B2B 사업의 핵심

B2B 사업의 핵심

고객과의 컬래버레이션

 

 

최근 IT 산업의 중심으로 많은 B2C 기업들이 B2B로 사업을 확장하기 위해 노력하고 있다. 그러나 B2B 고객은 B2C와는 전혀 다르며 사업 방식 또한 달라야 한다. 새로운 기업이 진입하기에는 진입장벽 또한 만만치 않다. B2C와는 다른 기업문화, 고객 기업과의 컬래버레이션을 통해 최고의 상품을 같이 만들어 가는 과정이 더욱 중요해지고 있다.

 

중국 등 후발업체의 추격이 거센 B2C영역에서 탈피하고 B2B로 사업을 확장함으로써 새로운 성장 엔진을 발굴함으로써 사업의 안정성과 수익성을 높이려는 기업들이 늘고 있다. 이러한 변화는 우리만의 현상은 아니다. 수많은 구미의 기업들과 일본기업들도 오래 전부터 B2B 중심으로 사업을 재편해 왔다.

하이얼에 가전부문을 매각한 GE나 레노버에 PC 사업을 매각한 IBM은 레드 오션 화되는 B2C사업을 유지하기 보다는 과감하게 B2B 중심으로 사업구조를 전환했다. 일본 전자 산업의 대명사인 파나소닉이나 히타치도 이미 B2B 기업으로 탈바꿈하기 위해 노력하고 있다.

그러나 B2B사업에 익숙하지 못한 기업이 새로이 뛰어든다는 것은 말처럼 쉬운 일이 아니다. B2B 사업이 안정성이 높다는 것은 결국 신규 진입 자에게 높은 진입장벽이 존재한다는 말이며 차별화된 제품과 서비스를 갖추지 못하면 높은 수익성을 담보할 수도 없다. 사업 자체의 라이프 사이클도 길어 제품이나 고객의 니즈가 크게 변하지 않기 때문에 새로운 업체가 비집고 들어갈 틈도 많지 않다.

 

 

B2C와는 너무 다른 B2B 고객

이러한 상황에서 B2B 사업을 확장하기 위해서는 어떤 노력이 필요할까? 먼저 B2C와는 너무나 다른 B2B 사업의 특성을 명확히 이해하고 이를 바탕으로 고객을 우리 편으로 만들기 위한 노력이 지속되어야 할 것이다.

혹자는 B2C사업이 다양한 친구와 우정을 나누는 것에 가깝다면 B2B 사업은 특정 고객과 삶을 같이 하는 결혼과 같다고 비유한다. B2C 사업이 불특정 다수의 개인 고객을 상대하는 반면 B2B 사업은 소수의 기업 고객을 상대로 하기 때문이다.

B2C 고객은 본인이 직접 제품과 서비스를 소비하기 위해 구매하지만 B2B 고객은 또 다른 고객(B2B 고객 또는 최종 소비자)을 위해 제품과 서비스를 구매한다. 이와 같이 B2B 고객은 기본적인 특성과 관계를 맺는 방식, 지속성에 있어 B2C 고객과는 크게 다르다.

또한 B2B 고객은 복잡하다. B2C사업에서 구매 여부를 결정하는 주체는 개인이다. 개개인의 판단에 따라 의사결정을 내리기 때문에 구매 과정 또한 단순하다. 그러나 B2B 시장의 구매 주체는 기업이다. 구매부서가 있지만 담당자 혼자 결정할 수 없다.

공장에 필요한 설비 하나를 구매하더라도 생산, 엔지니어링 등 실제 설비를 사ㅇ용할 부서와 재무 회계 등비용을 지불할 부서가 관여하며 그 설비가 새로운 제품 생산에 적합한지를 판단하기 위해서는 R&D, 개발 부서의 의견도 중요하다. 고가의 설비라면 최고 경영자의 승인도 필요하다.

이와 같이 B2B 사업에서는 구매자 뿐 아니라 사용자, 영향력 행사 자, 정보 통제 자, 의사결정자가 직간접적으로 관여하게 되며 이를 구매 센터라고 부른다.

