[스크랩] 리더십

◆ 변화하는 경영환경
기업을 둘러싼 경영환경이 급변하고 있다. 지금부터 20세기의 마지막 해인 2000년까지 한국기업은 극심한 조정기를 경험하게 될 것이다. 국내외 환경변화가 과거와 같은 경영방식을 더 이상 용납하지 않고 있기 때문이다.
20세기 들어와 인간은 과거 수세기 동안 이룩한 업적을 불과 짧은 시간에 엄청나게 큰 발전을 이룩하였지만, 동시에 치명적인 자해행위도 서슴지 않았음이 인과율로써 증명되고 있다. 과학 기술이 급속도로 발전하였고, 생산수단이 엄청나게 증가하였으며 디지털 혁명에 의한 광속도 교역이 가능해진 세계시장에서 빌게이츠와 같은 한 개인이 상상을 초월할 정도의 부를 축적한 것은 사실이다. 문제는 이런 발전과 성장이 엄청난 희생을 강요하고 있다는 점이다. 아름다운 지구 환경은 회복불가능할 정도로 파괴당하였고, 발전과 축적의 고층빌딩 주변에는 실업과 빈곤 혹은 차별로 시달리는 군상이 점증하고 있다.
현재의 상황은 어떠한가. 새로운 사회에 상응하는 새로운 정신적 가치관의 정립보다는 물질 우선의 물질적 가치관이 팽배하여 있음이 사실이다. 예컨데, 주변에 뉴 밀레니엄의 상품이 너무 많아 혼란을 가중시키고 있다. 뉴 밀레니엄의 뉴 라이프의 일환으로 '동물과의 대화'를 제시하는가 하면, 인간의 주거환경의 변화로써 '지하, 해저, 우주건축물'을 소개하기도 하며, 쇼핑방식의 전면적 변화로 새로운 시장과 트레이드의 대상을 새롭게 내세운다. 이에 상응하는 사이버 화폐도 등장한다. 교통수단의 발달로 값싼 소형비행기가 하늘을 누빌것으로 예상되고 '은하철도 999'가 현실화 되어 밀레니엄 교통법이 만들어져야 할 지경이다. 새로운 종류의 스포츠가 등장하며 목숨을 걸고 스릴을 즐길수 있는 종목이 개발되고 있다.
현대사회의 특징은 첫째, '광속 경제화'를 들수 있다. 비행기나 자동차를 타고 다니며 거래를 하는 것이 아니라, 컴퓨터와 인터넷에 의한 서신거래와 주문 등이 이루어진다. 몇시간 혹은 며칠씩 걸리던 통신이나 거래가 단 몇초사이에 순간적으로 이루어지는 것이다. 둘째는 '세계화'이다. 인터넷을 통한 네트워크의 형성으로 전 세계를 대상으로 하여 모든 인간생활의 교류가 일상화된다. 셋째. '사이버화'이다. 인터넷이라는 가상공간속에서 모든 인간의 행위가 이루어지고 조직화된다. 넷째로 '지식화'이다. 컴퓨터 용량의 증대와 정보처리 속도의 급속한 단축 그리고 cd와 인터넷의 발전은 이전과 비교할수 없는 방대한 정보를 빠른 시간 안에 온 세계에 전파하는 것을 가능하게 했다.

● 저효율 구조의 한국경제
국내적으로는 성장력이 떨어지면서 사회전반의 질적인 변화가 급속도로 진전되고 있다. 특히 우리 경제는 지난 30년간에 걸친 고도성장의 후유증에 시달리면서 새로운 시대에 적응하기 위한 진통을 겪고 있다. 즉 경기순환적인 불황과 구조적인 불황, 실물산업 부실과 금융산업 부실이 맞물리고 산업불황을 원만히 수습하기 위한 의식과 제도의 미비, 경험부족이 드러나면서 심리적 불황까지 가세되고 있다. 한보·기아사태로 대표되는 대기업 부도사태, 금융산업의 부실채권 문제, 대외신인도 하락 등은 당장 한국 경제가 풀어야 할 현안과제로 등장하고 있다.
90년대 중반에 들어서면서 한국경제는 성장의 속도가 한풀 꺾이고 있다. 앞으로 10년동안의 잠재성장율은 6%대에 머물것으로 예상된다. 산업구조 또한 한계에 이르고 있다. 다방면에 걸친 근본적인 혁신을 통해 저효율성을 극복하지 않고서는 구조적인 어려움을 극복하기가 어려울 것으로 예상된다. 그러나 이제까지 정부나 기업의 대응책은 주로 고비용 타파에 있었다. 10% 원가절감을 통한 10% 경쟁력 향상 등이 대표적이 예이다. 그러나 금리를 낮추는 것은 금융 시장개방과 성장둔화에 따라 가능할지 모르나 임금의 하방경직성과 토지공급을 고려할 때 임금수준을 낮춘다거나 토지가격을 크게 낮춘다는 것은 현실적으로 어렵다. 분명 감량경영은 단기적인 미봉책에 불과하다. 감량 경영으로 절감할 수 있는 부분은 한계가 있고 무리한 다이어트는 허약체질을 초래할 위험이 있다. 근본적인 해결책은 저효율 구조를 고효율 구조로 바꾸는 것이다.
따라서 사업구조조정을 통한 체질개선이 근본적인 해결책이다. 제한된 자원으로 고부가가치상품과 서비스 생산이 가능한 산업구조로 바꾸어야 한다.

