기업의 승패를 가르는 11가지 경영전략

기업의 승패를 가르는 11가지 경영전략

김경원 제일제당 고문

 

경영에도 전략이 필요하다. 현명한 경영전략은 쇠락하는 기업에 반등의 기회를 주며 성장하는 기업에는 그 성장을 지속적으로 확대 재생산할 수 있는 여지를 부여한다. 그렇다면 합리적이고 효율적인 경영전략이란 무엇일까. 보다 발전적인 기업의 미래를 위해 역사의 사례에서 효과적인 경영전략을 찾을 수 있는 방법을 김경원 CJ 제일제당 고문에게 들어보자.

 

기업들 사이의 경쟁이 점점 더 치열해지고 있다. 이에 따라 경쟁기업을 따돌리고 시장의 우위에 서기 위한 각 기업들이 노력도 한층 강화되고 있다. 이러한 노력의 구체적인 방안, 즉 전략이 바로 경영전략이다.

그렇다면 구체적으로 전략이란 무엇일까? 쉽게 말해 전략이란 전쟁에서 적을 이기는 방책이다. 공격과 수비 등 전쟁수행의 방향을 결정하고 이를 위한 저력 장원을 적절하게 배분하는 것이 그 핵심이다. 경영전략이란 이를 경영에 적용한 것이라고 할 수 있다.

결국 경영전략의 최종적인 목적은 경쟁에서 경쟁자를 이기는 것이 된다. 하지만 기업이 경쟁자들을 이기는 것만이 모든 면에서 최성의 길은 아니다. 더러는 공존을 전면에 내세운 기업도 있고 환경이나 평화 등 다양한 목적을 추구하는 기업도 있게 마련이다. 하지만 일반적으로 현대 경영학이 가르치는 기업의 목표 단 하나이며 분명하다. 그것은 바로 기업가치의 극대화다. 단순히 이윤을 추구하는 것이 아니라 기업이 창출하는 자본의 흐름을 늘려 성장을 지속하는 것이다. 결국 기업에 있어서의 경영전략이란 성장을 위한 경쟁에서의 승리를 말하는 것이라고 할 수 있다. 역사상의 전쟁들은 기업에 많은 교훈을 준다. 그 교훈을 살펴본다면 기업이 나갈 길, 즉 경영전략의 획기적인 방안을 찾을 수 있을 것이다.

 

1. 적의 약점은 곧 나의 강점이다.

첫 번째는 적의 약점에 자신의 강점을 들이밀라는 것이다.

제 2차 세계대전의 개전 초기만 해도 일본의 제로센 전투기는 세계 최강이었다. 그에 비해 미국의 전투기들은 느리고 굼떴다. 일본 전투기와의 공중전에서는 상대도 되지 않았던 것이다. 당시의 공중전이란 전투기들이 상대의 전투기들을 쫓아가 격추하는 것이 일반적이었다. 결국 기동성에서 앞선 일본의 제로센 전투기를 따라잡기 위해 미국은 첩보와 연구에 집중했다. 그리고 결국 미드웨이 해전 도중 제로센 한 대를 입수해 그 성능과 기술을 분석하기 시작했다. 얼마 지나지 않아 미국은 제로센의 약점을 찾아냈다. 사실 일본이 제로센은 기동성을 높이기 위해 가볍고 얇은 재질로 이루어져 있었다. 또 탑재된 무기의 양도 적었다. 따라서 미국은 일본 제로센의 약점을 이용하기 위해 보다 단단하고 두꺼운 재질을 이용해 전투기를 제작했다. 특히 무거운 기체를 이륙시키기 위해 보다 강하고 힘이 좋은 엔진을 탑재했다. 이는 내구성과 화력 면에서 미국 전투기의 강화를 가져왔다. 그리고 이때부터 공중전의 흐름이 바뀌기 시작했다. 기존에는 기동성 위주의 공중전을 했다면 이제는 전면적인 화력전으로 그 방향이 바뀐 것이다. 이를 경영사례에 비추어 보자. 미국의 할리데이비슨은 가격을 내리기 시작했다. 하지만 낮은 가격은 품질 저하로 이어졋고 이는 고객들의 외면을 불러왔다. 하지만 반격은 1982년부터 시작됐다. 작고 값싼 일본 오토바이를 따라 잡기 위해 제품을 팔기보다는 미국의 문화를 전파하는 쪽으로 경영의 방향을 바꿨다. 이렇게 미국적인 것의 대명사로 포장된 할리데이비슨의 생산량을 줄이기 시작했다. 어느덧 할리데이비슨은 값싸고 낮은 품질의 제품에서 미국의 문화를 대변하는 고가의 제품으로 변화하게 되었다. 결국 할리데이비슨은 일본 오토바이를 제치고 다시 미국 젊은이들이 원하는 모델로 자리를 잡았다.