글로벌 리서치 회사인 CEB에서 5000명 이상의 B2B 기업 구매담당자들을 대상으로 조사한 바에 따르면 한 건의 구매 계약을 체결하기 까지 평균 5.4명 이상의 공식적인 승인이 필요했다. 따라서 B2B 고객을 상대하기 위해서는 구매 과정에 관여하는 다양한 사람들의 만족시킬 수 있어야 한다.

 

 

B2B 고객은 쉽게 만족하지 않는다.

요즘은 B2C 고객도 전문가가 많다. 그러나 B2B 고객의 전문성은 격을 달라한다. 제품을 직접 개발하고 공급하는 기업보다 뛰어난 전문가들이 구매에 관여한다. 이는 어떤 부품, 소재, 설비를 쓰느냐가 기업 고객 입장에서 매우 중요하기 때문이다.

특히 스마트폰이나 자동차와 같이 수많은 부품으로 이루어진 경우 부품의 품질이 떨어지면 최종 제품의 품질도 보장할 수 없다. 이에 따라 애플은 최고의 제품을 만들기 위해 600명 이상의 구매 전문 인력을 보유하고 있으며 이들을 통해 부품 하나하나마다 최고의 품질을 유지하도록 협력업체를 관리하고 있다. 혁신적 기술이나 디자인 못지않게 SCM (공급망 관리)이 애플의 경쟁력으로 평가받는 이유다.

한편 B2C 고객은 기본적으로 기업이 시장에 출시한 제품이나 서비스를 살 것이냐, 말 것이냐를 고민하다. 그러나 B2B 고객은 다르다. 일차적으로는 기업이 제시하는 제품과 서비스를 보고 구매 여부를 판단하나 실질적인 구매 과정에서는 기존 제품을 어떻게 자기 입맛에 맞게 변화시킬 수 있나 를 고민한다.

B2B 고객의 입맛에 맞게 제품과 서비스를 제공하기 위해서는 고객 맞춤형 생산 즉 커스터마이제이션이 불가피하다. 어디서나 구할 수 있는 표준화된 제품을 공급하는 것이 아니라면 고객이 원하는 바가 무엇이고 이를 어떻게 맞춰 나갈 것이냐를 고민해야 한다.

고객이 필요로 하는 물성을 갖춘 소재를 개발하거나 고객이 새롭게 추리하고자 하는 제품에 맞춰 기존 부품의 외관

과 스펙을 바꾸는 것은 흔한 일이다. 자동차 부품의 경우 고객사의 신차 개발 일정에 맞춰 공동 개발을 진행하는 경우도 빈번하다.

이 때문에 B2B 고객은 절대 가격만으로 제품을 판단하지 않는다. 제품과 서비스를 공급하는 업체가 얼마나 신뢰할 수 있는 기업인지, 적기에 공급하는 업체가 얼마나 신뢰할 수 있는 기업인지 적기에 공급할 수 있는지 고객의 입맛에 맞게 제품과 서비스를 커스터마이제이션할 수 있는 역량은 충분한지를 따지게 된다. 글로벌 컨설팅 회사인 맥킨지에 따르면 범용 제품인 산업용 레지의 경우에도 가격 외에 품질의 일관성, 기술 지원 및 서비스 수준, 납기 준수 및 영업사원과의 접촉 빈도 등 비 가격적 요소가 구매 결정에 70% 이상을 차지하고 있다.

 

B2B에 맞는 기업문화 만들어야

그러면 B2C 사업만 하던 기업이 이렇게 다른 B2B 고객을 대상으로 사업을 성공시키려면 어떻게 해야 할까. 말처럼 쉬운 일이 아니다. 이를 위해서는 기업 문화, 영업 방식, 제품 개발 방식, 고객과의 관계 등 전반적인 변화와 혁신이 불가피하다.

어느 기업이든 그 회사가 영위하는 사업 특성에 맞는 문화와 사업 방식, 조직 구조를 발전시키게 된다. 기존에 B2C 사업을 운영하던 기업이라면 고객과 시장을 분석하고 새로운 제품을 기획, 개발, 생산하는 제조 & 판매 방식으로 움직이는 것이 일반적이다. 다수의 고객을 상대하기 위해서는 대량 생산 대량 공급이 중요하며 이를 위해 효율성을 중시하는 운영시스템을 발전시키게 된다. 조직구조도 제품과 기술을 고도화 할 수 있도록 제품 기술 중심으로 짠다.

