난 8년 동안 BBC를 이끌면서 휴대 단말기용 프로그램 등 디지털 사업에서 성과를 보인 인물이다. 즉 톰슨을 영입함으로써 뉴욕 타임즈는 종이 신문과의 이별을 모색한 것이다.

 

기자정신 훼손이 신뢰 상실로 이어져

그런데 뉴욕 타임즈의 경영 위기에는 경영진의 교체, 노사갈등, 구조조정과 같은 일련의 문제들 외에 보다 본질적인 원인이 내재되어 있었다. 바로 기자들의 편집권 독립에 관한 것이다. 미국 저널리즘의 역사를 살펴보면 신문의 편집권과 경영은 철저하게 분리되어야 한다는 원칙이 있다. 때문에 각지에 편집국을 두어 기자들이 누구의 간섭도 받지 않고 자유롭게 기사를 쓸 수 있는 환경을 구축하고 있다.

하지만 뉴욕 타임즈의 경영진은 디지털화와 구조조정을 병행하면서 기사마다 그 내용이 얼마나 수익성에 영향을 미치는지 분석하기 시작했고 그에 따른 성과급 지급을 검토했다. 동시에 기자들로 하여금 회사의 수익을 고려한 기사를 쓰도록 요구하기 까지 했다. 즉 팔리는 기사를 쓰는 기자만이 뉴욕 타임즈에 필요하고 이에 동조하지 않는 기자를 구조 조정하도록 압박을 가한 것이다. 바로 이러한 경영 방침이 뉴욕 타임즈 기자들의 모티베이션 저하를 가져오는 요인으로 작용했다.

뉴욕 타임즈는 구조조정에 병행해 디지털화를 추진하면서 기사에 붙이는 광고의 수를 늘렸다. 즉 보다 많은 광고를 유치하기 위해 광고주들이 돈을 내고 싶도록 하는 기사를 만드는 것이 중요하게 되었고 기자들에게도 돈이 되는 기사를 쓰도록 유도한 것이다.

하지만 기자들에게 있어 그러한 요구는 도무지 납득할 수 없는 것이었다. 기자정신을 가지고 기사를 쓰도록 신입 때부터 배워왔고 그렇게 사회 비판을 하면서 글을 써 온 자신들에게 돈을 보고 기사를 쓰는 것은 용납하기 힘든 일이었다.

물론 뉴욕 타임즈의 경영진은 기자들에게 기자정신을 버리라고 한 적은 없다고 말한다. 다만 회사가 위기 상황이고 디지털이라는 새로운 시대의 미디어로 전환하는 가운데 경영적인 시야도 가진 폭넓은 기자가 되라고 했다는 것이다. 하지만 이러한 회사의 요구와 변화에 실망해 뉴욕 타임즈에서는 우수한 기자들이 하나 둘씩 떠나고 있다. 업계에서 유능하다고 평가받던 기자들의 경우 뉴욕 타임즈에 대한 애정이 회사에 머무는 중요한 이유였는데 더 이상 머물 이유가 없어진 것이다.

이렇게 되자 다른 기자들도 회사에 남는 것이 가자로소 과연 바른 선택인지 자문하게 되었고 이것은 뉴욕 타임즈 전체의 모티베이션 저하로 이어지고 있다. 결국 뉴욕 타임즈는 새로 집을 짓는 데만 신경을 쓰다가 집안에 있는 보석들을 다 잃어버리는 상황에 몰리고 말았다.

본래 뉴욕 타임ㅈ드의 기자들은 저널리스트로서의 프라이드를 가지고 좋은 기사를 쓰고 싶다는 모티베이션으로 가득 차 있었다. 그리고 독자들은 그러한 기자들이 쓴 기사에 대한 신뢰를 바탕으로 뉴욕 타임즈를 읽었다. 즉 독자들의 신뢰는 바로 기자의 저널리즘에 기반을 두고 있었던 것이다.

