버리는 혁신으로 돌파하라(프레임 밖으로 혁신하라)

버리는 혁신으로 돌파하라(프레임 밖으로 혁신하라)

 

 

기업 환경 변화의 속도와 폭이 상상을 초월한다. 한치 앞의 미래도 예측하기 어려운 시대, 조만간 혁신의 주체가 인간이 아닌 기계가 될 수도 있다는 예측까지 나오고 있다. 새로운 것을 창조해낼 수 있는 진짜 혁신의 해법이 필요한 지금, 버리는 혁신이라는 다소 생소한 패러다임에 주목해보자, 그동안 답습해오던 채움의 관성을 벗어 던지고 버림의 패러다임으로 진정한 혁신의 틀을 다시 짜야 할 때이다.

 

 

PART 1

채움이 아닌 버림의 패러다임

지금 우리는 무엇을 버릴 것인가?

PART 2

발 빠른 혁신 위한 심플한 조직 만들기

복잡함 넘어 단순함으로 승부하라.

PART 3

선택과 집중으로 이룬 세계적인 강소기업들

빼는 것이 플러스를 증명한 기업들

 

 

 

 

 

PART 1

채움이 아닌 버림의 패러다임

지금 우리는 무엇을 버릴 것인가?

성공한 기업들의 혁신 사례를 살펴보면 단순히 혁신을 위한 혁신이 아닌 명확한 방향으로 선택과 집중을 한 것을 볼 수 있다. 특히 무조건 채우는 것이 아닌, 불필요한 요소는 과감히 버리는 방향으로 혁신의 패러다임을 새롭게 정립해나가고 있다. 채우기만 하는 혁신에서 벗어나 이제는 버리는 혁신에 주목해보자.

 

 

최근 버리기 열풍이 한창이다. 공간을 비우고 정리한 심플 라이프가 각광을 받고 있는 것이다. 소수의 물건만 갖고 생활하면서 단순한 요소를 통해 최대 효과를 이루려는 사람들을 지칭한 미니 멀리스트 라는 용어도 등장했다.

이 같은 현상은 기업 경영의 세계에도 그대로 적용된다. 그동안 물건에 파묻혀 살면서는 미처 알지 못했던 삶의 여유와 인생의 가치를 되찾듯이 생존을 위한 또 다른 전략을 버림을 통해서 발견한다는 의미이다.

알리바바의 마윈은 리더가 항상 유념해야 할 것으로 무엇을 버릴 것인가를 강조했고 스티브잡스는 애플로 복귀하자마자 고민한 것 인지였다. 바로 버릴 것은 버리고 난 후 선택과 집중을 통해 시기적절하게 변신을 꾀하고 대처했기에 오늘날 주목받는 기업으로 건재할 수 있었다. 한마디로 채움이 아닌 비움의 프레임에서 성장의 열쇠를 찾았던 것이다.

기업은 트렌드에 민감하다. 성공한 경영 기법, 경쟁사의 핵심 전략에 촉각을 곤두세우고 경영의 빈칸을 채워나가고 있다. 하지만 기업의 전략과 경영 혁신들은 세월이 가면서 회사 서류 폴더 속에 계속 쌓여만 가고 있다.

전문가들은 이전의 시대에는 채우는 전략이 성공했다면 이제는 우선 하지 말아야 할 것이나 무엇을 버려야 할지가 우선되어야 한다고 귀띔한다. 또 버릴 것은 버리고 비울 것은 비운다는 것은 곧 경영에 있어서 발상의 전환을 의미한다. 며 발상의 전환을 위한 가장 쉬운 방법은 바로 무엇을 버릴 것인가로 접근하는 것이라고 강조한다.

 

 

역시, 자연에서 배우는 버림의 철학

일찍이 노자도 버림과 비움의 철학을 강조하며 예 선조의 혜안을 보여준다. 서른 개의 바퀴살이 모이는 바퀴통은 그 속이 비어있음으로 해서 수레로써의 쓰임이 생긴다. 진흙을 이겨서 그릇을 만다는데 그릇은 그 비어있음으로 해서 방으로서의 쓰임이 생긴다. 따라서 유가 이로운 것은 무(無)가 용(龍)이 되기 때문이다.