● 세계화와 정보화
세계적으로는 세계화와 정보화·지식화가 급진전되고 있다. 세계화는 전 산업 부문에 걸친 무한경쟁시대를 급속히 열고 있고 정보화·지식화는 경영방식은 물론 산업구조의 질적인 변화를 촉진하고 있다.
세계화를 통한 무한경쟁시대는 앞으로 더욱 심화될 것으로 예상된다. 구소련의 붕괴이후 전세계적인 체제의 동질화 현상, 즉 자본주의화 현상이 더욱 확산되고 있다. 각국이 부르짖고 있는 민영화, 규제완화는 대표적인 움직임이다. 더욱이 정보,교통,통신기술의 발달은 시장의 지역적, 시간적 한계를 극복하여 전세계의 단일시장화를 촉진하고 있다. 또한 WTO의 출범과 OECD 회원들을 중심으로 성안되고 있는 MAI(다자간 투자협정: Multinational Agreement On Investment)는 미국식 경쟁원리가 범국가적, 범산업적으로 적용됨을 의미한다.
기술의 눈부신 발전은 제품 라이프사이클을 점점 짧게 만들면서 경쟁을 촉진, 경쟁의 냉혹함을 새삼 일깨워주고 있다. 정보화·지식화가 진전되면서 산업의 중심도 중화학공업과 같은 硬性산업에서 정보통신, 소프트 웨어, 의약품 등과 같은 軟性산업으로 이동되고 있다. 이에 따라 사업전개전략의 중심도 제품중심에서 핵심기술 즉, 지식 중심으로 이동하고 있다. 따라서 경쟁력의 원천으로서의 정보와 지식이 무엇보다 중요해지고 있다.
또한 정보화 시대에는 정보기술의 활용여부가 경쟁력을 판가름하고 있다. 인력운영, 생산관리, 마케팅 의사결정 등 경영전반에 걸쳐 유용한 정보를 신속·정확하게 파악하고 이를 가치있게 활용할 때 경쟁우위의 확보가 가능할 것이다.

● 고객만족경영
가치창조 못지 않게 중요한 기업의 또다른 목표는 고객만족경영이다. 고객만족경영이란 고객이 원하는 품질의 상품을 고객이 원하는 시점에 적절한 가격으로 제공함으로써 고객을 만족시키는 경영을 의미한다. 고객만족경영은 목적이자 수단으로서의 의미를 동시에 갖는다. 이는 가치창조경영과 동전의 앞뒷면과 같다. 지속적으로 고객을 만족시킬 수 있는 기업만이 기업가치창출이 가능하며 장기적인 생존과 이익을 보장받을 수 있기 때문이다. 수요가 공급을 초과하던 과거의 기업경영이 생산자 만족경영이었다면 앞으로는 고객만족경영이 필수적이다.
더욱이 소득수준의 향상과 정보, 통신, 교통기술의 발달은 고객욕구의 다양화, 개성화, 특성화를 촉진하고 있다. 고객은 자신만의 개성과 개별적인 욕구를 중시하며 ‘나만을 위한 제품이나 서비스’를 제공받기를 원하고 있다. 따라서 “고객의 기대를 상회하는 제품이나 서비스를 제공함으로써 고객을 감동시켜 한번 고객은 평생고객으로 만들자”는 문구는 자칫 단순한 구호나 캠페인에 그칠 우려가 높다
. 고객 한사람 한사람의 미충족 욕구를 발견하거나 창출할 수 있는 능력을 개발하고 이를 충족시킬 수 있는 기업역량을 구축하고, 그리고 이를 전략적으로 활용하는 기업만이 진정한 고객만족경영의 실천을 담보할 수 있을 것이다.

