[스크랩] 리더십종류

지시적 리더십
- 모호하여 업무 스트레스가 높은 상황에서 효율적임
- 작업 그룹 내에 상당한 갈등이 존재하는 경우에 효율적임 - 부하들의 통제위치가 외부인경 우에 효율적임
- 부하들이 업무 수행의 경험과 능력이 있는 경우 비효율적임

지원적 리더십
- 업무가 구조화된 경우
- 명확히 정형화된 권력구조가 존재하고 관료적인 경우

참여적 리더십
- 부하들이 스스로 자신을 통제할 수 있다고 믿는 경우
성취지향적 리더십
- 업무가 모호하게 구조화되어 있는 경우

2. 최근의 리더십 연구 접근법
리더십 귀인이론 (attribution theory of leadership)
리더십은 결과를 타인에 대해 귀인하는 것일 뿐 임
특히, 설명되지 않는 현상을 리더십으로 귀인하는 경향
성과가 좋은 경우 리더를 지나치게 높게 평가함
성과가 나쁜 경우 리더를 지나치게 나쁘게 평가하는 경향

　 카 리스마적 리더십 이론(charismatic leadership)
다음의 행태를 관찰했을때 부하들은 영웅적이고 탁월한 리더십으로 귀인 시킴
자신감 (self-confidence), 비범한 행태
비전, 비전을 제시하는 능력, 비전에 대한 확고한 신념
변화 추진자(change agent)로 인식됨, 환경에 대해 민감함

　 변혁적 리더십 대 거래적 리더십
거래적 리더십 (실용주의적 가치관)
명시적인 역할과 업무 요구사항에 따르도록 부하들을 이끌고 동기화시키는 리더 (리더가 원하는 것과 부하가 원하는 것 교환)
- 상황적 보상
- 예외를 통한 경영(management by exception)
- 자유방임 (laissez-faire)

변혁적 리더십(transformational leadership)
변혁적 리더십의 네가지 차원
- 카리스마(선천적으로 타고난 재능)
- 고무(inspiration)
- 지적 자극(intellectual stimulation)
- 개인적 고려(individual consideration)
창조적 위기의 조성과 관련됨
- 파괴적 위기(destructive crisis) : 객관적으로 볼 때 목표로 하는 성과와 실제 성과가 차이가 나는 위기상황
- 창조적 위기(constructive crisis) : 개관적으로 보기에는 위기가 아니지만 의도적으로 목표를 더 높게 조정함으로서 발생하게 된 주관적인 위기상황


잘못된 변혁적 리더십 - 리더의 사리사욕이라는 실제 목표가 표면적인 대의명분으로 포장되어 있는 잘못된 변혁적 리더십 존재
- 특히, 사이비종교에서 많이 나타남
거래적 리더와 변혁적 리더의 특성
거래적 리더
상황적 보상
노력에 대한 대가로 보상 계약, 좋은 성과에 대한 보상 약속, 성취정도를 인정.
예외의 관리(능동적)
규칙과 표준에서 벗어나는지 감독, 시정토록 함.
예외의 관리(수동적)
표준에 맞지 않았을 경우에만 개입.
자유 방임형
책임감을 포기하고, 의사결정을 회피함.
변혁적 리더
카리스마
비전 제시, 긍지를 심어줌, 존경과 신뢰를 얻음.
고무적 동기부여
높은 기대치를 의사소통, 노력에 경주하도록 상징 사용, 중요한 목표를 간단명료하게 표현.
지적 자극
지식, 합리성, 주의깊은 문제 해결을 장려.
개인적 고려
개인적 관심을 기울임, 각 구성원을 개인적으로 지도, 조언.