 

2. 전략은 환경과 상황에 따라

두 번째는 전략을 항상 점검하고 바꾸라는 것이다.

과거에 성공한 전략이 언제나 통하는 것은 아니다. 과거의 것은 어느 순간 무용지물이 될 수 잇다. 따라서 환경과 상황 변화에 주목해 전략을 변경해야 한다. 6일 전쟁 당시 이스라엘은 전차 전술을 사용했다. 보병들을 제외한 채 전차만을 통해 각개 전투를 시행한 것이다. 6일 전쟁 당시 시나이 반도는 이 전차 전술로 평정되었다. 그 뒤 벌어진 욤키프르 전쟁에서 이스라엘은 아랍의 상대국들에 대해 똑같은 전술을 사용했다. 하지만 대전차 미사일을 준비하고 있던 아랍 국가들은 이스라엘 전차를 파괴하고 대승을 거뒀다. 결국 이스라엘은 기존의 전략을 바꾼 뒤 겨우 체면치레를 하게 된다. 노키아는 과거 휴대전화기의 세계 최강자였다. 최근 노키아가 고전하는 이유는 스마트폰의 시대가 올 것이라는 점을 알고 있었으면서도 이에 적극적으로 대응하지 않았기 때문이다. 노키아는 OS 소프트웨어 마켓에서도 실패하고 말았다. 이를 극복하기 위해 노력하지만 이미 시기를 높친 노키아의 회복은 앞으로도 쉽지 않아 보인다. 코닥 역시 마찬가지였다. 한때 카메라 필름의 대명사였던 코닥은 디지털 카메라 시장에 대한 대응을 뒤로 미루었다가 결국 시장을 모두 빼앗기게 되었다.

 

3. 맞춤형 리더가 필수.

세 번째는 리더십도 적재적소가 있다는 것이다.

전략을 세웠을 경우 그에 알맞은 지휘관을 선택해야 한다는 애기다. 제 2차 세계대전 당시 북아프리카 전선에서 독일의 롬멜을 상대한 몽고메리는 뛰어난 전략을 사용해 승리를 거뒀다. 하지만 몽고메리도 유럽의 전선에서는 실패를 겪게 된다. 이는 다른 전장에서는 다른 전략, 다른 지휘관이 필요하다는 것을 의미한다.

아이오코카는 1980년대 초 크라이슬러를 살려냈다. 그는 자동차 생산 라인을 바꾸고 K-카를 개발했다. 1개의 플랫폼에서 다양한 자동차를 생산하는 방식을 사용한 것이다. 이후 포드는 부드러운 곡선을 이용한 자동차 디자인을 선보였다. 또 장식을 단순화하며 새로운 흐름을 주도했다. 하지만 아이오코카는 자신의 성공을 고집하며 시대의 흐름을 제대로 읽지 못했다. 결국 크라이슬러는 다시 위기에 빠졌다. 이 사례에서 알 수 있듯이 CEO라면 기업의 성장과 수성의 분위기를 정확히 읽어야 한다. 기업 입장에선 나상황에 맞추어 적절한 최고 경영자를 기용할 수도 있다.

 

4. 현장 판단이 우선.