더 좋고 더 많은 것을 희망하기보다는 버리고 내려놓고 비워야 한다고 했다. 버려야 얻을 수 있고 내려놓아야 들어 올릴 수 있고 비워야 채울 수 있다는 뜻이다. 화엄경에도 나무는 꼿을 버려야 열매를 맺고 강물은 강을 버려야 바다에 이른다고 하지 않았던가.

유영만 한양대 교육공학과 교수는 버림의 미학을 동식물에 비유한다. 아픈 동물은 굶으면서 속부터 비우며 새도 높고 멀리 날기 위해 미리 뼛속까지 비운다. 산불이 난 자리 역시 시간이 지나면 토양이 비옥해져 큰 나무들이 새롭게 자라는 밑거름이 된다. 왜냐하면 다른 나무의 성장을 방해하는 죽은 나무 밑의 엉켜 있는 덤불이 제거됨으로써 직사광선이 필요한 식물들이 잘 자라기 때문이다. 이처럼 모든 걸 비울 때 새싹이 솟아 나온다.

 

 

과거에 연연하는 관성을 버려라.

그렇다면 그동안 기업들은 왜 못 버리고 있었던 것일까.

일찍이 피터 드러커는 그의 저서 위대한 혁신에서 시장 상황이 변화하고 있는데도 많은 기업들이 당황하고 오해려 적극적으로 거부하는 성향을 보인다며 사람들이 과감히 옛것을 버리고 새로운 도전을 받아들이지 못하는 이유는 바로 과거에 연연하는 관성 때문이라고 지적한 바 있다. 이때까지 해오던 것이 정상이고 그것에서 벗어난 것이면 실패로 받아들이는 것이다. 그러나 관성을 버리는 것이야 말로 가장 기본적인 혁신의 원천이 라고 피터 드러커는 강조한다.

과거 패션상품으로 유명하던 미국 뉴욕의 메이시 백화점에 비상이 걸렸다. 패션상품 대신 가정용품을 사러 오는 손님들이 갑자기 늘었기 때문이었다. 70% 달했던 패션상품 매출이 급격히 줄어든 반면 가정용품 비중은 60%에 육박했다.

메이시 백화점은 패션상품을 파는 데 모든 역량을 집중했다. 기존의 성공 프레임을 버리지 못한 것이다. 가정용품 매출을 줄이는 방안도 같이 강구했다. 그 결과는 최악이었다. 양쪽 모두에서 고객을 잃었다. 메이시가 가정용품을 본격적으로 팔기로 결정하는 데는 이후 오랜 기간의 시행착오가 필요했다.

이와 반대로 블루밍데일 백화점은 패션을 과감히 버렸다. 그리고 발 빠르게 가정용품 전문 백화점이라는 이미지를 전면에 내세우고 새로운 고객 집단에 초점을 맞췄다. 덕분에 블루밍데일은 4위에서 단숨에 2위로 올라설 수 있었다.

 

 

조직 내 군더더기, 차별화, 복잡함을 버려야

선택과 집중은 본질에 집중한다는 것을 의미한다. 가장 본질적인 것에 집중하기 위해서는 버리는 전략이 우선되어야 한다는 것이 전문가들의 중론이다. 그렇다면 무엇을 버릴 것인가.

우선 조직 안에 내제된 군더더기를 들여다보자. 그곳에 버릴 것들이 산적해 있을 것이다. 조직 내 칸막이, 회의, 문서, 결재 프로세스 등 업무와 관련한 모든 부분에 정말 필요할까 라는 질문을 던져보자. 바로 필요하다는 결론을 얻지 못한다면 그것은 버려야 할 대상일지도 모른다.

업무의 군더더기들을 제거하면 정말 필요한 업무만이 남게 된다. 자연스럽게 업무의 속도는 물론 변화에 신속하게 대처하고 있는 자신과 마주하게 될 것이다.

부서 간 칸막이를 버리면 여러 가지 관점과 의견을 표현할 수 있고 다양한 분야 간 아이디어를 결합할 수 있는 업무 환경이 된다. 부서 간 칸막이를 없애 다양한 부서가 협업하도록 만드는 것이다. 이제 한 분야의 전문성만으로는 산업계와 사회의 변화에 빠르게 대처할 수 없다 학문, 산업, 기술 간 이종 결합을 통해 혁신을 이뤄지는 말이다.