기타
리더십대체 이론 (leadership substitution theory)
리더십의 역할을 대신하는 조직구조, 분위기 등의 요소가 존재
- 구조화된 업무 : 과업지향적 리더십이 필요 없음
- 가족적 지원적인 분위기 : 지원적 리더십 필요 없음
평균적 리더십과 개인화된 리더십
평균적 리더십(average leadership)
- 모든 구성원에게 동일한 리더십을 보임

개인화된 리더십(individualized leadership)
- leader-member exchange(LMX)
- 내집단(ingroup)과 외집단(outgroup)에 대한 리더십 행태가 다름
그레이트 리더십 (great leadership)
거래적 리더십과 변혁적 리더십의 결합 초월적 리더십 (super leadership)
다른 사람들이 자기 자신의 리더가 될 수 있도록 만들어 주는 리더십 (self-leadership)
부하들이 스스로 알아서 하게 만드는 리더십 (노자 도덕경)


9. 리더십 : 개념 및 이론
(Leadership : Concept and Theory)
▶ 경영은 기본적으로 다른 사람에 대한 영향력 행사를 의미하므로, 조직을 이끄는 리더십은 그 조직의 성공에 중요한 열쇠이다. 오랜동안 연구되어 온 리더십 이론의 역사를 살펴본다. 리더십 이론은 크게 네가지 유형으로 나눌 수 있다. 각각의 특성에 대해 자세히 살펴보도록 한다. .
▶ 사회의 변화에 따라 요구되는 리더십과 그 효과성도 변화한다. 최근 등장하여 그 중요성을 더하고 있는 변혁적 리더십과 리더십 대체이론 등 새로운 개념들을 살펴본다.
▶Back
정의 : 목표 달성을 위해 집단에 영향을 줄 수 있는 능력

1. 리더십 이론의 역사적 진화
리더십 이론의 유형
관심 변수
일반 이론 (universal)
상황 이론 (contingent)
특성이나
인성
I 유형 (1990 년 ~ 1940 년 )
-초인 이론 (great man)
-인성특성 이론 (personality traits)

III 유형 (1965 년 이후 )
-Fiedler 의 상황이론 (contingent theory)
행태나
리더십유형
II 유형 (1940 년 이후 )
-Iowa 대학 연구 (Lippitt, White, Lewin)
-Ohio 대학 연구 (Stagdill, Halpin)
-Michigan 대학 연구 (Katz, Likert)