네 번째. 전략을 수립할 때에는 현장의 목소리와 판단을 중시해야 한다는 것이다.

제 2차 세계대전 당시 독일- 소련 전쟁에 나선 히틀러는 다른 장군들의 전략을 무시한 채 자신만의 주장을 고집했다. 히틀러는 전선에 가본 적도 없이 지도상으로만 전략을 짰다. 그리고 현장에 있던 장군들의 의견을 철저히 배제했다. 결국 히틀러의 소련 침공은 실패하고 만다. 1980년대 일본 금융사들은 해외 자산을 매입하기 시작했다. 1989년 미쓰비시 부동산은 미국 맨채튼의 상징인 록펠러센터를 사들이기까지 했다. 엔고 현상이 극에 달했던 시기였다. 당시 일본은 미국의 자산을 매입하면서 대단한 자부심을 가졌지만 이후 부동산 가격은 하락했다. 엔고 현상이 깨지자 일본의 금융사들은 결국 엄청난 피해를 입게 됐다.

 

5. 전략적 가치 따져야.

다섯 번째. 점령 목표의 전략적 가치는 따로 보아야 한다는 것이다.

제 2차 세계대전 당시 미국은 사이판과 이오지마 점령을 위해 엄청난 희생을 치른다. 그 이유는 이 두 섬이 전략적 가치가 매우 컸기 때문이었다. 작은 섬이었지만 사이판은 미국이 일본본토를 공격하기 위해 꼭 필요한 교두보였다. 이를 경영에 적용할 경우 M&A 를 생각해볼 수 있다. 가치를 평가 할 때 현금 흐름과 시너지 효과만을 따진다면 전략적 가치를 놓칠 수 있다. 예를 들어 당장은 손해처럼 보이는 M&A 를 통해서도 경쟁자를 제거하고 시장 지배적 위치로 올라설 수도 있다. 즉 당장의 경제적 가치만 볼 것이 아니라 장기적인 안목으로 사태를 주시해야 하는 것이다.

 

6. 한계를 고려한 M&A

여섯 번째, 전략을 수립할 때는 자신의 리소스 한계를 고려해야 한다는 것이다.

최악의 상황을 대비할 수 있을 정도의 리소스가 있는지 반드시 확인해야 한다. 특히 공격을 수행할 때는 더욱 그렇다. 또 적의 반격의지를 고려한 리소스 한계를 알아야 한다. 포클랜드 전쟁이 일어났을 때 아르헨티나의 침입에 대해 영국은 강력하게 대응했다. 아르헨티나는 영국이 이렇게 강력히 대응할 것이라고 생각하지 못했고 결국 전쟁에서 패하고 말았다. 태평양 전쟁에서 일본은 미국의 전력을 얕잡아보고 잔주만 공습 이후의 상황에 대해 판단착오를 했다. 진주만을 공급할 경우 전의를 상실한 미국이 휴전을 요청할 것이라 생각했지만 전쟁은 일본의 패배로 끝났다. 모든 분야에서 우위에 있던 미국이 일본 본토를 공격하고 전쟁에서 승리한 것이다. 특히 M&A 를 할 경우에는 자신의 능력을 넘어선 매스를 해서는 안 된다. 자신이 소화할 수 없는 M&A 는 언젠가 독으로 작용할 수 있기 때문이다.

 

7. 기획 스태프는 필수

일곱 번째. 좋은 전략도 정교한 기획이 없으면 무용지물이 라는 것이다. 좋은 최고 사령과, 즉 CEO sms 방향만 정하면 된다. 이를 실행을 옮기는 것은 기획 스태프다. 그러나 혅대 우리나라 기업들의 경우 재무이 방향을 강조하다 보니 경영 기획팀을 없앤 경우가 많다. 과거 한국 전쟁 때 채병덕 장군은 야전 경험이 없었다. 그는 한강다리를 폭파할 줄도 지도를 읽는 방법인 독도법도 몰랐다. 지형지물을 제대로 인지하지 못한 무능한 장군이었다. 만일 적절한 전략 참모들이 있었다면 역사는 달라졌을 것이다. 반면 상성의 이병철 전 회장은 반도체에 대해 아무것도 몰랐지만 반도체의 필요성에 대해 절실함을 느끼고 기획 참모진을 꾸렸다. 그들은 반도체에 대해 연구한 뒤 그 도입 과정에서 모든 것들을 일사천리로 처리했다.