시장, 고객에게 선택받기 위해서는 차별화해야 한다는 고정관념을 버려야 한다. 경쟁 기업과의 차별화에만 집중하다가 보면 고객들이 원하는 것에서 멀어질 우려가 있다. 고객들은 차이가 아니라 가치를 원한다.

그 다음은 복잡함을 버리는 것이다. 하루가 다르게 바뀌는 시장 상황에서 일일이 대응하다보면 어느새 기업의 전략은 상황을 더욱 복잡하게 만들 수 있다. 복잡한 전략을 단순화하는 것이야말로 성공적인 혁신을 위한 열쇠인지도 모른다.

 

 

 

PART 2

발 빠른 혁신 위한 심플한 조직 만들기

복잡함 넘어 단순함으로 승부하라.

 

현재를 살고 있는 우리는 과거 그 어떤 세대들보다 변화가 빠른 시대에 살고 있다. 변화에 대처하는 유일한 방법은 스스로 혁신해 발 빠르게 대응하는 유일한 방법은 스스로 혁신해 발 빠르게 대응하는 것이다. 이를 위해서는 절대로 무겁거나 거추장스러워서는 안 된다. 가장 본질적인 것에 집중해야 한다.

 

 

워렌 버핏의 목표 관리법 빼기

5개 빼고 다 버려 이 말은 워렌 버핏이 그의 전용기를 10년 간 몰았던 조종사 마이클 플린트에게 한 말이다. 버핏은 어떻게 하면 인생에서 성공에 이를 수 있는지를 묻는 플린트의 질문에 가까운 미래, 혹은 일생동안 이루고 싶은 목표 25가지 목록을 떠오르는 대로 작성하라고 했다. 목록 작성이 끝나자 버핏은 목록을 찬찬히 보면서 플린트에게 중요하게 생각되는 5개 목표에 동그라미를 치라고 시킨다. 버핏은 오직 5개를 선택했다. 두 사람은 함께 5개 목표를 달성하기 위한 계획을 의논했다.

5개 목표에 대한 계획이 끝나자 버핏은 이렇게 물었다. 그럼 동그라미 치지 않은 나머지 20개의 목표는 어떻게 할 텐가? 플린트는 나머지 20가지 목표들도 틈틈이 노력새서 이루겠다고 말했다. 하지만 예상과 다르게 버핏은 틀렸네, 자네가 동그라미 치지 않은 목록은 자네가 어떻게든 피해야 할 목록(Avoid at all cost list)이네. 자네가 5개의 목표들을 모두 달성하기 전까지는 절대로 나머지 목표들을 거들떠봐서는 안 되네.

대부분의 사람들은 최우선 목표들을 실천하는 동안 중요도가 상대적으로 떨어지는 목표들도 늘 염두에 둔다. 최대한 많은 목표들을 다 해내는 게 좋을 거라고 생각하기 때문이다.

하지만 버핏은 가장 중요한 목표들에만 집중하라고 조언한다. 버핏이 조언하는 목표 관리법을 정리하면 이렇다.

- 25개의 목표를 떠올려라

– 가장 중요한 것 5개만 골라라

– 5개 목표를 실천하기 위한 계획을 세워라

– 나머지 20개 목표는 거들떠보지 마라.

 

 

비즈니스의 본질로 돌아가기 위한 빼기

버핏의 충고는 기업에서도 통하는 점이 많다. 목표를 이루기 위한 더하기는 목표를 더욱 흐릿하게 만들 뿐, 전혀 도움이 되지 않는다. 가장 본질적인 것에 집중하기 위한 빼기야 말로 기업의 성공을 담보할 수 있는 전략이라고 할 수 있다.

사실 무한경쟁 체제에서 선택과 집중은 살아남기 위한 생존 법칙의 중심 논리다. 전쟁터 같은 극한 경쟁에서 절대 강자로 성공한 기업 등은 선택과 집중의 노하우를 부단히 연마해왔다.

‘심플을 생각한다.’의 저자이자 라인 주식회사의 전 CEO 모리카와 아키라는 비즈니스의 본질을 강조한다. 그는 원하는 사람과 제공하는 사람의 생태계 이것이 비즈니스가 성립할 수 있는 필요조건이라고 말한다.