IV 유형 (1970 년대 이후 )
-경로 -목표 이론 (House, Evans...)
-Vroom/Yetton 의 규범적 이론
리더십의 관심변수
특성이나 인성 : 선천적인 개인의 특징이나 자질에 대한 관심 -리더는 타고나는 것이라는 시각 ( 고정적임 )
행태나 리더십 유형 : 다른 사람들과의 대인관계나 행태에 관심 -리더는 개발되는 것이라는 시각 ( 가변적임 )
리더십의 영향에 대한 시각
일반적인 원칙 (universal principle) -단일 최적인 리더십 행태 또는 모든 상황에서 최적인 리더 존재
상황적인 원칙 (contingency principle) -모든 상황에서 최적인 리더는 존재하지 않고 부하 , 업무나 환경 등으로 구성된 각 상황에 따라 리더나 리더십의 효과성이 다름 -비행기 사고 등의 위기상황에서 장군이나 국회의원이 리더가 되는 것은 아니고 자연발생적으로 리더가 출현함
유형 I : 특성이론 & 일반이론
초인이론 또는 리더십 특성 이론
메시아 사상 : 태몽 , 특이한 출생 , 달라이 라마 선택 등
물리적 ( 생김세 , 정력 등 )
자질 ( 지력 , 지식 , 유창한 언변 등 )
인성특성 ( 성취욕구 , 권력욕구 , 친교욕구 , 외향성 , 자신감 등 )
사회적 특성 ( 협력적임 , 대인관계 기술 , 사회성 등 )
결론 : 일관된 연구 결과를 보이지 않음
일관되지 않고 설명력 (R 2 ) 도 낮음
함의 : 특성검사를 통한 잠재적인 리더를 선택 가능
권력의 원천 (in combination)
공식적으로 인정됨으로 생기는 권력 (legitimate power)
금전적 또는 보상 제공권을 가짐으로 생기는 권력 (reward power)
전문성이나 능력에 의한 권력 (expert power)
존경이나 준거의 기준이 됨으로 인해 생기는 권력 (referent power)
강압적인 권력 (coercive power)
유형 II : 행태이론 & 일반이론
오하이오 대학 연구 (Ohio studies)
2 개의 독립적인 리더십 행태를 발견 (LBDQ 로 측정 )
구조 형성 (initiating structure)
-업무를 조직 -정형적인 관계를 설정하고 의사소통 유형을 선택 -업무를 지시 -작업 수행 마감기한을 결정
고려 (consideration)
-종업원과 따뜻하고 선린의 관계를 형성함 -개인적인 문제를 도와줌 -리더와 부하사이의 신뢰를 구축
미시간 대학 연구 (Michigan studies)
두 종류의 리더십 : 단일 차원상의 양 극단으로 파악함
-생산 지향적인 리더 (production-oriented leader) : 업무의 기술적 측면 강조 -종업원 지향적인 리더 (employee-oriented leader) : 대인관계를 중요시 함
종업원 지향적인 리더는 높은 업무만족도와 관련이 있음 ( 비교 : 생산성 )
경영격자모형 (the managerial grid) : ( Blake & Mouton )
관계지향과 과업지향의 두 축 위에 5 가지 유형의 조직을 제시
유형 III : 특성이론 & 상황이론
Fiedler 의 상황적 이론
상황에 따라 효과적인 리더십은 달라짐
리더특성
LPC(least preferred co-worker) scale : 가장 같이 일하기 싫은 동료의 특성에 대한 선호 경향
업무 동기화 인성특성 : 낮은 LPC
관계 동기화 인성특성 : 높은 LPC
상황의 선호도 ( 통제 가능성의 정도 )
리더와 부하의 관계 ? 호 (good) 또는 불호 (bad)
업무의 구조화 정도 높음 -목표 명확성 높음 , 목표 -수단 조합의 다양성이 낮음 , 증명가능성이 높음 , 기술 가능성이 높음
직위 권력 ? 부하를 지시 , 평가 , 보상 , 처벌할 수 있도록 부여 받은 권위
극단적으로 우호적인 상황이나 극단적으로 비우호적인 상황인 경우에는 과업 지향적인 리더의 성과가 좋음
함의 -' 리더적합 (leader match)', ‘ 직무공학 (job engineering)’
리더에 맞도록 상황을 변화 시킴
상황에 맞는 리더를 임명함
관계지향적 리더 ( 높은 LPC) ? 중간정도의 비우호적 환경에 적절 -리더 -부하 관계를 향상 : 비공식적 의사소통 -업무구조를 조정 : 도전적이고 복잡한 문제를 세분화함 -직위 권력을 조정 : 그의 권력을 보여줌
비평
LPC 측정도구의 신뢰성과 타당성에 의문
환경 선호도를 측정하는 문제
LPC 와 환경의 선호성의 상호작용이 논리적으로 적절한가 ?
현재까지 리더십이론 중 가장 가치있는 이론으로 평가됨
유형 IV : 행태이론 & 상황이론
경로 -목표 이론 (path-goal theory)
리더의 행태는 부하들이 그것이 현재나 미래의 만족을 달성하는 원천이 된다고 인식하기만 한다면 부하들에게 수용될 수 있음
리더의 행태의 동기화 결정요인
리더가 성과에 따라 부하들의 욕구를 만족시켜 줄 수 있을 것으로 생각되는 정도 (instrumentality)