따라서 기자들이 수익을 염두에 둔 기사를 쓰기 시작한다면 그 신뢰는 무너질 수 밖에 없다. 독자들은 기사에 대해 의구심을 가지게 될 것이고 결국 이것은 기자들 자신의 저널리즘에 대한 회의감으로 이어진다. 뉴욕 타임즈는 이러한 이유로 기자들의 모티베이션 저하가 초래된 것이다. 즉 뉴욕 타임즈는 신문의 디지털화를 통한 수익 창출에 치중하기 보다는 신문사의 가장 소중한 요소인 인적자원 즉 기자들의 모티 베이션을 변화의 과정에서 적절히 유지하는 것이 필요했다.

 

 

모티베이션 관리 성공사례(1) 분노의 싹 제거한 미라이 공업

 

일본에서 직원들이 가장 능동적으로 움직이며 모티 베이션 형성에 성공한 기업을 꼽으라면 기업 전문가들은 미라이 공업을 꼽는다. 미라이 공업은 기후 현에 본사를 둔 회사로 전기 설비, 자재 등을 제조 판매하는 회사이다. 그렇다면 지방의 중소기업이 어떻게 직원들의 모티 베이션 형성에 성공했는지 살펴보자.

미라이 공업은 회사와 사원들 사이에 정한 약속이 있다.

첫째, 출퇴근을 관리하는 타임카드가 없고 잔업도 없으며 하루 7시간 15분 노동을 지킨다.

둘째, 육아 휴직은 최장 3년이며 둘째나 셋째를 낳으면 그때마다 3년씩 사용할 수 있다.

셋째, 연간 140일의 휴가를 제공한다.

넷째, 정년은 70세이고 최근 일본 기업에서 자주 보이는 것처럼 60세가 넘었다고 해서 월급이 감액되지 않는다.

다섯째, 계약직 아르바이트나 파견 노동자를 두지 않는다. 전원이 정규직이다.

여섯째, 직원이 현장에서 어떤 결정을 할 때 스스로 판단할 수 있는 권한을 준다.

일곱째, 실패를 허용한다. 다만 같은 실수를 두 번하는 것은 용서하지 않는다.

여덟째, 노르마라고 불리는 실적의 할당을 강요하지 않는다.

아홉째, 남녀 직원에 차별을 두지 않는다.

열째, 직원들에게 교육을 강요하지 않는다.

이 열 가지 규정은 직원의 입장에서 보면 그야말로 회사를 천국으로 만들지만 외부 시각으로는 과연 실제로 지킬 수 있는지, 지킨다면 조직이 운영되는지 오히려 걱정이 될 정도다. 하지만 현실은 이러한 걱정을 무색하게 할 정도로 잘 운영되는지 오히려 걱정이 될 정도다. 하지만 현실은 이러한 걱정을 무색하게 할 정도로 잘 운영되고 있다. 왜 그럴까, 바로 직원들의 모티 베이션을 형성하는 데 있어서 가장 중요한 방해요소인 분노의 싹을 미리 잘라 버리고 있기 때문이다.

일반적으로 직원들의 모티 베이션이 형성되기 어려운 기업의 공통점을 살펴보면 그 배경에 직원들의 회사에 대한 분노가 있다. 무리한 잔업을 강요받는다든지 육아에 대한 어려움 때문에 과도한 스트레스를 받는다든지 하는 것이다. 이렇게 처음에는 불만이 쌓이다가 시간이 지나면 회사에 대한 잠재적인 분노가 있다. 무리한 잔업을 강요받는다든지 육아에 대한 어려움 때문에 과도한 스트레스를 받는다든지 하는 것이다. 이렇게 처음에는 불만의 축적이 분노로 발전하는 감정의 1차 감염을 미라이 공업은 사전에 예방하고 있는 것이다.

직원들은 어린이집에 맡겨 둔 아이를 데리러 가야 해 발을 동동 구르며 상사의 눈치를 보지 않아도 되고 억지로 교육 프로그램에 참여할 필요도 없으니 스스로가 마음이 움직이며 그때 배우면 된다. 즉 직원들 스스로가 자연스럽게 분노관리를 하는 환경이 조성되어 있는 것이다.