그러나 B2B 사업을 하기 위해서는 기존 B2C 사업에 맞던 사업 방식, 운영 시스템, 조직구조의 근본적인 변화가 필요하다. 제조 & 판매 형태의 사업 방식보다는 고객을 먼저 이해하고 고객의 문제를 해결하는 감지 & 반응 방식으로 전환이 필요하다. B2C사업은 기존에 있는 시장에 제품을 파는 것이지만 B2B 사업은 고객이 원하지 않으면 시장 자체가 성립되지 않기 때문이다.

운영 시스템도 고객이 원하는 부분, 커스터마이제이션이 필요한 부분을 충족하기 위해 효율성을 희생하더라도 고객 요구에 맞는 제품과 서비스를 개발, 공급하는 것이 중요하다. 이 과정에서 효율성보다는 고객 요구에 충실성을 중시하는 방향으로 운영하게 된다.

조직구조도 제품, 기술 중심에서 벗어나 R&D, 생산, 영업이 혼연일체되어 고객의 요구를 충족하기 위해 노력하는 고객 중심 조직구조로의 변화가 필요하다.

과거 TV,VCR 등 B2C 중심의 사업 구조를 가졌던 일본의 파나소닉도 연이은 실적 악화에서 벗어나기 위해 2012년 쓰가 가즈히로 사장을 발탁, B2B 중심으로 사업구조의 전환을 표명하면서 가장 중점을 둔 부분이 기업 문화의 혁신이었다. 이를 위해 고객 접점에 있는 현장으로 권한을 대폭 이양하고 사업 부제를 통해 기능 중심으로 분화된 좆ㄱ을 고객 중심의 제판일체 조직으로 변화시킴으로써 B2B에 맞는 기업문화를 조성할 수 있었다.

 

 

고객의 고객을 만족시킬 수 있어야

B2B 고객이 제품과 서비스를 구매하는 이유는 기본적으로 다른 B2B 고객이나 최종 소비자에게 제품과 서비스를 제공하기 위해서다. 따라서 B2B 고객을 만족시키는 최상의 방책은 고객의 고객, 즉 최종 고객을 만족시키는 것이다.

이를 위해서는 먼저 최종 고객의 접점에 있는 B2B고객은 물론 최종 고객이 원하는 바가 무엇인지, 어떤 부분을 개선할 필요가 있는지에 대해 고민할 필요가 있다. 더불어 자체적으로도 최종 고객을 모니터링하고 분석할 수 있는 기반을 갖춰야 한다. B2B 사업이라 할지라도 B2C 기업 못지않게 시장에 대한 이해가 깊어야 하는 이유이다.

세계적인 헬스 케어 기업인 필립스는 병원에 의료기기를 소개할 때 기기의 성능이나 스펙을 강조하지 않는다. 이미 GE, 지멘스와 더불어 세계 3대 의료기기 업체이기 때문에 성능이나 스펙은 시장에서 충분히 검증되어 있는 경우가 대부분이기 때문이다.

대신 최종 고객인 환자의 만족도를 높이는 데 필립스의 의료기기가 얼마자 우수한지를 중심으로 홍보한다. 특히 의료기기와 조명 솔루션을 같이 제시함으로써 환자가 느끼는 불안감을 최소화하는 데 자사의 제품이 우월하다는 점을 강조한다.

세계적 화학 기업인 듀폰도 항공기 내장 품을 코팅하는 폴리머를 공급함에 있어 청소 용이성 같은 물성이나 경제적 가치보다는 비행기를 이용하는 고객이 청결한 기내에서 느끼는 심리적 편안함을 강조한다.

이처럼 B2B 기업은 최종 고객이 원하는 바가 무엇인지를 파악하고 이를 기반으로 제품과 서비스를 차별화 할 수 있어야 한다. 최종 고객을 만족시키면 B2B 고객의 만족은 당연히 같이 오게 될 것이다.

 

 

고객과의 컬래버레이션이 핵심이다.