효과적인 성과를 달성할 수 있도록 리더가 조언 , 지도 , 지원 , 보상할 수 있는 정도 (expectancy)
경로 -목표 이론의 모형
발견점
지시적 리더십 -모호하여 업무 스트레스가 높은 상황에서 효율적임 -작업 그룹 내에 상당한 갈등이 존재하는 경우에 효율적임 -부하들의 통제위치가 외부인 경우에 효율적임 -부하들이 업무 수행의 경험과 능력이 있는 경우 비효율적임
지원적 리더십 -업무가 구조화된 경우 -명확히 정형화된 권력구조가 존재하고 관료적인 경우
참여적 리더십 -부하들이 스스로 자신을 통제할 수 있다고 믿는 경우
성취지향적 리더십 -업무가 모호하게 구조화되어 있는 경우
2. 최근의 리더십 연구 접근법
리더십 귀인이론 (attribution theory of leadership)
리더십은 결과를 타인에 대해 귀인하는 것일 뿐 임
특히 , 설명되지 않는 현상을 리더십으로 귀인하는 경향
성과가 좋은 경우 리더를 지나치게 높게 평가함
성과가 나쁜 경우 리더를 지나치게 나쁘게 평가하는 경향
카리스마적 리더십 이론 (charismatic leadership)
다음의 행태를 관찰했을때 부하들은 영웅적이고 탁월한 리더십으로 귀인 시킴
자신감 (self-confidence), 비범한 행태
비전 , 비전을 제시하는 능력 , 비전에 대한 확고한 신념
변화 추진자 (change agent) 로 인식됨 , 환경에 대해 민감함
변혁적 리더십 대 거래적 리더십
거래적 리더십 ( 실용주의적 가치관 )
명시적인 역할과 업무 요구사항에 따르도록 부하들을 이끌고 동기화시키는 리더 ( 리더가 원하는 것과 부하가 원하는 것 교환 ) -상황적 보상 -예외를 통한 경영 (management by exception) -자유방임 (laissez-faire)
변혁적 리더십 (transformational leadership)
변혁적 리더십의 네가지 차원 -카리스마 ( 선천적으로 타고난 재능 ) -고무 (inspiration) -지적 자극 (intellectual stimulation) -개인적 고려 (individual consideration)
창조적 위기의 조성과 관련됨 -파괴적 위기 (destructive crisis) : 객관적으로 볼 때 목표로 하는 성과와 실제 성과가 차이가 나는 위기상황 -창조적 위기 (constructive crisis) : 개관적으로 보기에는 위기가 아니지만 의도적으로 목표를 더 높게 조정함으로서 발생하게 된 주관적인 위기상황
잘못된 변혁적 리더십 -리더의 사리사욕이라는 실제 목표가 표면적인 대의명분으로 포장되어 있는 잘못된 변혁적 리더십 존재 -특히 , 사이비종교에서 많이 나타남
거래적 리더와 변혁적 리더의 특성
거래적 리더
상황적 보상
노력에 대한 대가로 보상 계약 , 좋은 성과에 대한 보상 약속 , 성취정도를 인정 .
예외의 관리 ( 능동적 )
규칙과 표준에서 벗어나는지 감독 , 시정토록 함 .
예외의 관리 ( 수동적 )
표준에 맞지 않았을 경우에만 개입 .
자유 방임형
책임감을 포기하고 , 의사결정을 회피함 .
변혁적 리더
카리스마
비전 제시 , 긍지를 심어줌 , 존경과 신뢰를 얻음 .
고무적 동기부여
높은 기대치를 의사소통 , 노력에 경주하도록 상징 사용 , 중요한 목표를 간단명료하게 표현 .
지적 자극
지식 , 합리성 , 주의깊은 문제 해결을 장려 .
개인적 고려
개인적 관심을 기울임 , 각 구성원을 개인적으로 지도 , 조언 .
기타
리더십대체 이론 (leadership substitution theory)
리더십의 역할을 대신하는 조직구조 , 분위기 등의 요소가 존재 -구조화된 업무 : 과업지향적 리더십이 필요 없음 -가족적 지원적인 분위기 : 지원적 리더십 필요 없음
평균적 리더십과 개인화된 리더십
평균적 리더십 (average leadership) -모든 구성원에게 동일한 리더십을 보임
개인화된 리더십 (individualized leadership) -leader-member exchange(LMX) -내집단 (ingroup) 과 외집단 (outgroup) 에 대한 리더십 행태가 다름
그레이트 리더십 (great leadership)
거래적 리더십과 변혁적 리더십의 결합
초월적 리더십 (super leadership)
다른 사람들이 자기 자신의 리더가 될 수 있도록 만들어 주는 리더십 (self-leadership)
부하들이 스스로 알아서 하게 만드는 리더십 ( 노자 도덕경 )
참고자료
Daft, R. L., “Organization Theory and Design”, Westing Publishing Company, 4th edition, 1992.
Hodge, B. J. and W. P. Anthony, “Organization Theory : A Strategic Approach”, Allyn and Bacon, 4th edition, 1991.
Kolb, D. A., J. S. Osland wand I. M. Robins, “T