이렇게 분노의 감정이 사라진 미라이 공업의 직원들은 항상 긍정적이고 능동적이다. 그러다 보니 주변의 직원들에게 관대하고 배려하는 자세를 취하고 있다. 무엇보다도 호의를 보이면 호의로 답한다. 라는 원칙을 직원 모두가 지키고 있다. 동료로부터 도움을 받으면 스스로도 도와주는 문화가 형성되어 있다 보니 긍정의 순화이 이루어지고 있는 것이다.

 

 

페트로브라스의 혼란과 모티 베이션 저하

얼마 전 올림픽이 끝난 브라질의 경제 상황이 그렇게 좋지는 않은 것 같다. 국가 경제의 침체는 부라질의 주요 수익원인 자원 관련 기업에도 영향을 끼치고 있다. 특히 국가의 핵심 산업을 담당하는 기업 중 하나인 페트로브라스는 심각한 경영난에 빠져 지금 구조조정을 통해 재생의 길을 모색하고 있다. 이렇게 기업이 불황의 늪에 빠졌을 때는 기업 내부에서도 혼란이 일어나고 직원들의 모티 베이션 저하 역시 불가피하다. 페트로브라스와 같은 석유회사들의 경영이 예전과 같지 않다는 뉴스는 계속 들려 왔다. 그 이유로는 중동과 우크라이나 등의 지정학적 리스크와 유가의 지속적인 하락이 지적되지만 페트로브라스의 경우 이러한 외적 요인 외에 내부적인 문제도 한 몫을 하고 있었다. 페트로브라스는 브라질을 대표하는 석유회사로 국유기업에서 민영화가 되었다가 다시 최근에 국유기업으로 전환된 기업이다. 아마존의 우루쿠 유전에서의 석유 생산을 위해 1953년 설립된 이후 남반구 최대의 석유 채굴 회사로 성장했으며 회사 자체적으로 정유 시설과 유조선을 보유하고 있고 심해 유전 채굴 기술도 가진 그야말로 라틴아메리카 최대의 석유회사다. 한창 호황을 누리던 2008년에는 매출이 1183억 달러에 달했을 정도로 수익 규모도 큰 기업이다. 그런데 유가가 하락하고 그 여파로 브라질의 화폐인 레알의 가치가 달러당 0.4레알 부근까지 지속적으로 하락하면서 페트로브라스의 상황이 급변하기 시작했다.

물론 화폐가치의 하락은 저렴한 가격으로 수출이 가능하게 해 페트로브라스의 입장에서는 매출 증가를 예상할 수 있다. 하지만 유가 자체가 급격히 하락하다 보니 석유 시장에서 라이벌들과 함께 제살 파먹기 식의 치킨게임이 시작되고 말았고 석유 판매로 인한 수익의 확보가 예상과는 달리 어려워졌다.

미국의 번스타인리서치는 앞으로도 유가 하락이 지속된다면 석유 생산업체의 파탄이 연쇄적으로 발생할 것이라는 분석을 내놓기도 했다. 이처럼 유가를 둘러싼 경쟁이 격화되는 가운데 페트로 브라스는 브라질의 경제를 지탱하는 대기업으로서 어떻게든 살아남아야 했다. 페트로브라스가 유가 경쟁의 치킨게임에서 패배하는 경우 브라질 경제를 지탱하는 기둥이 없어지게 되기 때문이다.

그런 위기의식 때문이었는지 브라질 정부는 2000년에 민영화했던 페트로브라스를 다시 국유화했다. 회사 내부에서 자금의 유용과 리베이트 등의 부정한 사건이 터지자 관리 감독을 강화하겠다는 것이 표면적 이유였다. 또 한 가지 이유는 브라질 앞바다에 초대형 해저 유전이 발굴되자 브라질 정부는 페트로브라스가 이익을 해외에 투자한다는 명목으로 자금을 해외로 가져가는 것을 상당히 꺼린 것이다. 즉 초기에 수익금의 해외 유출을 방지하는 시스템을 만들고자 한 것이다.

