신입사원은 이렇게 육성한다.

신입사원은 이렇게 육성한다.

 

 

1, 무엇보다 젊은이를 이해한다.

신입사원, 대학졸업자라면 관리자의 입장에서는 동생, 누이동생과 같든가, 사람에 따라서는 자식 같은 연대에 해당한다. 젊음은 물론 가치관이나 감각에도 크게 차이가 난다.

이런 젊은이를 육성하려면 우선 그들에 관한 올바른 이해가 필요하다. 사물을 보는 방법, 사고방식, 성격과 능력, 기호 사는 보람 등을 편견이나 기피의 색안경을 통해 판단하려고 하지 말고 사회의 변천과 병행하여 실체를 파악해야 한다.

우리 아이들이 무슨 생각을 하는지 조금도 알 수 없다.

나이가 5세만 차이지면 전혀 사고방식을 이해할 수 없다. 는 말을 흔히 듣는다. 격변의 시대에는 당연할 지도 모른다. 그러나 신입사원을 거느리며 그 육성이 의무 지어져 있는 관리자로소 이런 사고는 금기이다. 젊은이가 지닌 현대적인 감각, 영상시대에 자란 독특한 감성, 성숙사회에서 배양된 가치관, 하이 테크에 대한 순응성, 시험지옥에서 양성된 단편적 사고회로, 과보호가 빚어낸 취약성 등을 이해하고 이에 합당한 육성책을 취해야 한다. 즉 구두로만 할 뿐 아니라 워드프로세서나 퍼스컴, 비디오 등을 구사한 교육이 효과적이다. 또 언동, 복장, 태도에 대한 교육도 그들과 기업의 접점을 정확히 파악하면서 실시해 나가야 한다.

단점, 결점에 관한 평정이나 교정을 하는 경우 종래와 같은 방법만 고집하지 말고 현대의 젊은이에게 맞는 육성법을 편성해야 한다.

 

 

2, 기본을 철저히 가르친다.

신입사원은 말하자면 집을 세울 경우 설계도의 단계와 같은 것이다. 이것을 훌륭한 건물로 제몫을 하는 비즈니스맨 으로 만들어야 한다. 건물에 대해 기초가 가장 중요하듯이 신입사원에게는 기본사항을 분명히 익히도록 하는 것이 무엇보다도 중요하다는 사실은 말할 것도 없다.

최근까지 학생이었으며 태어나서 처음 하는 회사근무이므로 모르는 일 투성 이다. 개략적인 것, 비즈니스맨으로서 최소한의 필요한 지식이나 기능부터 가르쳐 주자.

우선 기업 존립요소와 체계를 집요할 정도로 설명해 준다. 기업이란 조직이란 등에 대해 철저히 알리고 자신의 입장, 책임, 역할을 충분히 인식시킨다. 즉 학창생활이나 가정생활과 차이를 자각시켜야 한다.

기업이 놀이터가 아니라는 사실과 영리성, 사회성과 분리할 수 없다는 사실을 실감하도록 구체적 사례를 충부하게 끼어 넣으면서 이해시키자, 그리고 사람은 왜 일하는가, 일하는 것의 의무는 등은 업무 이전의 문제이므로 시급히 가치칠 필요가 있다. 또 업무란 어떤 것인가를 업무의 체계와 흐름을 분석이며 상세히 가르친다. 이상은 총론적인 기본사항이지만 각론적인 기본항목도 소홀히 할 수 없다.

그 하나는 언동에 관한 것이다. 언어 태도, 인사 방법, 경어, 근무태도 등을 일상 업무 가운데서 엄격히 주입시킨다. 이들은 부하의 감각이나 기호와는 관계없이 절대적인 조건이다. 다음은 규율이다. 조직이나 단체의 질서와 안정을 위해 준수해야 할 점에 대해 몸에 붙을 때까지 철저히 가르친다.

세 번째로는 부족한 행동규범의 교육이다. 앞에서도 설명했지만 특히 최근의 신입사원에게는 불가결한 육성항목이다. 이런 것에 게을리 하지 말고 마음을 크고 길게 가지며 실천적으로 지도하기 바란다.

 

 

3, 몸소 선도한다.

신입사원에 대해서는 처음부터 끝까지 처음 보는 것뿐이므로 간단한 설명이나 지시는 그다지 효과적이 못된다. 관리자가 솔선하여 해보이고 모범을 보이는 것이 신입사원에 대한 가장 유의해야 할 육성태도이다.

순서는 다음과 같다.

1) 언동과 업무를 침ㄹ하게 해 보이며 신입사원을 가르친다.

2) 상세히 설명하고 필요성과 결과 등에 대해서도 추가한다.

3) 신입사원에게 미심한 점을 질문시킨다.

4) 실제로 신입사원에게 시켜본다.

5) 잘못을 바로 잡고 지도한다.

6) 다시 한 번 시켜본다.

 

신입사원은 어떤 의미에서는 무지상태이며 무력하므로 모든 육성사항에 대해 마음으로부터 이해, 납득시키는 것이 특히 중요하다. 이런 점에 만전을 기한다면 육성은 상대한 속도로 열매를 맺는다. 그것은 납득하는데 따라 배우려는 투지가 불타오르기 때문이다. 반면 권력이나 직위를 내세운 강제적이며 일방적인 육성방법은 확실히 신입사원의 반발을 사며 성과는 거의 오르지 않는다.

 

신입사원은 관리자와 비교하면 보다 현대적이며 보다 미래지향적 인간이다. 태어날 때부터 텔레비전에 익숙하고 만화와 극화와 더불어 자랐으며 물질에 혜택을 받고 하이 테크 기기를 간단히 자기 것으로 만드는 자질 등을 지니고 있다. 그런 만큼 관리자층보다 훨씬 미래의 사회와 생활을 정확히 내다보는 능력이 있다고 할 수도 있다.