리더쉽의 효율성에 크게 작용 환경, 상황에 따른 리더쉽이 필요. 2 1 행동이론 행동이론 1) The University Of Iowa의 리더쉽 이론 Lewin Lippit 등이 연구 10 대 소년들로 구성된 4 권위주의형, 민주주의형, 자유방임주의형의 리더 권위주의형 리더가 모든 권한과 책임을 가지고 자기 단독으로 의사결정 민주형 경영의 분권화를 도모, 의사결정도 구성원과 협의와 참여 조직원의 자발적 활동에 대한 조정자 역할 자유방임형 목표설정이나 문제해결을 전적으로 집단이 하도록 방임 자유방임형이 이상적이기는 하나 구성원의 성숙이 요구 민주형이 가장 실제적이며 좋은 결과를 가져옴 권위주의형은 가장 바람직 하지 못함 3 2) Ohio State University 리더쉽 연구 Stogdill, Hemphill, Halpin등이 연구 LBDQ (The Leader Behavior Description Questionnaire) 구조주도적 리더 혹은 조직화 ( Initiating structure) 와 고려적리더 ( 구조 주도적 리더쉽 부하의 과업을 설정, 배정 부하와의 communication pattern 성과도 구체적으로 명확히 평가 고려적 리더쉽 부하와의 관계를 중시 리더와 부하, 부하들 사이의 신뢰성, 친밀감, 상호협조를 중시 4 2 리더유형 H I 고려 III II IV L L 구조주도 H - 일반적으로 type III 유형 (구조적 행동과 고려적 행동이 높은 경우)이 리더쉽이 효과적임 - 측정하는 주체가 누구냐에 따라 다르게 나타날 수도 있음 - 조직체의 상황적 요소들이 고려되지 않았음 5 3) University of Michigan 연구 Likert 직무중심적 ( production centered orientation) 과 부 하중심적 ( 직무중심적 생산 과업을 중요시하고, 생산방법과 절차등 세부적인 사항에 관심을 가지며 공식권한과 권력에 의해 부하들을 치밀하게 감독 하는 행동 스타일 부하중심적 부하와의 관계를 중요시하고 이들의 욕구충족과 개인 문제에 관 심을 가짐. 권한을 이양하고 자유재량을 많이 주는 스타일 부하 중심적 리더쉽이 조직의 생산성과 성원의 만족감에 긍정적인 영향을 줌 6 3 4) 관리격자 이론 ( Blake, Mouton 생산에 대한 관심과 인간에 대한 관심이 함께 높은 리 더쉽 강조 H 인간에 9 (1,9) (9,9) 관심 (1,1)형 : 무관심형 (1,9)형 : 인기형 대한 (5,5) (9,1)형 : 과업형 (5,5)형 : 타협형 L (1,1) (9,1) 1 1 9 H L 생산에 대한 관심 (9,9) 형 : 이상형 구성원들과 조직체의 공동목표 및 상호 의존관계를 강조 7 상황이론 상황이론 1) 상황 유효성 이론 - LPC (Least Preferred Co 리더들이 자기가 가장 싫어하는 동료를 어떻게 평가하느냐에 대 한 점수 자기가 싫어하는 동료를 관대하게 평가하는 리더 LPC 성을 가진 리더 싫어하는 동료를 부정적으로 평가하는 리더 LPC 는 과업지향성을 가진 리더 리더쉽 상황이 리더에게 유리하거나 불리할 경우에는 과 업지향성 리더 가 효과적이고, 상황이 중간일 경우에는 관계지향성 리더 가 효과적임. 8 4 2) 경로- House, Mitchell 기대이론에 기반 리더의 노력에 따른 성과, 성과에 따른 보상에 대 한 기대감등을 중심으로 리더쉽 과정을 설명 리더는 부하가 얻고자 하는 기대를 높여주고 그 목표를 향한 경로를 열어주거나 보다 용이하게 해 줄 필요가 있다. 지 시 적 리 더 ( 화 하여 적극적으로 지시, 조정하는 스타일 후 원 적 리 더 ( 단분위기 조성에 관심 참 여 적 리 더 ( 성 취 지 향 적 리 더 ( 과 의욕적인 목표달성을 강조. 부하들의 능력을 믿고 의욕적인 성 취동기 행동을 기대 9 3) 수 명 주 기 이 론 ( Hersey , Blanchard 부하들의 성숙수준 ( level of maturity) 에 따라 적합한 리더쉽 행동을 취함 리더의 효율성 측정 설명서 ( Descriptiion : LEAD) 에 의한 리더의 행동유형 구분 고 인간지향III II 효과적인 리더쉽 유형 IV I 저 저 과업지향 고 성숙 미성숙 10 5 지시적리더 ( I) : 과업지향성은 높지만 관계지향성은 낮은 리더 설득적리더 ( II) : 높은 과업지향성과 관계지향성 참여적리더 ( III) : 관계지향성은 높지만 과업지향성은 낮은 리더 위양적리더 ( IV) : 낮은 과업지향성과 관계지향성 부하들 자신의 자율적 행동과 자기 통제에 바탕을 둔 리더 부하의 성숙도 : M1, M2, M3, M4 M1 : 지시적리더 M2: 설득적리더 M3: 참여적리더 M4: 위양적리더 11 6