 

능동적 참여 없는 안정성에 의욕 상실

그런데 페트로브라스의 국유화 이후 경영 상황은 더욱 힘들어지기 시작했다. 관리 감독이라는 명목 하에 정부가 경영에 관여하게 되고 직원들의 급여 또한 공무원 수준으로 유지하게 되었다. 민영화 이후 지난 16년 동안 수익을 창출한 만큼 보상을 받아 오던 직원들의 입장에서는 다신 공무원 신분으로 돌아가 성과에 관계없이 규정된 급여만을 받게 되자 당연히 불만이 나오기 시작했다.

뿐만 아니라 사압을 진행함에 있어서도 정부 당국의 승인이 요구되어 절차에 시간이 걸리게 되자 신속성을 발휘하기 힘들어졌다. 해외로 자금이 나가는 것 자체를 규제하면서 해외 기업과 협력해 새로운 사업을 추진하는 데에도 많은 제약이 생겼다. 그러다 보니 직원들의 모티 베이션이 급격히 떨어지게 되었고 결국 유가의 하락으로 어려운 상황에서 타개책을 찾지 못한 채 위기에 처하게 된 것이다.

페트로브라스의 사례에서 특이한 것은 국영기업을 민영화한 후 다시 국유화하는 경우 직원들의 모티베이션이 상승될 것이라고 생각했는데 오히려 저하되었다는 사실이다. 즉 신분의 안정이 보장되는 공무원이 되는 것보다 스스로 능동적으로 참여하고 새로운 것에 도전할 수 있는 환경이 종업원들에게 모티베이션을 향상시킴을 알 수 있다.

바꾸어 능동성을 보장하지 않으면 발전되기 힘들다는 의미가 된다. 공기업 직원들의 모티베이션을 향상시키기 위해서는 바로 직원들의 능동적 참여를 보장하는 시스템을 만드는 것이 중요한데 페트로브라스는 국유화 과정에서 이를 제대로 살리지 못해 위기가 지속되는 원인이 되었다.

 

 

모티베이션 관리 성공사례(1) 소통의 공간에 주목한 에어비앤비

 

급여 비교 구직 사이트를 운영하는 글래스 도어는 매년 12월 그해에 직원들이 가장 보람을 느끼고 일한 회사 순위를 발표한다. 글래스 도어는 조사 과정에서 직원에 의해 제공되는 업체의 리뷰를 검토함과 동시에 각 직원의 전체적인 업무 만족도, CEO의 리더십, 급여, 일과 생활의 균형 등의 요소를 종합적으로 판단해 순위를 정하고 있다. 지금까지 이 평가에서는 항상 구글이 1위를 차지해 왔다. 그런데 지난해 순위가 바뀌었다. 구글을 누르고 에어비앤비가 1위에 오른 것이다.

에어비앤비는 숙박 공간을 빌리고자 하는 사람들과 민박처럼 숙박시설을 제공하려는 사람들을 연결해 주는 웹사이트이다. 현재 전 세계 192개국의 3만 3000여 도시에서 80만 개 이상의 숙소를 제공하고 있다. 로드아일랜드에 위치한 미술대학인 RISD에서 만난 브라이언 체스키와 조 게비아는 샌프란시스코로 이사 와서 집세를 내지 못해 고민하던 차에 3명이 묵을 에어 매트리스를 갖춘 다음 아침식사를 제공하며 거실을 작은 B&B(민박/소규모 숙박 시설)로 만들어 유료로 숙박할 사람을 찾았다. 이것이 에어비앤비의 시작이었다.