신입사원 교육내용은 현시점보다 오히려 3년 앞, 5년 앞에 주력을 두어야 하는 것이므로 관리자에게는 상당한 선견력과 통찰력이 요구된다. 그러므로 솔선수범과 자기 계발은 불가결하며 신입사원을 앞지르는 미래지향성을 향한 탈피도 절대로 필요하다.

 

 

현장이 가장 중요함을 인식시킨다.

 

 

1, 현장이란 이른바 최전방이다. 적어도 사장실은 아니며 임원 실도 아니다. 그것은 사무소이며 공장, 점포이다. 또 거래처와 노동조합도 중요한 현장이다. 사람은 흔히 자기가 소속된 부서가 가장 중요한 곳이라고 생각하기 쉬우며 다른 사람의 부서를 경시하는 경향이 있다. 모두 기업에 대해 필요한 부서이므로 소홀하게 여기거나 하지 말고 오히려 적극적으로 이해해야 한다. 신입사원교육 단계에는 무엇보다 경험이라든가, 기업 전체의 모습을 알려야 한다는 이유에서 현장에 단기적인 배채를 하는 사례가 많다. 그러나 정식 배속이 결정되면 현장의 중요성을 잊고 소원하게 되는 현상이 흔히 발생한다. 현장이란 글자 그대로 현실적으로 이익이 발생하는 장소이다. 즉 기업이 취급하는 상품이나 서비스를 현실에서

제조하는 장소(공장) - 구매가 이루어지는 장소(거래처 – 단골, 판매처)

판매하는 장소(영업소, 점포) - 영업담당자와 사무원의 본거지(사무소, 노동조합 등)

기타 장소 (건축현장, 출장현장, 금융기관 등)을 말한다. 관리자 자신이 우선 현장의 중요성을 인식하고 부하에게도 이것을 가르쳐야 한다. 그런 다음 현장의 실정을 알리고 보다 이해를 깊이 하도록 부하로 하여금 현장을 자주 찾도록 하는 것이 육성을 위해서도 중요하다.

 

2, 현장을 중시한다.

현장은 현장 사람들에게 맡기기만 하면 된다는 분파주의적 사고방식은 금물이다. 기업에서 현장을 충분히 모르는 사람이 자기 업무를 만족스럽게 처리할 수는 없다. 상품을 파는 영업담당자가 그 상품이 어떻게 만들어졌는지를 잘 모른다면 고객이나 거래처의 니즈에 충분히 부응할 수 없다. 또 총무와 경리에서 일하는 사원일지라도 데스크워크에만 매달리기보다 수금업무 등을 경험하게 하면 판매하는데 따른 고충을 알 수 있게 되고 서비스 정신도 향상된다. 육성효과를 높이려면 우선 관리자가 솔선하여 현장을 돌아보아야 한다. 현장에 대한 이해와 현장과의 친교를 위해서가 아니라 현장을 소중히 여기고 존중하는 자세를 부하에게 보이는 것을 목표로 하는 것이다. 공장이나 건축현장에 대해서는 기름투성이, 환기 불량, 먼지투성이 등의 이미지를 그리기 쉽다. 또 위험이 도사리고 있고 옷이 더러워진다는 등을 연상하는 사람도 많다. 직영 점포는 고객으로서 가는 것이 아니므로 긴장되며 거래처방문도 상당히 정신적인 중압감을 준다. 그 결과 아무래도 가기 싫어지는 것이 보통이다. 이를 방지하기 위해 관리자는 자신을 포함하여 전원이 적극적으로 현장을 방문하도록 의식적으로 계획해야 한다. 현장을 방문하고 순회함으로써 현장의 실정을 알 수 있고 지식과 기능이 풍부하게 향상된다. 또 현장에서 일하는 사람들과의 교류가 깊어지고 인간관계는 개선되며 근로의욕도 높아진다. 현장의 일을 알면 알수록 부하는 장기적, 다각적으로 경영이나 자기 업무를 파악할 수 있게 된다. 이러한 것은 실지 훈련이므로 효과가 높고 쉽게 부하의 몸에 배게 된다. 또한 각종 정보에 접할 수도 있으므로 대단히 효과적이다.

 

3, 현장은 정보의 보고이다.

이익의 원천이며 특히 필요한 정보가 넘치고 있다는 점에서도 현장은 귀중한 공간이다. 백문이 불여일견이라는 말처럼 알고 싶은 것, 듣고 싶은 것의 거의 대부분을 현당에서 볼 수 있다. 공장에서 제품이 만들어지는 과정을 봄으로써 제품의 원재료를 알 수 있고 만들어지는 순서와 부품조립 형태를 알 수도 있다. 또 공장노동의 어려움, 기계 기타 레이아웃, 혁신기술의 도입 정도, 안전대책 실시상황, 물품 반입과 반출. 등은 부하 자신의 업무에 크게 도움이 되는 정보를 많이 제공해 준다. 그리고 이들에 관한 개선책을 생각할 수 있다면 다른 부서도 훌륭한 강의실이 된다. 점포는 고객(소비자)과 직접 대면하는 현장이라는 의미에서 기업경영이나 영업활동에 관한 신빙성이 높은 정보가 잔뜩 널려 있다. 이런 점포를 가볍게 보거나 찾아가지 않는다는 것은 말도 안 된다. 말로만 그치는 논의를 할 틈이 있다면 업무를 위해서도 학습을 위해서도 무조건 자주 찾아가야 한다. 사무소를 경원하는 풍조도 좋지 않다. 비록 직접 이익이 생기지 않더라도 사무 처리와 사무, 선전, 기획 등의 업무를 맡는 사원이 공장에서 일하는 사원에 대해 알아두어서 손해 볼 것은 하나도 없다. 거래처는 기업이 원하는 정보가 넘쳐있다는 사실은 전술한 바 있다. 고객 니즈의 변동, 경쟁기업의 동향, 거래처의 현황, 자금이나 물자의 흐름 등을 상당히 자세하게 알 수 있게 된다. 또 거래처와 인간적인 교류를 친밀하게 지속시키는 것은 비즈니스맨에게 상당히 유리한 일이다. 현장을 소중히 여기는 것은 정보시대를 살아나가기 위한 첫째 관문이라고 해도 과언은 아니다. 실제학습으로써 다시없는 방법이라고 할 수 있다.