7. 리더십
집단이나 조직의 여러 목표를 결정하고 달성하기 위해서 여러 가지 방법으로 집단이나 조직구성원에게 영향을 미치는 과정
1. 접근방법
(1) 세력 ㆍ 영향력 중심 접근법 (Power - influence approach)
(2) 특성중심 접근법 (Trait approach)
- 개인이 가지는 특성에 관심 ex) 지능, 성격...
(3) 행동중심 접근법 (Behavior approach)
- 실제로 보여지는 행동에 관심 "효율적 리더 & 비효율적 리더"
(4) 상황중심 접근법 (Situation approach)
- "상황의 영향에따라 리더의 특질, 행동유형이 효율적이라는 기본가정을 갖고 있다."
2. 세력과 영향력 (Power & influence)
한 사람이 다른 사람에게 미치는 효과 - 영향력
한 사람이 다른사람에게 영향을 미칠 수 있는 능력 - 세력
(1) 세력의 근원
1) 지위세력 (position power)
① 합법적 권위 : 자신이 가지고있는 지위를 이용 → 다른 사람에게 영향력 행사
선출된 모든 세력은 합법적 권위 인정 ex) 대통령... 효과적 전달 : 현 위치에대해 합법성이 인정되어야 함 ② 자원 및 보상에대한 통제
인원, 장비, 시설 / 승진, 임금, 상여금 등의 통제권이 많을수록 영향력 행사
③ 벌 (처벌)에 대한 통제
해고, 징계, 인사고과를 할 수 있는 힘이 지위세력에 주어짐 ex) rjackf, rkatkdnjs
④ 정보에대한 통제권
중요정보에 접근, 다른 사람에게 알려줄 수 있는 권리가 있다.
2) 개인적 세력 (personal power)
① 전문성 (Expertise)
전문지식이 많을수록 부하에게 영향력을 행사하기 쉬워진다.
② 친밀감과 충성
부하를 친근, 인간적으로 대하고 욕구, 감정에 관심을 가지고 공정하게 대할 때 → 충성심
부하를 이용하기 위해서라는 인식을 주어서는 안된다. 나약하게 보여도 안됨 → 무시
③ 카리스마
추종자들의 욕구, 희망 가치가 무엇인지를 아는 통찰력이 있고 미래에대한 비젼을 제시할수 있어야 리더로서의 power를 행사할 수 있다.
(2) 세력의 유형과 효율성
① 보상세력 (reward power) : 자원 & 보상
② 강압세력 (coercive power) : 벌에대한 통제 ③ 합법세력 (legitimate power) : 합법적 권리가 있다는... 부하는 의무 & 책임 따라야 함
④ 전문세력 (expertise power): 전문적 지식, 기술에 바탕을 둔 세력 자격증, 법조례
⑤ 친밀세력 (3) 수직적 양자 연결이론
: 리더와 부하의 상호관계 → 리더와 행동을 보려함
내집단 (in-group) & 외집단 (out-group)
내집단 : 중요한 결정에참여, 책임부여, 정보제공 더 많은 보상, 경력관리 → 충성심 유발시킴
내집단 참여욕망 : 비 정상적, 비 합법적으로 조직됨
외집단 : 신뢰하지 않고, 강압적 방법, 권위 → 부하들은 시키는 일만하고 충성심 없음
상호교환적 관계 : give and take 이루어지지 않으면 배척 3. 특성이론 (Trait approach)
1) Miner의 관리동기 연구
① 권위가있는 인물에대한 긍적적 태도를 보임
② 관리자는 동료들과 경쟁하려는 욕구가 있다.
③ 자신감있게 적극적으로 행동하려는 욕구가 있다.
④ 세력을 행사하려는 욕구가 있다.
⑤ 집단에서 홀로서려는 욕구가 있다. → 비난을 받더라도 감수 : 독립
⑥ 단순한 행정업무라도 처리하려는 욕구가 있다. → 쉽게 맏기지 않음
2) Mcclelland의 관리동기연구 권력욕구 - 영향을 미치고 두려움, 놀라움, 분노, 즐거움 등의 정서반응을 타인에게 일으키게한다.
성취욕구 - 성취하려는 욕구
유친욕구 - 남과 친하려는 욕구
성공한 관리자는 권력욕구가 강하고 성취욕구는 어느정도 강하고 유친욕구는 비교적 낮은사람
3) Mccall과 Lombardo