무언가의 필요를 느끼는 사람을 고객이라고 하고 그것을 채워줄 수 있는 사람을 공급자, 우리와 같은 시장에서 경쟁하는 이를 경쟁자라고 했을 때 비즈니스를 하면서 누구에게 집중해야 할지를 고민한다면 답은 심플하다. 고객이다. 아키라는 만일 고객이 아닌, 경쟁자에게 집중한다면 경쟁자에게서 시장점유율을 빼앗는 일, 경쟁자보다 가격을 낮추는 일 , 경쟁자보다 이익률을 높이는 일 따위의 것들에 정신을 빼앗기게 되고 고객보다 경쟁 상대에게 관심이 향하게 되면 정작 고객과는 아무런 상관없는 일에 에너지를 쓰게 된다고 말한다.

비즈니스의 본질을 생각한다면 군더더기 없는 심플한 조직으로 돌아갈 수 있는 여지를 발견하게 된다. 그렇게 된다면 복잡하고 난해한 전략이 필요 없을지도 모른다. 그렇다면 비즈니스의 본질을 위해 조직은 무엇을 빼야 할까.

 

1, 쓸데없는 일을 빼라.

속도를 올리려면 어떻게 해야 될까? 간단하다. 쓸데없는 일을 그만두면 된다. 쓸데없는 회의, 쓸데없는 신청서, 시간이 걸리는 결재, 상사에게 일과 보고 등등 정말 필요할까? 라는 시점에서 검증하면 얼마든지 쓸데없는 규정을 찾을 수 있다. 그것들을 모두 제거하면 중요한 업무를 할 시간만 남는다. 당연한 귀결로 속도가 최대화 된다.

그런 면에서 지난 3월 사내 PPT(Power Point) 금지령을 내린 현대카드의 사례는 고무적이다. 당시 정 부회장은 PPT대신 모든 보고서를 손으로 적거나 간단한 엑셀로 만들라고 지시했다. 정 부회장은 지난달 자신의 SNS계정에 PPT 금지 효과를 6가지로 요약했다.

보고서들이 대부분 한두 장으로 짧아지고 다 흑백이다.

회의 시간이 짧아졌다.

논의가 핵심에 집중한다.

다섯 가지 원칙 세 가지 구성요소 등 PPT그림을 위해 억지로 만드는 말들이 없어졌다.

연간 5000만장에 달하던 인쇄용지와 잉크 소모가 대폭 줄기 시작했다.

사람들이 더 지적으로 보인다.

 

제로 PPT 이후 3개월 동안 현대카드는 워드 38%, 엑셀 35%, 이 메일 19%로 PPT를 대체했고 회사 설문조사에서도 사내문화가 바뀐다는 의견이 78%를 차지해 임직원들의 만족감도 높았다. 현재 현대카드 사내 모든 PC에서 PPT 제작프로그램을 지우고 파일 읽기만 가능한 뷰어만 설치해 사용하고 있다. 이러한 강력한 PPT금지 덕에 현대카드 내부에서는 PPT를 만드느라 신경 쓰던 일들이 사라져 업무효율성이 확실히 높아졌다는 평가가 나오고 있다.

 

 

2, 차별화에 대한 고민을 빼라.

기업의 회의석상에서 흔히 하는 말이 있다. 타사와의 차별화는 무엇인가? 차별화 전략은 동일한 표적시장을 갖는 다양한 공급 경쟁자들 사이에서 자신의 상품을 어디에 위치시킬 것인가를 정하는 것이다. 차별화, 말 그대로 누구도 대체할 수 없는 유일무이한 존재가 되어야 한다는 의미다.

그러나 곰곰이 생각해보자. 차별화라는 말을 생각할 때 우리가 보는 것은 무엇일까? 타깃으로 하는 상품과 경쟁기업이다. 거기에 고객들은 포함되지 않는다. 모리카와 아키라는 그의 저서 심플을 생각한다. 에서 차별화를 추구할수록 고객들이 원하는 것에서 멀어질 우려가 있다고 말한다.

고객들은 차이가 아니라 가치를 원한다는 것이다. 자신에게 가치가 없으면 아무리 차이가 눈에 띄어도 돌아봐주지 않는 게 고객인 것이다.

비즈니스의 본질은 고객이 정말 원하는 것을 계속 제공하는 것이다. 오로지 고객에게 집중하여 고객이 원하는 것을 지속적으로 제공할 때라야 기업은 영속할 수가 있다. 그렇기 때문에 고객이 원하는 것이 무엇인가에 대해 끊임없이 생각하고 고객이 기뻐할 상품을 만드는 것이야말로 핵심 중의 핵심이라는 게 아키라의 주장이다.