 

8. 원천이 되는 직원 챙겨야

여덟 번째, 전쟁 승리의 궁극적인 요소는 사람이라는 것이다.

제 2차 세계대전 때 일본의 패전 원인 가운데 하나는 좋은 기술 인력과 숙련된 전사를 가볍게 여겼다는 점이다. 결국 가미카제 특공대로 산화한 기술자와 조종사들 때문에 나중에는 제대로 된 정비인력이 없었고 조종사가 없어 싸움을 효과적으로 치를 수 없었다. 이는 기업의 구조조정에 견주어 생각해 볼 수 있다. 직원을 자원으로 생각하는 것을 중단해야 한다. 인간은 자원이 아닌 원천이자 근원이다. 자원은 석탄처럼 한 번 사용하면 없어지지만 원천은 계속해서 에너지와 아이디어를 생산하고 혁신을 진행할 수 있다. 소모되는 자원이 아닌 원천으로 직원이 가능할 수 있도록 하는 것은 경영진이 해야 할 일 일다. 경영진은 개개인의 열정이 기업의 목적에 집중될 수 잇도록 비전을 제시해야 한다. 또 자율성을 부여받을 수 있도록 환경을 만들어야 한다. 직원 개개인이 소명을 갖고 있는 기업의 성과는 그렇지 않은 곳과 근본적으로 다를 수밖에 없다.

 

9. 언제나 방심은 금물이다.

아홉 번째. 이기고 있을 때나 승리 뒤에도 교만하지 말라는 것이다. 특히 적을 얕보면 결코 안 된다.

6일 전쟁에서 승리한 이스라엘이었지만 나중에 군함 한 척이 아랍군의 항구 근처에서 격침되고 말았다. 또 제 2차 세계 대전에서 프랑스는 마지노선을 만들어 놓은 뒤 결코 뚫리지 않는다고 했지만 결국 금방 전선을 앓고 말았다. 1970년대 GM 과 일본의 자동차, 우리나라 맥주 산업의 OB와 하이트 맥주의 대결, 라면 산업의 삼양라면과 농심라면의 대결등도 이기고 있던 기업이 추격을 당한 경우에 해당한다.

 

10. 이기는 습관

열 번째, 승리도 습관이라는 것이다.

전쟁의 승리는 어떤 한 전투의 승리부터 시작된다. 미드웨이 해전에서 일본을 이긴 미국은 결국 전쟁에서도 이기게 되다. 미드웨이 전투 승리 후 전쟁의 방향이 미국 쪽으로 급격히 기울어진 덕분이다. 삼성은 신경영 실시 이후 품질 향상에 업청난 노력을 기울였다. 그리고 오는날 고객 사랑과 사장의 신뢰를 얻었다.

 

11.돌다리도 두드리고 건너라.

열한 번째, 스프드가 능사가 아니라는 것이다. 승리를 다져가면서 천천히 전진하는 것이 중요하다.

한국전쟁 당시 미 육군의 알몬드 중장과 해병대 스미스 소장은 북한으로 진격할 당시 갈등을 겪었다. 알몬드 중장이 진격을 재촉했지만 해병대의 스미스 장군은 곳곳엘 병참기지를 설치한 뒤 천천히 진격한 것이다. 결국 중공군이 개입하고 미국ㄴ이 토각할 때 스미스 소장의 해병대는 예상보다 피해가 적을 수 있었다.

대우차의 경우 중국 시장에서 처음에는 큰 방향을 일으켰지만 끝내 시장엣 밀리고 말았다. 판매에만 급급해 AS를 제대로 실현하지 않았기 때문이다.