협력하며 일을 하도록 유도한다.

 

 

 

1, 인화와 협력의 차이

협력하라고 흔히 하지만 사이가 좋지 않은 사람을 상대로 하려면 제대로 되지 않습니다. 어떻게 해야 합니까?

어떤 기업에서 이런 질문을 받은 일이 있는데 이 사무실에는 벽에 인화라고 굵직한 붓으로 쓰인 액자가 걸려 있었다. 인화에는 다투지 않는다. 사이좋게 지낸다. 보조를 맞춘다는 의미가 있다. 한편 협력은 힘을 합치는 일이므로 사이좋게 하는 것과 협력과는 본질적으로 다른 것이다. 분명히 인회를 존중하는 것은 좋지만 인화만 잘하면 필연적으로 협력이 얻어질 것으로 생각하는 것은 안이한 생각이다.

인화는 실적을 향상시키거나 협력하며 업무수행에 임하기 위한 수단 가운데 하나에 불과하다. 관리자로서는 인화보다 우선 협력하는 것이 중요하다는 사실을 부하에게 납득시켜야 한다.

부하가 힘을 합쳐 업무에 대처하면 지능의 집적, 에너지 집중, 시간 배분 등으로 상당히 능률적으로 업무를 추진할 수 있다. 극단적인 표현을 한다면 기업에서 업무수행을 할 때는 협력하는 것이 전체이며 또한 의무이기도 한다.

협력을 얻기 위해서는 협력의 목적, 필요성, 방법, 효과 등을 부하에게 충분히 이해시켜야 한다. 이를 위해 협력에는 개인 사정이나 자기 멋대로 하는 것은 용인되지 않는다는 사실도 인식시켜야 한다.

협력은 부하만으로 할 경우 효과가 적으며 관리자를 포함하여 전원이 그 대상이 되어야 한다. 그러므로 항상 관리자가 협력체제의 핵심에 위치하고 부하를 통솔하도록 한다. 관리자의 공정한 자세와 인간관계의 원활성 등도 부하의 협력에 대해 불가결한 요소가 된다.

 

 

2, 부하에게 협력을 체질화시킨다.

인류가 눈부신 진화, 발달을 이룩할 수 있었던 큰 이유 중 하나는 협력 – 즉 힘을 합쳐 종족을 지키고 식품을 확보할 수 있었다는 점에 있다.

사람은 먼 옛날부터 혼자서는 할 수 없는 일이라도 몇 사람이 동시에 힘을 합쳐 비교적 쉽게 성취해 왔다. 또 시간적, 장소적으로 한 사람이 어떤 일을 완수할 수 없을 때라도 다른 사람이 그 일부 또는 나머지 전부를 교대함으로써 완성시키는 재주도 부렸다.

이런 협력의 효과는 현대의 비즈니스 사회에서도 간과할 수 없다. 업종이나 업태가 다르더라도 협력의 요령을 익히게 되면 상상할 수 없을 정도로 유리하게 된다. 그러므로 부하가 멋대로 할 수 없도록 하고 협력이 습관화 될 정도로 가르치며 실행하도록 하며 익히도록 해야 한다.

협력에는 부하끼리 하는 것, 다른 부서와 하는 것, 상사와 부하 간에 하는 것, 사외 관계자와 하는 것 등이 있다. 종류는 달라도 그 뿌리는 같은 것이다.

1) 상대방의 약점을 상호간에 보충하고 장점을 끌어낸다. 그렇게 함으로써 업무의 능률을 상당히 향상시킬 수 있다.

2) 규칙이나 관습을 지키고 질서를 어지럽히지 않도록 유의한다. 이렇게 하면 타인에 대한 피해를 줄이고 인간관계를 개선할 수 있다.

3) 필요에 따라 타인의 업무를 적극적으로 돕는다. 여분이 업무와 전문외의 업무를 하여 자기 능력을 높일 수 있다.

 

 

3, 지도의 포인트

협력이란 더하기를 곱셈으로 만드는 것이기도 하다. 즉 부하가 따로 따로 일을 할 경우 ( 4+4+8) 밖에 되지 않는 것을 협력함으로써 (4X4=16) 이라는 결과 – 즉 능률과 성과의 향상을 기할 수 있게 된다. 협력하더라도 타인의 발목을 잡아당기는 일만 생각한다면 (4-4=0) 이라는 최악의 경우도 있을 수 있다.

협력에 대한 한 차례 지도를 해도 잘 이해할 수 없거나 의식적으로 경시하거나 하는 부하가 한 사람 반드시 생긴다.

나 혼자라도 충분하다, 도와주면 오히려 방해가 된다.

나 자신의 업무에만도 바쁘다, 타인의 일까지 상관할 수 있는가?

쓸데없는 간섭을 하여 원망받기는 싫으므로..