현장이 언제나 고객을 향할 수 있도록 인사제도, 의사결정, 일하는 환경, 기업의 문화 모든 것이 고객 중심이라는 본질에서 벗어나지 않도록 조정한다. 고객들이 원하는 가장 중요한 가치에 집중할 때 진정한 차별화와 혁신을 이룰 수 있다.

 

 

3, 복잡한 전략을 빼라.

하루가 다르게 바뀌는 시장 상황에서 일일이 대응하다보면 어느새 기업의 전략이 복잡해질 수 있다. 그러나 복잡한 전략은 상황을 더욱 복잡하게 만들 수 있다. 복잡한 전략을 단순화하는 것이야 말로 성공적인 혁신을 위한 열쇠인지도 모른다.

미국 서부의 대표 햄버거로 언제나 문전성시를 이루는 인 앤 아웃 버거는 심플한 전략으로 성공을 거둔 대표적인 예다. 미국인들이 좋아하는 햄버거 브랜드 1위로 꼽히는 인 앤 아웃 버거의 성공비결은 단순하다. 최고의 맛과 청결, 서비스를 제공한다는 평범한 기업철학이 그것이다.

이 기업의 경영 모토는 단순함을 지키자. 이다. 기업 철학에 따른 운영 방식도 심플 그 자체다. 매장에 들어서면 4라는 숫자가 쉽게 눈에 띄는데 무엇이든 4 가지로 단순화한 전략을 나타낸다. 이곳에 메뉴는 버거, 프렌치 프라이, 쉐이크, 소다 네 가지 종류다. 점포의 인테리어도 빨강, 노랑, 회색, 흰색으로 네 가지 색을 쓰며 매장 직원 네 명, 계산대 네 개를 원칙으로 한다.

물론 점포 규모가 큰 곳은 매장 직원이나 계산대의 숫자가 늘어나기도 하지만 표준 매장 기준으로 4가 기본이다.

제품을 단순화한 대신 직영 육가공 공장과 식자재 배급소를 운영해 재료의 품질을 직접 관리한다. 매일 생고기를 매장에 배달하고 햄버거용 빵도 매일 아침 매장에서 직접 굽는다. 식재료의 신선도 유지를 위해 매장은 직영 배급소 반경 500마일(800Km) 이내에만 열 수 있다. 이 때문에 인 앤 아웃 버거 매장에는 냉동고나 전자레인지 등의 설비가 없다. 얼린 재료를 녹이거나 보관할 필요가 없기 때문이다. 이러한 단순화 전략은 인 앤 아웃 버거의 매출을 늘리는데 기여했다. 심플이라는 핵심 전략은 재료 구매, 제품 제작, 고객 서비스 등 각 부문의 역할을 명확하게 했으며 이는 결국 비용 절감과 고객만족이라는 두 마리의 토끼를 잡을 수 있었던 요인이 되었다.

 

 

 

PART 3

선택과 집중으로 이룬 세계적인 강소기업들

빼는 것이 플러스를 증명한 기업들

 

글로벌 시장 상황에서 기업의 전략은 점점 복잡해지기 마련이다. 끊임없이 빼기를 염두에 두고 실천해야 성공에 한 걸은 더 다가설 수 있다.

 

심플한 포트폴리오에 집중(락앤락)

선택과 집중은 최근 들어 기업들이 사업 포트폴리오 조정에 힘쓰면서 활발하게 실행하고 있는 전략이다. 락앤락은 선택과 집중으로 세계적인 강소기업으로 발돋움한 사례다. 락앤락은 1978년 국진 유통이라는 이름으로 창업한 유통회사였다. 당시 외국 제품을 수입 판매하던 국진 유통은 국진화공으로 사명을 변경한 후 제조업으로 사업을 확장했다. 초기에는 욕실, 주방, 도시락 용기 등 600여 가지 플라스틱 생활용품을 생산하는 플라스틱 생산 공장이었다. 그러나 600여 기에 달하는 제품을 모두 관리하기란 어려웠고 IMF와 겹치면서 매출은 정체 사태였다. 국진화공은 이에 따라 특단의 조치를 취하는데 그것은 바로 경쟁력 없는 포트폴리오를 과감히 정리한 후 선택과 집중을 한다.