그렇다면 창업한 지 얼마 되지 않은 에어비앤비가 구글을 누르고 보람을 느끼며 일하는 회사로 선택된 요인은 무엇일까. 먼저 에어비앤비는 직원들의 경험에 가치를 두고 다양한 경험을 가진 인재를 채용하며 직원들의 모티베이션을 향상 높은 상태로 유지하기 위해 독자적인 방법을 활용하고 있다. 즉 일하는 공간 그 자체를 직원들이 영감을 얻고 공감하고 소통하는 공간으로 만든 것이다. 마치 여행에서 느끼는 무언가를 일터에서도 느끼도록 공간을 만듦으로써 직원들은 마치 여행에서 느끼는 무언가를 일터에서도 느끼도록 공간을 만듦으로써 직원들은 마치 여행지 게스트하우스의 라운지에서 소통하고 뜻이 맞는 사람들끼리 프로젝트를 진행하고 있다.

즉 에어비앤비의 모티베이션 향상법은 바로 공간에 주목해 공간의 콘셉트가 직원이 보람을 느끼고 항상 모티베이션을 유지할 수 있도록 한 것이다. 물론 어떤 공간을 창출할 것인가는 기업에 따라 다르지만 에어비앤비의 공간 활용은 모티 베이션을 높이기 위해 고민할 때 고려를 검토해 볼 만한 사례다.

 

 

모티베이션 관리 인사이트 – 회사가, 경영자가 먼저 감사하고 신뢰하라.

 

직원들의 모티 베이션 향상을 통해 능동적인 참여를 이끌어 내는 것이 쉽지 않다는 사실을 나이키, 뉴욕 타임즈, 페크로브라스 세 개의 기업을 통해 확인했다. 이들 모티베이션의 저하 사례는 공통적으로 직원들이 기업 내에서 스스로의 존재가치를 잃으면서 발생했다고 보인다.

그렇다면 모티베이션을 향상시키기 위해 기업들은 어떻게 해야 할까. 그 해답을 제시하는 두 형제가 있다. 인사조직 컨설팅 회사인 링크 앤드 모티베이션을 경영하는 오자사 요시히사 사장과 리 모델링 회사를 운영하는 동생인 오자사 토모야 사장이다. 이들은 일본에서 직원들의 모티베이션을 대조적인 방법으로 향상시키고 있는 것으로 유명하다. 형인 요시히사 사장은 인사조직 컨설팅 전문가답게 직원들의 표창 제도와 워크숍 등을 통해 모티 베이션을 높이고 있다. 반면 동생 토모야 사장은 스파르타 직원 교육을 하지만 주말에는 크루즈에 초대한다든지 각종 세심한 배려로 직원들을 격려한다.

이렇게 대조적인 형제 경영자이지만 직원들의 모티베이션을 높이는 데 있어서는 어머니의 가르침을 공통적으로 따른다. 사람은 돈에 움직이지 않고 감사하다는 말에 움직인다는 가르침이다. 즉 급여와 보너스로 사람을 움직이려 하면 한계가 있지만 감사함을 그 사람에게 전하면 사람은 그 마음에 따라 움직인다는 것이다.

오자사 형제의 경우처럼 직원들의 모티 베이션을 향상해 능동적으로 참여시키기 위해서는 항상 직원들과 서로 감사하는 감정의 공유가 필요하다. 그것이 바로 모티베이션을 향상하는 데 중요한 서로에 대한 배려와 존중으로 이어지는 것이다. 그리고 감사에 근거한 배려와 존중은 또한 신뢰로 이어진다. 이렇게 형성된 감사와 신뢰는 바로 직원들이 조직에 무언가를 공헌하고 싶다는 능동적인 참여를 이끌어 내게 되는 것이다.

보통 월급을 받을 때 직원들이 경영자에게 감사 인사를 하곤 한다. 그러나 오자사 형제는 직원들에게 표창을 할 때나 무언가를 나누어 줄 때 항상 직원보다 먼저 감사하다는 말을 한다. 그리고 이러한 감사에 직원들은 항상 높은 모타베이션을 유지하고 회사의 성장에 공헌하는 것으로 보답한다. 결국 직원들의 모티 베이션을 향상시키는 것은 금전적인 보상이 아니다. 경영자가 직원들에게 전하는 감사와 신뢰 그것이 바로 기초가 되는 것이다.