이런 부하는 재교육시켜야 한다. 협력에 소극적인 부하를 유형별로 나누면 다음과 같이 된다. 다시 한 번 재 육성하도록 한다. 자신만만한 부하 – 타인이 우습게 보이기 때문에 협력이나 지원을 받으면 마이너스가 된다고 생각한다. 혼자의 힘에는 한도가 있다는 사실을 이해시키고 여러 사람이 장점을 합쳐 단점을 제거한다면 좋은 결과를 보다 신속히 실현할 수 있다는 사실을 가르쳐준다.

자기중심의 부하 – 자기만 좋으면 된다는 생각의 소유자이다. 이런 부하에게는 동정은 그 사람에게 도움을 주기 위한 것만은 아니다. 오늘은 남의 입장, 내일은 나의 입장이라는 의미를 충분히 설명해 준다.

협력에 경험이 부족한 부하 – 조직의 유리성, 협력의 효과(강력함)를 가르쳐 준다. 때로는 강제로 협력하라고 명령을 내리거나 협력 체제를 확립, 정비하고 강제로 부하에게 경험을 쌓도록 한다.

자신을 가지지 못하는 부하 – 소극적으로 아무 일도 할 수 없다. 스스로 적극적으로 협력해 나갈 것을 장려하며 결려한.

 

부여된 업무는 끝까지 해내도록 한다.

 

 

1, 부하를 몰아세운다.

업무를 맡기기만 해서는 관리자의 태만이라는 결과가 된다. 관리자는 수준과 종류가 다른 능력을 지닌 부하들에게 적절히 업무를 할당하고 보다 많은 성과를 거두기 위해 상사로서 존재하는 것이므로 업무를 성취시키는 것이 자기 책무라는 사실을 자각해야 한다.

부하에게 업무를 부여할 경우 완수시키는 것이 우선 중요하다. 그것도 부하의 힘으로 고생한 끝에 성취할 때 부하에 대해서는 귀중하기 짝이 없는 체험이 된다.

쉬지 않고 몰아세우기 위해서는 부여된 업무의 내용이나 부하의 능력에 맞추어 적절한 체크를 하면서 올바른 방향과 방법을 깨닫게 한다. 이에 따라 중간좌절이나 시간지연을 방지할 수 있다.

부하를 최종 목적지에 도달시키려면 자발적으로 보고하는 것도 가르쳐야 한다. 업무를 효율적으로 소화할 수 없는 부하에게는 정기적이며 강제적으로 경과를 보고 시키고 결과 여하에 따라서는 적절한 대책을 세우고 완수하기까지 인도해준다.

부하의 업무가 정체되거나 도중에 포기하거나 하는 것은 능력적으로 무리한 경우뿐이 아니다. 단순히 기분이 상하거나 의욕을 상실하는 것이 원인이 되는 경우도 많다. 이럴 때는 칭찬, 격려, 암시를 적절히 활용하여 자신을 갖도록 하고 재도전시켜야 한다.

업무에는 장애가 따라다니기 마련이므로 이를 극복하도록 하는 것도 부하의 인간적인 성장으로 이어진다. 이것이 부하에게 상당히 어려운 일일 때는 관리자 쪽에서 그 장애를 제거해 주어야 한다. 이것은 과보호가 아니다. 완수의 기쁨과 부하에게 주는 자신을 장기적인 관점에서의 육성수단이다.

 

 

2, 끝까지 적절한 유도한다.

업무의 속도가 떨어지거나 능률이 나빠지거나 하는 원인의 대부분은 슬럼프이다. 슬럼프는 운동선수에게만 생기는 현상이 아니라 비즈니스맨에게도 자주 생긴다.

경영이나 실적 등과 관계없이 한 두 번은 누구나 혼미라든가 무력감 등의 상태에 빠진다. 슬럼프는 본인의 활동이나 실적을 좌우할 뿐 아니라 때로는 비즈니스 생활 전체에 나쁜 영향을 미친다. 부하의 슬럼프를 깨닫고 이를 주목케 하는 것도 관리자로서 중요한 임무 가운데 하나이다.

 

두뇌의 회전이 둔해진다.

실패하거나 잊어버리는 일이 자주 있다.

무슨 일을 해도 잘 되지 않는다.

적극성이 사라지고 무기력해 진다.

멍청한 상태의 시간이 많아진다.

성격의 분열증상이 생긴다.

 

부하에게 이런 현상이 나타나면 주의해야 한다. 원인을 파악하고 나쁜 영향을 주는 요인으로 보이는 것을 제거해 주어야 한다. 즉 나쁜 싹을 제거해 줌으로써 정상적인 원래의 상태로 되돌아가도록 해야 한다.

구체적인 방법은 다음과 같다.

면담 – 부하에게 부하의 현상을 설명하고 상대방의 자각증상이나 의견, 감상을 듣는다. 대화를 나눔으로써 협력 하여 원인을 찾아낸다.

휴식 – 지나치게 큰일은 맡기지 말고 잠시 쉬도록 한 다음 재도전시킨다.

학습 – 즐거운 분위기 가운데 다시 한 번 기초적인 교육, 훈련을 실시하고 복습시켜 기분을 일신하도록 한 다음 업무에 임하게 한다.

 

슬럼프에서 정상으로 되돌아 왔을 때 부하는 슬럼프 증상 그 자체를 극복한 경위 가운데서 여려 가지를 배우고 확실한 성장되어 나간다. 슬럼프라고 해서 환자취급하거나 업무로부터 완전히 떼어놓는 것은 좋지 않다.

 

 

3, 완수 시킨다.

노리로제 상태가 되었다거나 상당히 심한 슬럼프에 빠졌을 경우는 별도로 하고 도중에 부하의 업무를 빼앗거나 다른 사람으로 교체시키는 것은 좋지 않다.