당시 제품 분석과 소비자 조사를 실시해 용기 밀폐력에 대한 불만이 가장 많은 것을 파악하고 100% 밀폐가 되는 용기를 만드는 데 중점을 뒀다. 김칫국물도 새지 않는 100% 밀폐 력이 가능한 제품을 만든 후 락앤락은 엄청난 성장을 한다. 경쟁력이 없는 제품을 과감하게 정리하고 락앤락 이라는 단일제품군을 기업의 주력으로 삼는 것이 락앤락이 성공할 수 있었던 요인이었던 것이다.

 

경제적 디자인의 상징(IKEA)

IKEA 국내 가구 시장을 잔뜩 긴장하게 만든 이케아는 세계적인 가구 브랜드이자 경제적 디자인으 상징이라고 볼 수 있는 이케아 디자인을 혁신적이라거나 심미성이 뛰어나다고 평가하기는 어렵지만 심플하고 실용적인 디자인이라는 사실만큼은 부인하기 어렵다. 군더더기 없는 절제된 디자인은 합목적성과 기능성, 경제성이 내포되어 있다. 이케아의 창업자 잉바르 카프라드가 밀라도 가구 박람회를 방문했다가 경악을 금치 못했다는 사실은 유명한 일화다. 전시장을 수놓은 화려한 디자인은 눈길을 끌기에는 충분했지만 터무니없이 높은 가격은 일반인들이 다가갈 수 없는 부분이었다. 이때의 경험은 캄프라드가 대중을 위한 디자인이라는 이케아의 모토를 성립하는 데 적지 않은 영향을 미쳤다. 절대 다수가 누릴 수 있는 경제적 디자인을 해야 한다는 목표는 자연스레 미니멀하고 근본적이 디자인을 추구하는 방향으로 향했고 이는 이케아를 값싼 가구 이상의 브랜드로 격상시킨 배경이 되었다.

 

 

14200개 부속 수 50% 이상 줄여 재도약 (lEGO) 절제를 통해 혁신을 일궈낸 사례 중 레고를 빼놓을 수 없다. 1990년대 초 레고는 조립식 장난감 세계 시장의 80%를 장악했으나 이후 매출이 급감하기 시작, 2003년에 이르자 적자 1700억 원 부채 8500억 원으로 파산위기에 처하게 된다.

독점 특허인 상호결속블록이 만료되어 레고를 모방한 저가 상품들이 시장에 쏟아져 나온 것이 위기의 원인이었다. 게다가 그 당시 선풍적인 인기를 끈 비디오 게임기의 보급도 레고의 위기를 가속화시켰다.

레고는 레고의 본질에 대해 고민했다. 그 답은 바로 블록에 있었다. 블록을 결합하는 가운데 아이들은 창의력과 상상력을 발휘하는 것이었다. 연결이 바로 레고의 핵심 경쟁력이었다. 그러나 부속 수가 6000개에서 14200개로 폭증하면서 아이들은 레고 블록을 쉽게 연결하기 어려웠다. 블록 디자이너들의 과도한 상상력이 오히려 특수 블록과 난해한 모델만을 배출했고 결국 아이들로부터 외변당한 것이다. 레고는 부속수를 50% 이상 줄이기로 결정하고 디자인 개발팀이 사용할 수 있는 총 제조비용도 제한되었다. 디자이너들은 아이들의 눈높이에 맞춰 핵심적이고 다루기 쉬운 블록 디자인을 고안하기 시작했고 블록 간의 연결성은 이전보다 향상되었다.

그 결과 재무상태는 3년 만에 적자에서 흑자로 돌아섰고 10년 연속 매출 상승세가 이어졌다.

2015년 영업이익률은 34.1%에 달한다. 이는 구글과 애플보다 높은 수치다.

레고의 CEO 크누스토르프는 한 인터뷰에서 이렇게 말한 바 있다. 혁신은 주어진 환경이 제한될 때 오히려 촉진될 수 있다. 핵심 사항을 중심으로 확실하게 절제할 수 있기 때문이다. 따라서 가장 혁신적인 기업은 동시에 가장 절제된 기업이기도 하다. 본질로 돌라가 심플해져라 이것이 바로 레고 혁신의 비밀이다.