최고경영자 가운데 성공한 사람과 실패한 사람의 다른점 비교
① 정서적 안정성과 침착성
② 방어능력 : 문제발생시 자기실수 인정, 책임지고 해결하려 한다.
③ 대인관계 능력 : 성공 - 사려깊고 민감하다.
실패 - 이기적이고 남을 이용하려하고 대인관계가 둔하다.
④ 전문지식과 인지능력 : 어떤 문제의 탐구능력
4) 카리스마의 특성
① 도전할 미래에대한 비젼을 가지고있다.
② 비젼을 공유할 사람을 모아 팀을구성
③ 팀 구성원과의 돈독한 관계
4. 리더의 행동이론
1) Ohio 주립대 연구
① 배려적 행동 : 친근, 따뜻, 관심, 부하 복지에 신경
② 과업 주도적 행동 : 목표달성을 위해서 리더 자신과 부하의 역할을 명확히하고 구조화 하는 것
2) 미시건 대학 연구
① 과제중심행동
② 관계중심행동
③ 참여행동 : 부하를 감독하기 보다는 집단 회의를통해 부하들을 의사결정에 참여시켜 문제를 해결하려는 리더의 행동
5. 상황이론
(1) 상황적합성이론 (Contigency theory) - Fiedler
① LPC (Leader Preferred Coworker) : 가장 싫어하는 동료작업자의 평가척도
LPC 점수 : 리더의 동기위계와 관련
높으면 - 부할르 포함한 다른 사람과 긴밀한 관계유지
Ohio 주립대 연구의 배려적 행동
원만한 관계를 유지하여야 과업목표 달성에 관심을 기울이게 됨
② 상황변수 측정
리더와 부하와의 관계 : 친밀↔적대
권력형 or 적대적
과업구조 : 과업구조화 정도 구조화↔비 구조화
객관적 기준으로 명확하게 구조화되어 있는냐
지위세력
보상이나 벌을줄 수 있는 권한이 어느정도냐
리더부하관계 좋다 나쁘다 과업구조 구조화 비구조화 구조화 비구조화 지위세력 높다 낮다 높다 낮다 높다 낮다 높다 낮다
옥탄가 1 2 3 4 5 6 7 8
상황선호도
상황에따른 리더 효율성
* 상황이 아주 좋거나 (1, 2) 아주 나쁜 경우 (7, 8) LPC점수가 낮은 리더가 집단 효율성을 높인다. 상황 선호도가 중간인 경우 LPC 점수가 높은 리더가 집단효율성을 높인다.
(2) 상황적 리더쉽 이론 (Situational leadership theory) - Hersey & Balanchard (1969)
① 리더유형
과제행동 (task behavior)
관계행동 (relationship behavior)
② 상황측정 : 부하의 성숙정도 (수준)
직무성숙 (job maturity) : (부하의) 지식경험 능력의 정도를 측정
심리적 성숙 (psychological maturity) : 자신감, 몰입정도, 동기, 자기존중감
효과적 리더형
위임형 리더(M4) 지시형리더(M1)
참여형리더(M3) 판매형리더(M2) 가 효과적이다.
③ 규범적 (normative) 결정모형
의사결정시 부하들을 참여시켜 결정 → 집단수행을 향상 or 반대인지 확인
(리더분류) 독재과정
자문과정
집단과정
결정기준
결정의 질 (Decision Quality) - 최선의 대안
결정의 수용 (Decision acceptance)
(3) 경로목표 이론 (Path - Goal theory)
부하들이 원하는 것을 확인하고 그것을 보상으로 받을수 있도록하고 보상을 받을 수 있는 방법을 명확히하는 것이 좋은리더
① 리더유형 - 4가지
지시적리더쉽 (directive leadership) : task-oriented
지원적 리더쉽 (supportive leadership) : relationship oriented
참여적리더쉽 (participative leadership) : 부하와 상의, 의사결정에 반영
성취지향적리더쉽 (achievement oriented leadership) ② 상황요인 (부하-리더간의 상황) ㉠ 부하의 특성 - 2종류
부하의 능력 : 부하 자신이 능력있다 지각 (자각) - 지시적리더 행동을 수용하려 하지않고 능력이 부족하다 지각할 경우 지시적 리더행동을 수용할 것이다.