● 지식중시경영
정보화·지식화 시대에는 무형자산만 소유한 새로운 형태의 기업이 생겨나는 등 기업의 핵심역량으로서 지식자산의 중요성이 급부상하고 있다
이제까지 한국기업은 제품과 서비스의 생산에 기계·설비·원재료 등 물적자산을 중시하였다. 즉 눈에 보이는 자산을 중심으로 규모의 경제를 추구하는 것이었다. 수익성 높은 사업을 찾아 인적, 물적 자산의 양을 증가시키기만 하면 성공한다는 ‘부실한 성공신화’에 매달려 왔다.
그러나 정보화·지식화 시대에는 기존의 생산요소보다 정보와 지식이 더 중요한 부가가치의 원천이 되고 있다. 앞으로는 지식자산을 기본으로 하는 핵심역량을 갖추지 않는 한 경쟁력 있는 기업, 수익성 있는 기업, 세계적 기업이 된다는 것은 불가능하게 되었다. 쉽게 모방할 수 없는 지식자산을 핵심역량으로 확보함으로써 경쟁자를 따돌리는 경영전략이 요구되고 있는 것이다.
핵심역량으로서의 지식자산은 고도로 발달한 신기술만을 의미하는 것은 아니다. 기존의 유형·무형자산의 효율적인 조합과 새로운 유형·무형자산의 효과적인 응용 모두를 포괄하는 의미이다. 이러한 지식자산의 종류는 핵심기술(Core Technology)부터 영업 노하우, 고가브랜드, 효율적인 유통망의 유지, 마케팅 능력, 조직구성원의 업무수행/학습 능력, 정보기술 등 다양하다. 지식자산은 그 자산의 절대적인 수준보다도 투자효과, 시장성, 경쟁우위 등에서 존재가치가 있을 때 기업의 핵심역량이 될 수 있다. 따라서 기업의 전략방향과 일치하는 지식자산의 개발과 관리가 사업전개전략의 성패를 좌우한다.
제조업의 경우에 가장 중요한 핵심역량은 핵심기술이다. 핵심기술 중심의 사업전개는 제품중심의 사업전개전략과는 근본적으로 다르다. 제품중심의 사업전개전략은 기술을 단지 제품생산을 위한 수단으로 간주한다. 우선 시장성이 있다고 판단되는 제품을 선정, 이에 필요한 기술을 확보하는 단편적인 전략이다. 이러한 전략으로는 새로운 시장을 선도하고 신기술을 개발하기에는 역부족이며 항상 시장추종자가 되고 만다. 이와는 반대로 핵심기술중심의 사업전개는 기술이 핵심역량이며 기술축적이 곧 자산이다. 따라서 핵심기술을 조합, 응용하여 새로운 사업을 지속적으로 창출할 수 있으며 이를 통해 새로운 시장을 개발하고 기존 시장을 선도할 수 있다.

● 인간중시경영
급격한 기업환경변화는 과거에 중시되던 효율성에 더해 창의성·유연성을 요구한다. 창의성과 유연성은 사람으로부터 나온다. 이를 위해서 조직운영에 관한 패러다임의 전환이 필요하다. 일방적 지시와 통제, 위계질서를 중요시하는 조직관리로는 창의성이나 유연성을 확보할 수 없다. 기업이 지향하는 목표에 부합하는 능력을 가진 사람을 채용하고 각 개인이 노력하는 만큼 발전할 수 있도록 지원함은 물론 스스로의 판단과 결정에 따라 주어진 역할을 제대로 수행할 수 있는 권한과 책임을 부여하는 자율경영의 영역이 확장되어야 한다. 사람은 생산요소가 아니라 창의성의 원천이요 부가가치의 원천이라는 새로운 인식이 요구되고 있는 것이다.
자율경영이란 스스로의 판단과 결정에 따라 맡겨진 일을 수행하며 그 결과도 책임지는 것을 말한다. 자율경영을 구현하기 위해서는 Empowerment가 전제되어야 한다. Empowerment란 힘을 주는 것으로 이 때의 힘은 ‘주어진 역할을 제대로 수행할 수 있는 권한’을 부여하는 것이다. 자율적인 업무수행을 위한 능력배양, 동기부여, 권한과 책임의 위양은 Empowerment의 3요소이다.
조직내에서 Empowerment가 효과적으로 정착되기 위해서는 부하가 자기자신을 스스로 리드할 수 있도록 부하의 주체적 존재를 인정하고 창의성과 신축성을 최대한 발휘하여 역량을 극대화하도록 지원하는 리더쉽이 요구된다. 이러한 리더쉽을 수퍼리더쉽이라 한다. 수퍼리더쉽을 가지기 위해서는 첫째, 리더 자신이 먼저 팀원들의 역할모델이 될 수 있도록 Expert Power를 확보해야 한다. 둘째, 팀원에게 스스로 목표를 설정하도록 하며 적절한 보상과 건설적인 질책을 함으로써 팀원을 셀프리더로 만들어야 한다. 마지막으로 자율과 책임감을 존중하는 분위기를 형성하여 자율경영문화를 정착시켜야 한다.