지시를 하고 업무를 부여하면서 관리자의 기대대로 제대로 진행되지 않는다고 해서 ‘어째서 시키는 대로 하지 못하는 거야! 그만 두자 내가 할 테니’ ‘ 자네는 무리인 것 같으니 B군이 대신 하도록 하시오’는 등으로 부하를 업무에서 떼어놓게 되면 당사자는 자신을 잃고 기력도 상실한다. 물론 조직 전체로 보면 이런 방법으로 해야 업무가 진척되고 시간의 낭비도 방시할 수 있을 것이다. 그러나 이렇게 해서는 부하가 성장하기는커녕 퇴보하게 된다.

‘ 마음을 새롭게 하고 끝까지 해내야 한다.’ ‘ 도대체 무엇이 애로인가?’ 라고 격려하며 부하가 자기능력과 의욕으로 완수하기까지 관리자는 의식적으로 몰아 붙여야 하다.

그래도 부하가 좌절하게 된다면 관리자의 지시방법이나 조언에 어떤 부적절한 점이 있었는지도 모른다. 다시 한 번 부하 본인이나 주의 상황, 문제점을 잘 관찰하고 업무 추진방법이나 장해 극복방법을 검토해 보아야 한다.

가능하다면 부하와 함께 협의, 상담을 하고 상대방의 생각을 알아본다. 그리고 부하가 끝까지 해낼 수 있도록 지원해 준다.

이는 결코 불필요한 과잉 협조가 아니라 부하를 가르치며 이끄는 하나의 방법이다. 부하는 얻기 어려운 체험을 쌓을 수 있고 업무의 요령이나 일을 관철시키는 투지를 배우게 된다.

 

보고의 필요성을 충분히 주입시킨다.

 

 

1, 방임하지 않는다.

보고는 업무의 관리와 활동과는 떼어놓을 수 없는 관계에 있다. 부하에게 업무를 맡겼으므로 최종결과만 알려주면 되다. 도중에 발생하는 잡다한 일들은 부하가 처리해야 한다는 방식을 고집하는 관리자가 있는데 큰 잘못이다.

이 같은 방임은 흔히 큰 문제를 야기 시킨다.

유명한 예능인이 상당한 재산을 모은 끝에 장래의 안정된 생활을 위해 대도시 특등지역에서 음식점 경영을 시작했다. 자기는 요리도, 회계도 잘 모르므로 전문요리사와 사무원을 고용하고 매니저로서도 경험자를 채용했다. 그 점포에서 월급 2백만 원 정도의 사장급료는 받을 수 있을 것으로 계산했는데 개점 후 약 6년간 매월 수익이 제로로써 1원의 이익도 계상되지 않았다고 한다. 어쨌든 한 달에 한두 번 밖에 점포에 얼굴을 내밀지 않

는 이름 뿐의 사장으로서 매니저에게 적당히 이용당한 것이다.

이 저명인사(사장)는 자기가 아마추어라는 약점이 있었기 때문인지 세밀한 보고를 요구하지 않았다. 더욱이 사외 전문가에게 감사를 의뢰하는 대책도 취하지 않고 방임해 두었기 때문에 월간 4백만 원 정도의 돈이 매니저의 주머니 속으로 들어간 것이다. 후일 이런 사실을 알았을 때는 이미 늦었으며 결국 이 점포는 도산하고 원금도 거의 찾을 없었다.

만약 이 사람이 정기적으로 상세한 보고서를 매니저에게 제출시켰다면 이런 손해는 보지 않았을 것이다. 업무를 정확히 추진하도록 하기 위해서도 보고의 필요성과 그 방식을 평소에 부하에게 주입시켜 두어야 한다.

 

 

2, 자발적인 보고가 본래의 모습

보고란 신입사원을 제외하고 관리자가 강제적으로 시키는 것이 아니라 본래는 부하가 자발적으로 하는 것이다.

보고는 타이밍과 방법을 그르치면 이미 보고라는 할 수 없게 된다. 그 타이밍이란

업무 도중의 한 부분이 났을 때나 상사의 판단을 받고자 할 때

업무가 완료 되었을 때

부하로서 감당할 수 없는 문제가 발생했을 때

예상외의 사실이나 예측하지 못한 사고가 발생했을 때

 

등을 말한다. 즉각 관리자에게 보고하도록 해야 한다. 우물쭈물하다가는 관리자의 대책이나 부하가 취해야 할 조처가 지연되고 회복할 수 없는 상태가 된다.

보고방법은 다음과 같다.

언제 – 문제점 발생 시 또는 업무 완료 시기

어디서 – 어디서든, 어떤 면에서든 관리자에게

무엇을 – 업무 진행상황, 문제점, 사고, 업무완료와 결과 등

어떻게 – 구도 또는 문서로 가능한 한 직접 관리자에게

왜 – 관리자에게 조언을 받거나 필요한 대책을 취해 주도록 하기 위해

누가 – 부하 본인이 부득이한 경우에는 타인에게 의뢰하여

보고업무가 소홀하게 되면 근무태도는 적당주의가 되고 업무효율이 떨어진다. 자발적으로 보고하지 않는 부하에 대해서는 집요할 정도로 독촉을 하거나 엄한 질책을 하더라도 전혀 상관없다. 직장규율을 지키기 위해서도 허술하게 해서는 안 된다.

 

 

3, 보고를 하기 쉽도록 한다.

보고가 정확히 이루어지기 위해서는 부하가 보고하기 쉬운 분위기를 만들어야 한다. 이를 위해서는 보고내용을 잘 보고 잘 들어야 한다. 보고 도중에 나무라기 시작하거나 결론을 강요하거나 하는 것은 금기이다.

