아메바 경영에 대하여

아메바 경영에 대하여

 

아메바 경영이란, 이나모리가 회사를 경영해 나가는 가운데, 스스로의 경영철학을 실현해 가기 위하여 만들어 낸 경영수법입니다.

그의 저서「아메바 경영」의 서론에서는, 다음과 같이 말하고 있습니다.

 

 

■ 아메바 경영이란

 

1959년, 지원해 주시는 분들의 호의에 의해, 나는 교세라를 설립하게 되었다. 1984년에는, KDDI의 전신인 다이니덴덴을 창업할 수 있었다. 양 회사는 지금도고수익을 올리면서 발전을 계속하고 있지만, 그 경영을 지지하고 있는 것이,「아메바 경영」이라고 불리는, 확고한 경영철학과 정밀한 부문별 채산관리를 베이스로 한 경영수법이다.

 

교세라 창업 당시부터, 기업을 장기적으로 발전시키기 위해서는, 올바른 「경영철학」을 확립하고, 그것을 전사원과 공유하는 것, 또, 조직의 말단에 이르기까지의 경영실태를 정확하고 시기 적절하게 파악하는 「관리회계제도」가 필요하다라고 느끼고 있었다. 그 때문에, 기술개발이나 제품개발, 또 영업활동 등에 힘을 쏟는 한편, 이러한 확립에 심혈을 기울여 왔다.

 

교세라가 급속히 발전하여, 규모가 확대되는 가운데, 나는 ,함께 고락을 분담하고, 경영의 중책을 담당하는 공동경영자를 갖고 싶다 라고 마음속으로부터 바라게 되었다. 거기서, 회사의 조직을 「아메바」라고 불리는 소집단으로 나누어 사내로부터 리더를 선택하여, 그 경영을 맡기는 것으로, 경영자의식을 가지는 리더, 즉 공동경영자를 다수 육성하였다.

 

아메바 경영에서는, 각 아메바의 리더가 중심이 되고 계획을 세워서 전원의 지혜와 노력에 의해 목표를 달성해 나간다. 그렇게 함으로써, 현장의 사원 한 사람 한 사람이 주역이 되어, 자주적으로 경영에 참가하는「전원참가경영」을 실현하고 있다.

 

또, 아메바별로 경영의 내용을 정확하게 파악할 수 있는, 독창적이고 정밀한 부문별 채산관리의 구조를 구축하였다. 동시에, 경영을 투명하게하여, 부문별의 경영실태를 누구라도 알수 있도록 하였다. 다시 아메바 경영은 경영철학과 일체가 아니면 안되기 때문에, 그 룰이나 구조의 하나 하나가 교세라의 기업철학과 명확하게 연결되도록 하였다.(중략)

 

교세라나 KDDI 뿐만이 아니라, 벌써 300개사를 넘는 기업이, 교세라의 관련회사의 컨설팅을 받으면서 아메바 경영을 도입하여, 실적을 비약적으로 늘리고 있다. 아메바 경영을 올바르게 이해하고, 톱 스스로가 선두에 서서 성실하고 진지하게 실천하면, 반드시 기업의 체질을 큰 폭으로 강화할 수 있다고 확신하고 있다.

 

 

한층 더 자세하게 알고 싶으신 분에게

 

○ 아메바 경영의 목적

 

제일의 목적: 시장에 직결한 부문별 채산제도의 확립

회사경영의 원리원칙은, 매출을 최대로 하고, 경비를 최소로 해 가는 것이다. 이 원칙을 전사에 걸쳐서 실천해 나가기 위하여, 조직을 작은 유닛으로 나누고, 시장의 움직임에 즉석에서 대응할 수 있는 부문별 채산관리를 행한다.

 

제2의 목적: 경영자 의식을 가지는 인재의 육성

조직을 필요에 따라서 작은 유닛으로 분할하여, 중소기업의 연합체로서 회사를 재구성한다. 그 유닛의 경영을, 아메바 리더에게 맡기는 것에 의해서, 경영자 의식을 가진 인재를 육성해 나간다.

 

제３의 목적: 전원참가경영의 실현

全종업원이, 회사의 발전을 위해 힘을 합해서 경영에 참가하여, 사는 보람이나 달성감을 가지고 일할 수 있는 「전원참가경영」을 실현한다.

 

(저서 『아메바 경영』으로부터)

 

 

○ 아메바 조직

 

아메바 조직-조직은 단지 세세하게 하면 좋은 것은 아니다

 

여기서 말하는 요체가, 아메바 경영의 성공여부를 결정한다고 해도 과언이 아니다. 그것은, 복잡한 회사조직을, 어떻게 분리해 가는가 하는 문제이다. 조직을 나누는 방법이라고 하는 것은, 사업의 실태를 잘 파악하여, 그 실태에 따르는 것이 아니면 안 된다. 그 때문에, 나는 세 가지의 조건이 있다고 생각하고 있다.

 

제1의 조건은, 분리하는 아메바가 독립채산 조직으로서 성립되기 위해서, 「명확한 수입이 존재하고, 한편, 그 수입을 얻기 위해서 필요로 한 비용을 산출할 수 있을 것」이다.

 

제2의 조건은,「최소단위의 조직인 아메바가, 비즈니스로서 완결하는 단위가 되는 것」이다.

 

제3의 조건은,「회사전체의 목적, 방침을 수행할 수 있도록 분할하는 것」이다.

 

이 세 가지의 조건을 채웠을 때에, 처음으로 하나의 아메바를 독립시킬 수가 있다.「아메바 조직을 어떻게 만들어 가는가 하는 것은, 아메바 경영의 시작이며, 마지막이다」라고 해도 과언이 아니다. 아메바조직 만들기는, 아메바 경영의 요체이다.

 

(저서 『아메바 경영』으로부터)

 

 

○ 시간당 채산 제도

 

<항목>

총출하       A  650,000,000(엔)

사외출하     B  400,000,000(엔)

사내매출     C  250,000,000(엔)

사내매입     D  220,000,000(엔)

총생산       E  430,000,000(엔)

공제액       F  240,000,000(엔)

차감매출     G  190,000,000(엔)

총시간       H       35,000(시간)

當월시간當   I      5,428.5(엔)

시간當생산高 J       12,285(엔)

 

사외에의 출하금액에 해당하는「사외출하(B)」4억엔으로 사내에 있는 다른 아메바에의 출하금액에 해당하는 「사내매출(C)」2억5000만엔을 합계하고, 「총출하(A)」6억5000만엔이 산출된다. 이 총출하로부터, 사내의 다른 아메바로부터 부재료등을 구입한 금액 「사내매입(D)」2억2000만엔을 빼면, 제조 아메바의 수입을 나타내는「총생산(E)」4억3000만엔이 산출된다.

 

아메바의 벌이인 「차감매출(G)」는, 「총생산(E)」4억3000만엔으로부터, 아메바의 노무비를 제외한 모든 경비합계인 「공제액(F)」2억4000만엔을 공제하여 산출한다. 따라서, 그 차이인 1억9000만엔이 이 아메바의 차감매출, 즉 부가가치에 상당한다. 이것을 「총시간(H)」3만5000시간으로 나누면,「當월시간當(I)」가 5428.5엔이 된다.

 

이와 같이 해서 「시간當」을 산출하는 것으로써, 각 아메바는, 스스로가 1시간 當에 낳는 부가가치를 올바르게 인식하고, 이 채산지표를 높이는 것을 경영활동에 반영시키고 있다.