● IT중시경영
정보는 경영활동에 필수적인 요소이다. 기업에 있어 IT(Infor-mation Technology)시스템은 인체의 신경망에 비유될 수 있다.
따라서 급속도로 발달하고 있는 전산, 정보기술을 이용하여 적시에 유용한 정보를 활용할 수 있는 정보시스템의 구축은 기업경쟁력 확보의 필수조건이 되고 있다. 신속한 경영정보의 파악과 이의 전략적 활용은 시장변화에 대처할 수 있는 조직의 유연성과 효율성을 높여 준다. 효과적인 정보시스템을 구축하기 위해서는 필요한 정보와 정보기술을 어떻게 통합적으로 개발·관리하여 기업의 경영전략 수행에 절대적인 수단이 되게 하느냐가 관건이다. 이는 정보전략계획(ISP:Information Strategic Planning)을 수립함으로써 가능하다. 정보전략계획은 사업전략의 목표/핵심성공요인, 필요로 하는 정보를 파악하고 이를 충족시킬 수 있는 전략적 정보시스템의 비전을 수립한다. 그리고 마지막으로 전사차원의 통합정보시스템을 수립함으로써 데이터의 불일치나 중복을 배제하고 효율성과 유연성을 확보할 수 있다.

● 세계화경영
1980년대 이후 21세기 초까지 ‘전세계의 단일시장화’는 인류사의 가장 시대흐름중의 하나로 기억될 것이다. 이는 국내시장과 해외시장의 구분을 무의미하게 만들며 ‘전세계의 단일시장화’를 촉진하고 있다. 즉, 새로운 무한경쟁시대를 열고 있는 것이다. 세계시장에서의 강자가 되지 않는 한 국내시장에서의 강자가 될 수 없는 시대가 된 것이다.
기업에서 보는 세계화란 R&D로부터 최종제품의 배달, 그리고 A/S에 이르기까지 기업활동의 전과정이 세계적인 차원에서 최적화하는 것을 의미한다. 그래야만 세계시장에서 되어 지속적으로 경쟁우위를 창출할 수 있을 것이기 때문이다. 세계각지에서 그 지역 문화와 특색에 맞는 현지화를 전개하면서도 동시에 일관된 품질과 기업아이덴티티를 확립하여야 세계화 시대에 살아남을 수 있을 것이다.
이러한 세계화 경영을 영위하기 위해서는 다음과 같은 역량을 확보하여야 한다. 첫째는 핵심역량의 집중화이다. 제품이나 사업구성 측면에서 글로벌 차원의 경쟁우위 및 효율성을 창출할 수 있도록 집중화된 핵심역량을 보유하여야 한다. 둘째는 지역적 분산화이다. 각각의 지역에서는 국가나 지역시장별 고객 특유의 욕구변화에 대한 신속한 대응력 및 유연성을 확보, 그 지역에 적합한 제품을 개발할 수 있어야 한다. 마지막으로 글로벌 학습능력을 확보하여야 한다. 전사차원의 일치된 조직운영에 필요한 제반기능을 글로벌 학습망을 통해 공유할 수 있게 함으로써 조직은 효율성은 물론 유연성과 신속성을 확보하여야 한다.