부하의 통제위치 : 작업의 결과가 부하 자신때문이라고 생각 (내적통제성향)이 강하게되면 참여적리더 행동을 선호하고 그 결과가 외부요인이라 생각할 경우에는 지시적 리더행동을 선호할 것이다.
㉡ 작업환경 특성
과업이 구조화 되어있고 단순하고 권위체계가 잘 잡혀있게되면 부하의 행동을 쉽게 control할 수 있고 작업집단 수행의 명확한 규범이 따르며 지시적이나 성취지향적 리더행동은 부하들이 볼 때 불필요하다고 생각

지시적리더 ↔ 지원적리더

성취지향적리더 ↔ 참여지향적리더

6. 최근 카리스마적 리더쉽 (Charismatic leadership)
2차대전 이후 사회, 정치, 역사학자 → 80년대 심리학자
(1) 리더특성
① vision제시
② 수사학적 능력
③ 이미지 및 신뢰형성
④ 개인적 매력
(2) 부하특성
① leader or leader의 vision에 동일시 : 강한애정, 리더의 신념을 자기의 것으로 수용
② leader에 대한 무조건적 순종
③ 능력향상 : 비젼을 따르면 부하들 자신이 원하는 것을 얻으리라는 기대감
④ 내가 빠지면 일에 차질이 생긴다는 정신적 몰입
상황특성 ①위 기상황 존재 : 위기를 탈출해 감
② (자기가 하고있는) 과업의 상호의존도, 집단구성원간의 상호의존도가 높은 경우 카리스마적 리더로 지각될 가능성이 높다.

출처 : 세무경영학 사랑~~~~~~~~~~~~~~~

글쓴이 : 영구 원글보기

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