부하가 자발적으로 보고하지 않는 원인은 관리자의 교육 불철저에 원인이 있는 경우가 많다. 그러나 부하의 태만이나 부하가 얘기하는 방법, 기록하는 방법에 열등감을 지닌 경우도 있고 관리자 자신에게 보고하기 어려운 언동이 두드러지는 경우도 흔히 있다. 그러므로 관리자로서는 우선 보고에 대한 방법을 가르쳐야 한다. 다음으로 전술한 바와 같은 열등감을 없애주기 위해 대화방법이나 기록 방법을 친절하게 지도해야 한다. 세 번째는 무조건 나무라지 말아야 한다.

‘보고하러 가면 반드시 성을 낸다.’

‘ 조금은 이쪽 입장이 되어 들어주었으면 좋겠다.’

‘보고하더라도 코대답뿐이라 언제나 맥이 빠진다.’

이런 감정을 절대로 부하에게 주어서는 안 된다. 부하의 보고는 끝까지 들어주고 읽어준다. 그리고 동시에 부하의 의견, 감상, 희망, 반성, 의욕을 말하도록 하거나 들어주거나 한다. 그런 다음 질책, 칭찬, 충고, 지시, 결론을 내리도록 한다면 부하가 보고하지 않는 원인은 거의 해소시킬 수 있다.

부하에게 지시를 내릴 때 당사자의 경험이나 능력에 따라 보고해야 할 사항이나 시기는 용이하게 예측할 수 있을 것이다. 이것을 노트에라도 메모해 두고 부하로부터의 자발적인 보고가 지연될 때 넌지시 독촉하는 형태의 배려가 필요하다. 이런 방법을 취하면서 부하에게 보고해야 할 사실이나 그 방법을 가르쳐 나가야 한다.

 

책임은 분명히 지게 한다.

 

 

1, 책임이라는 것을 이해시킨다.

책임이란 해야 할 구실을 말하며 책임을 진다 는 것은 나쁜 결과가 생길 때 그 손실이나 처벌 등을 떠맡는 것이다. 중대한 과실이나 법률위반 등의 행위라면 임원이나 사장이 지게 되지만 업무사의 오류와 업무량 미달 등에 대한 책임은 직속상사가 지게 마련이다.

관리자는 자기가 통괄하는 조직(계, 과, 부, 지점 등) 가운데서 생기는 사실에 대해서 모든 책임을 져야 한다는 것은 올바른 일이다. 그렇다고 해서 부하에게 어떤 경우이든 책임이 없다고 생각한다면 잘못이다. 관리자가 책임을 지는 것은 어디까지나 조직을 대표하여 직속상사에 대한 하는 것이며 이것으로 부하의 책임이 사라진 것은 아니다.

기업의 책임이란 전술한 바와 같이 일반사원 -> 과장 -> 부장 -> .. 사장이라는 순서로 연속적으로 지워져야 하는 것이다. 그러므로 부하의 잘못에 관해서는 결코 어물어물하지 말고 반드시 관리자(자기)에 대해 책임을 져야 한다는 사실을 부하에게 가르쳐야 한다.

이런 면을 항상 분명히 해두지 않을 경우는 과보호에 익숙해지며 무책임한 사원이 되고 만다.

 

 

2, 책임은 철저하게 지도록 한다.

잠깐 실수했군. 이번에는 덮어두기로 하지 이런 사소한 일로 일일이 책임 운운하며 흥분하기는 멋쩍다.

‘ 내가 부장에게 사과하고 일이 해결되었으니 이제 됐다. 저 친구에게 책임지라고 하는 것도 점잖지 못한 일이다.’

‘ 그도 이번 일에 혼나서 두 번 다시 같은 잘못은 저지르지 않을 것이니까, 이번 일만은 그냥 넘어가기로 하자’

일견 배려가 깊은 태도같이 보인다. 그러나 이 같은 사고방식은 큰 문제를 부하에게 야기케 하는 원인이 될 것은 분명하다. 부하 측의 잘못에 대해서는 직속상사인 관리자에 대해 그에 상당한 책임을 지도록 해야 한다.

‘ 자네 부주의로 회사에 끼친 손해는 반드시 배상하시오’

‘벌로서 앞으로 1주일간 매일 30분 일찍 출근할 것을 명 한다 ’

그 이유를 제시한 다음에 부하가 져야 할 책임은 철저하게 지도록 해야 한다. 적당주의의 타협, 묵인, 간과는 부하육성에 대해 큰 마이너스가 된다. 부하의 책임감을 바르게 육성하기 위해서도 의연한 태도를 지

켜야 한다.

 

 

횡적교류 등을 깊게 한다.

 

 

1, 커뮤니케이션을 개선한다.

기업은 작은 조직의 집단이다. 작은 조직은 사람의 집합체이며 독립해서는 존재할 수 없다. 유기적 총관적으로 결합되어 기업전체를 형성하고 있다. 그러므로 각 조직과 전사원은 어느 것 하나라도 무관한 것 그러므로 각 조직과 전사원은 어느 것 하나라도 무관한 것은 없으며 반드시 어떤 연관을 지니고 있다.

조직이 다른 조직과 공존하지 않을 수 없는 이상, 특히 사원간의 커뮤니케이션이 긴밀히 되지 않는다면 조직력을 충분히 발휘할 수 없을 것은 분명하다.

커뮤니케이션에는 상하, 경사 등이 있다. 상사와 부하, 동료 간(같은 직위끼리), 다른 부서의 상사 또는 직원과의 의사소통도 대단히 중요하다.

‘ 연락이 없었다고? 아니 이미 들어서 알고 있는 것으로 생각했는데...

‘ 통지가 늦어졌다고? 그 쪽에서 물어 보는 게 순서 아닌가?

‘ 아 깜빡 잊었습니다.

이래서는 상대방도 곤란하고 책임자인 관리자도 곤란하다. 명령계통을 어지럽히는 커뮤니케이션은 피해야 하지만 업무효율 향상이나 인간관계 원활화를 위한 연락, 통지, 보고, 정보교환 등에 차질을 초래할 태도나 언동은 극력 삼가야 한다.