최근 B2B 사업에 있어 무엇보다 관심을 끄는 부분이 고객과의 컬래버레이션이다. 컬래버레이션은 서로 다른 전문성을 가진 개인이나 기업들이 공동의 목표를 공유하고 이를 달성하기 위해 매 과정마다. 치열한 논의와 협력을 통해 최선의 결과를 얻는 방식이다. 이 때문에 크고 힘든 일을 단순히 나누어서 분담하는 협업과는 구별된다.

급변하는 시장에서 B2B 고객 입맛에 딱 맞는 완성된 제품과 서비스를 찾기는 쉽지 않다. B2B 고객을 찾는 기업 입장에서도 고객이 원하는 맞춤형 솔루션을 미리 준비한다는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 따라서 상호 신뢰할 수 있는 기업들이 모여 파트너 십을 맺고 컬래버레이션을 통해 최고의 상품을 같이 만들어 가는 과정이 더욱 중요해지고 있다. 이와 같이 컬래버레이션을 통해 파트너 간 지속 성장하는 대표적 사례가 바로 유니클로와 도레이다. 유니클로는 잘 알듯이 일본의 대표적 패스트패션 업체다. 2004년 경 한국에 진출해 지난해 기준으로 한국에서만 1조 원 이상의 매출을 올리며 승승장구하고 있다.

그런데 유니클로가 다른 패스트패션 업체와 다른 점은 차별화된 소재를 가장 중요한 마케팅 요소로 내세우고 있다는 것이다. 엄청난 인기를 끈 히트텍이나 에어리즘 등이 대표적 사례다.

이 유니클로의 차별화된 소재를 개발, 공급하는 곳이 바로 도레이다. 1926년에 설립된 일본의 대표적인 소재 기업으로 섬유과 직물 사업으로 시작해서 타소섬유까지 사업 영역을 확장하고 있다. 유니클로와는 1998년 플리스용 원단을 공급하기 시작해 거의 20년 가가이 피트너 관계를 발전시키고 있다.

2006년부터는 전략적 파트너 관계를 맺고 소재 개발에서 판매까지 양 사 간 시스템을 통합, 실시간으로 정보를 공유하고 있다. 이를 통해 유니클로에서 패션 트렌드와 고객의 니즈를 공유하면 도레이는 어떤 소재를 개발해 이를 충족시킬지를 유니클로와 같이 고민하다.

유니클로의 타다시 야나이 회장은 강력하고 끈끈한 파트너십 구축을 통해 도레이와 유니클로가 마치 단일 기업처럼 기능하는 것이 목표다. 라고 언급할 정도다. 이런 양사의 끈끈한 컬리버레이션 관계에 가성비를 내세운 후발업체가 끼어들자리는 없다.

GE도 지난해 10월 에너지 효율성 개선과 신재생 에너지 활용을 결합한 통합 솔루션을 고객에게 제시하기 위해 커런트라는 자회사를 출범했다. 제프리 이멜트 GE 회장은 커런트는 에너지 효율과 태양과 저장, 소형 원자력 등 GE가 보유한 관련 제품을 하나로 결합하고 고객들이 보다 분석적으로 여기에 접근할 수 있도록 한다 고 밝혔다.

여기서 특이한 점은 새로운 서비스와 솔루션을 완성된 형태로 시장과 고객에 제시하기보다는 고객과 컬래버레이션을 통해 완성도를 높여간다는 점이다. 에너지 시장이 하루가 다르게 변해 가는 상황에서 완성된 제품과 서비스를 만들기 위해 시간을 허비하느니 다소 부족하더라도 고객과 협력해 지소적으로 고도화하는 방식이 더 바람직하다고 본 것이다.

 

B2C에서 새롭게 B2B로 사업을 확장한다는 것은 지금까지와는 전혀 다른 고객을 대상으로 새로운 관계를 형성하고 이를 지속적으로 발전시킬 준비가 되어 있어야 함을 의미한다. 이는 결코 위운 일이 아니다.

따라서 B2B 기업은 특히 고객과의 파트너 십을 통해 경쟁사보다 우월한 제품과 서비스를 만들어 가는 컬래버레이션의 중요성을 인식할 필요가 있다.