연락이나 통지에 만전을 기하려면 부하에게 전용노트를 만들게 하고 기입방법이나 적절한 통지방법을 가르쳐서 분쟁을 사전에 예방케 한다. 횡적 또는 경사적 교류를 도모할 경우 통보와 정보교환에 관해 사내질서를 혼란케 하거나 타인의 체면을 손상시키지 않도록 하는 방법, 시기, 장소 등을 평소부터 사례를 들어가며 충분히 지도하고 가르쳐야 한다.

 

 

2, 인간관계에 배려한다.

이상한 엘리트의식이나 분파주의가 의사소통을 방해하고 인간관계를 나쁘게 만드는 사례는 많다.

‘어째서 저런 애송이에게 일일이 알려야 하는 거야’

‘저 사람과는 관계없어, 직접 상사는 아니잖아..’

‘ 알고 싶으면 자신이 조사하면 되지 않는가. 애써 모은 자료를 그냥 제공할 수 있는가’

기업 내부에서 이런 언동이 빈발하면 틀림없이 조직력은 상당히 저하되어 있게 마련이다. 관리자의 반성은 물론, 부하에 대한 지도에도 힘을 기울여야 한다. 조직의 성립이나 체계, 조직력 발휘의 중요성 등을 가르치고 올바른 의사소통이나 교류에 대해 구체적 사례를 제시하며 이해시킨다.

인간관계를 개선하는 방법을 가르치고 익히도록 할 수 있다면 그것만으로도 부하는 비즈니스맨으로서 상당한 성장을 이룩한다.

의사소통을 잘못하는 원인으로는 다음과 같은 것을 생각할 수 있다.

사람을 가린다.

대화를 잘못한다.

남에 대한 좋고 나쁜 감정이 심하다.

귀찮아한다.

글씨나 문장을 쓰는 것이 서투르다.

현실적으로는 대부분의 경우 부하의 착각, 원인 없는 열등감의 결과이다. 대화방법이나 기록방법, 교체방법 등을 가르치고 실제로 실천케 함으로써 점차 열등감을 퇴치시켜 주어야 한다.

부하의 인간관계를 개선하려면 관리자가 항상 부하의 성격이나 작업형태, 트러블 등에 높은 관심을 지속적으로 기울이며 그 개선, 개량, 해소에 적절한 대책을 세워야 한다.

 

 

3, 업무를 떠난 교류에도 노력

기업을 다른 방향에서 바라보면 공식조직과 비공식조직으로 이루어졌다는 사실을 잘 알 수 있다.

공식조직이란 업무수행을 목적으로 한 조직이다. 대외적으로 분담하는 기업업무가 명확히 되어 있으며 조직마다 책임자(조직의 책임자), 차석자, 일반사원이 배속되어 있다. 여기에서의 직위가 공식직명이 되어 사내에서의 권한이나 책임, 사외적인 신용의 바탕이 된다.

분명히 업무는 이 공식조직의 현재적인 힘에 100% 좌우된다고 생각하기 쉬운데 이것은 다소 잘못된 견해이다. 왜냐하면 업무추진 형태와 협력은 비공식조직으로부터의 영향을 강하게 받는 경우가 많기 때문이다.

비공식조직은 공식적인 것 이외의 조직을 말하며 협의로는 분임조, 노동조합 외에 여러 가지 모임, 취미를 같이 하는 그룹, 성격이 잘 맞는 동료, 이해가 일치되는 사람들, 군민 회 등을 가리킨다. 넓은 의미로는 사원의 가족이나 사외 관계인사가 포함된다. 비공식조직과 적절히 친교 할 수 있다면 업무수행 면에서 무리도 통하고 예상외의 협력을 얻을 수 있게 되는 이점이 많이 있다. 관리자 자신은 말할 것도 없으며 부하에게도 비공식조직의 실태와 잠재력을 파악케 하여 좋은 의미에서 이것을 이용하기 위한 교류를 도모하는 것이 바람직하다.

어떤 기업의 계장은 일과가 끝난 다음 실로 교모하게 부하를 다방이나 술집으로 유혹하여 업무 이외의 얘기기를 하는 가운데서 비공식조직의 실태를 파악하고 남모르게 이를 활용하고 있다.

이런 얘기도 있다. 어떤 과장은 부하의 생일이나 가족의 경사를 알아두고 편지를 내며 추신으로써 부하자신의 장점과 공로담 등을 적고 아울러 가족에게 위로와 감사의 말을 보내며 또한 부하가 남편(아버지)으로서의 훌륭함을 전하는 작전을 쓴다고 한다.

이 계장도 관장도 비공식조직의 힘을 올바로 평가한 결과이며 또 만일의 경우 협력이나 지원을 배려한 포석이기도 하다. 큰 효력이 있다고 들었다. 관리자가 효과적이라고 확신하는 방법을 스스로 부하에게 제시해 주면 틀림없이 좋은 교육재료가 된다.

 

 

 

회의의 효용, 유의점을 이해시킨다.

 

 

1, 회의를 낭비하지 않는다.

회의란 글자 그대로 여러 사람이 한 자리에 모여 중요사항에 대해 토의하는 것이다. 그러므로 모여서 논의하지 않거나 논의하더라도 낭비뿐이라면 회의라고 할 수 없다.

다음으로 어떤 회사에서 있었던 영업회의의 모양을 재현시켜 보자. 시기는 월말 가까운 금요일 오후 3시, 장소는 사내 회의실, 모인 인원은 관리자 이하 25명의 영업사원들이다. 20명 정도는 노트와 메모를 지참했지만 그중에는 완전히 빈손의 참석자도 있다.

의장 겸 사회자인 2제 2영업과장이 발언했다.

‘내달 매출목표는 3억 원 조 수익 목표는 5천만 원인데 전망은 어떤가? 각자의 업무량에 대해 달성가능성을 보고하기 바란다.’

그러나 전원이 말이 없었다.

‘이제 1주일 지나면 달이 바뀐다. 제 1계장 쪽은 어떤가?’

과장은 의자에 버티고 앉아 계장에게 차가운 시선을 돌렸다.

‘음 어떻게 될 것 같다고 생각하지만..’

계장은 눈을 내리깔고 그야말로 자신 없이 대답했다.

‘언제나 영업회의에서는 같은 대답밖에 들려주지 않는데 자네 분야는 계속 80% 페이스가 지속되고 있어’

‘그건 여러 가지 사정이 있어서 그렇게 된 것입니다.’

‘변명은 이제 듣기 싫다, 매출 한도액 1억 원을 달성할 것, 이것은 과장 명령이다.’

이래서는 회의라기보다 관리자의 일방적인 질책과 명령의 모임에 불과하다. 만나기보다는 복사한 것이라도 돌리는 편이 낫다. 시간과 노력의 낭비를 덜 수 있으므로 그만큼 이익이 된다.

 

2, 위의의 유의사항을 가르친다.

기업에서는 실로 많은 회의가 열리고 있다. 주주총회, 임원회의, 영업회의, 부, 과장회의 외에 경험협의회, 상무회 등이다. 소비되는 요소로서는 시간, 장소, 비용을 들 수 있다. 들어간 비용에 합당한 효과가 없다면 최종적으로 손실이 계상되는 것이므로 상당히 계획적으로 개최해야 한다.

이를 위해 관리자는 회의 개최방법, 회의 관여방법이나 형태 등에 대해 올바른 인식을 지니는 것은 물론 보호에 대해서도 이것을 충분히 납득시켜야 한다.

첫 번째, 회의를 개최할 때는 사전에 시간과 장소 외에 의제에 대해서도 전원에게 통지해야 한다. 회의가 유야무야로 끝나고 마는 원인의 대부분이 무엇을 논의할 것인지가 분명치 않다는데 있다. 최의 출석자에게는 반드시 의제의 확인을 게을리 하지 않도록 지도한다.

두 번째는 회의 전에 의제에 대해 자기할 해야 할 보고와 설명, 의견과 아이디어에 대한 정리를 철저히 시킨다.

사전에 생각하는 것이 성장으로 이어지기 때문이다.

세 번째로, 부하에게 적극적인 발언을 장려해야 한다. 출석자가 각각 자기 생각을 발표해야만 회의로서의 의미가 있기 때문이다. 지명하거나 발표를 촉구하거나 하여 부하에게 예기할 기회를 부여한다.

네 번째, 들어간(들어갈) 회의비용을 알려야 한다. 비용으로는

장소비용(자사 회의실이라도 빌린 것으로 치고)

서류장성비

다과비

인건비(각자의 시간당 인건비X소요시간 총계액)등이 있다.

이렇게 계산하면 의외로 거액이 들어간다는 사실을 알 수 있다. 부하에게 명심하도록 하면 회의의 중요성을 분명히 인식시킬 수 있다.

 

3, 회합도 소홀히 하지 않는다.

회합이란 회의보다 조금 규모가 작은 이른바 미팅정도의 것을 가리킨다. 만난다. 이므로 기본적인 부분에서는 회의와 다른 바 없다.

회합에는 협의회, 연락회, 친목회 외에 그룹 미팅, 인포메이션 미팅, 아이디어 미팅 등이 있다.

회합에서는 일반적으로 기업업무 가운데 일상적인 문제를 테마로 하는 경우가 대부분이므로 그만큼 인원수도 회의만큼 많지는 않다. 그러나 운영 여하에 따라서는 협력관계의 촉진, 인간관계의 원활화, 창조성의 계발이라는 점에서 크게 활용할 가치가 있다.

협의회와 연락 회는 부하 상호간이나 다른 부서와의 사이에 실시되는 것이다. 업무의 확인, 조정, 연락사항 통지 등이 주제가 되는데 동시에 이 회합을 통해 협력이나 인화를 증진하도록 지도하는 것도 바람직하다. 이를 위해서는 지나치게 엄격한 분위기가 되는 것을 피하고 자리를 부드럽게 유지하는 요령을 가르쳐 준다.

친목회는 업무를 떠나 사원간의 친교를 깊게 하기 위해서 열린다. 노조대책의 일환으로 이용되는 경우도 있지만 원만한 인간관계를 만들어 내는 것이 주목적이라는 사실을 부하에게도 명심하도록 해야 한다.

그룹 미팅은 특정한 그룹(ZD 분임조나 TQC 집단 등)에 의한 회합이며 판단력, 통찰력 개발이나 향상, 문제점 발견, 해결로 연결시키지 않는다면 의미가 없다.

인포메이션 미팅이란 정보교환이나 정보 활용을 위한 것이다. 필요정보의 검색, 수집, 이용과 상대방에 대한 전면제공이 목적이며 앞으로 수요는 더욱 늘어날 것이다.

아이디어 미팅이란 기업의 모든 보서와 분야에서 도움이 되는 좋은 아이디어의 발견과 그 실현이 목표이다. 관리자의 리드에 의해 육성으로 연결시키는 것이 바람직하다.

 

 

1) 새로운 아이디어(방법)를 창출하는 것이다.

2) 아이디어를 규합하는 것이다.

3) 참여하는 것이다.(하나보다는 둘이 좋다)

4) 서로 같은 목적으로 함께 하는 것이다.(신뢰)

5) 계획되어 준비를 하는 모임이 되어야 한다. (준비된 모임)