● 환경중시경영
이제까지의 자연은 개발 내지는 수탈의 대상이었다. 보다 많은 자연개발은 보다 높은 경제성장을 의미했으며 환경오염은 경제개발과정에서 불가피한 것으로 인식하였다. 따라서 기업의 환경오염에 대한 대응방법도 이미 생성된 환경오염물질을 무해하거나 덜 유해하도록 적절히 처리하는 사후처리에 집중되었다. 그러나 이미 환경오염의 정도가 인간의 생존자체를 위협하는 정도에 이르고 오염처리비용 또한 기하급수적으로 증가, 급격한 생산비용의 증가를 초래하고 있다. 또한 제품 자체의 품질과 더불어 환경에 대한 기업의 인식과 대응방법이 소비자의 구매동기에 영향을 미치고 있다. 따라서 환경에 대한 인식과 대응방법에 대한 근본적인 전환이 요구된다.
즉, 자연에 대한 미래세대의 욕구를 훼손시키지 않고 현재 세대의 욕구를 충족시킬 수 있는 지속가능한 개발을 추구해야 한다. 기업차원에서는 환경이 경영의 한 요소로 경영전반에 걸쳐 용해될 수 있도록 전략, 조직, 시스템을 포괄하는 체제가 구축되어야 한다. 전략 수립시에는 제품의 전과정에 걸친 환경오염과 예방비용 분석을 통해 효율적이면서도 환경친화적인 생산과정이 계획되고 투자에 의해 뒷받침되어야 한다. 또한 최고경영자의 환경에 대한 확고한 인식외에도 권한과 책임소재를 명확히 하고 자발적인 리더쉽을 위한 환경교육프로그램을 마련하는 등 환경중시 기업문화를 정착시키는 조직차원의 활동이 요구된다. 마지막으로 법규준수나 이미지 관리, 환경정보관리 등을 위한 측정보고시스템 및 감사시스템이 구축되어야 한다.
자연보존과 환경보호를 제대로 하지 않는 기업활동은 이제 설 기반을 잃게 되었다. 자연환경 이외에도 기업시민으로서 기업을 둘러싼 사회환경, 지역환경, 국제환경까지 고려한 경영을 하는 기업만이 긍극적인 승자가 될 수 있을 것이다.
대내외 환경변화는 한국기업들에게 심각한 위협을 가하고 있으며 대전환을 요구하고 있다. 단순히 과거의 연장선상에서 해법을 구하거나 미조정으로 위기에서 벗어날 수 있으리라고 생각한다면 커다란 오산이다. 고통스러운 과거부정, 자기혁신의 노력이 필요하다. 이러한 과거부정, 자기혁신은 경영환경과 경영목표, 그리고 경영자원을 바라보는 새로운 마음의 틀, 즉 새로운 경영패러다임을 요구한다. 앞에서 언급한 새로운 패러다임을 기반으로 기업비전과 목표를 재점검하고 운영시스템과 구조를 바꿔야 한다. 기업문화도 새시대에 맞게 바꿔야 한다. 이러한 통합적인 노력이 성공한다면 21세기는 한국기업들이 한보나 기아사태를 극복하고 세계적 기업으로 도약하는 새로운 세기가 될 수 있을 것이다.

◆ 현대사회에 필요한 리더쉽이란...
● 변화하는 리더십의 전제
이제까지 리더십은 특별한 재능을 가진 사람들이 추종자(follower)들에게 영향력을 행사해서, 조직적인 목표를 성취해 내는 행동이라고 생각되어져 왔다. 하지만 미래에는 이러한 ‘일을 올바르게 하는 것(doing things right)’을 강조하는 관리적인 사고 방식보다는 ‘올바른 일을 하는 것(doing the right thing)’을 강조하는 리더십이 필요하다고 할 수 있다.
찰스 핸디, 스티븐 코비 등과 같은 많은 리더십 전문가들 역시 미래의 리더십에 대한 전제가 바뀌어야 한다는 것을 얘기하고 있다.
첫째, 조직 상층부에 집중된 리더십이 조직 구성원 모두가 공유하는 리더십으로 변화되어야 함을 강조하고 있다. 미래의 진정한 비지니스 영웅들은 기업 내부에서 매일의 조직 목표를 지속적으로 행동으로 옮기는 무명의 셀프 리더들이라는 것이다.
둘째, 미래의 리더십은 전략 회의, 비전 선언 등과 같은 이벤트 중심의 일회성 활동이 아니라 업무 수행상의 지속적인 과정으로 여겨져야 한다고 얘기하고 있다.
셋째, 미래의 리더는 혼자서 우수한 성과를 창출하는 개인적 챔피언이 아니라 자원을 공유하고 팀 성공을 위해 협동할 줄 아는 리더가 되어야 함을 강조하고 있다.
넷째, 미래의 리더는 조직의 성장 과정에서 문제해결사로서의 역할을 넘어서 위험을 감수하면서 새로운 길을 창조하고 새로운 해결책을 제시하며, 강력한 가치와 신념을 지닌 개척자로서의 역할을 수행해야 한다고 얘기하고 있다.

● 미래의 리더십 요건과 역할상
새로운 조직의 출현과 이에 따른 리더십 역할의 변화속에서 미래의 성공적인 리더가 되기 위해서는 어떤 요건을 갖추어야 하는가? 우선 개인적으로 신뢰성을 높이는 것이 중요하다. 개인적 신뢰성의 구축은 성품, 용기 등과 같은 리더십 신뢰성의 6C를 제대로 갖추고 있을때 가능하다. 이와 아울러 미래의 성공하는 리더들은 조직을 경쟁력 있게 만들어 나가는 역량(competence)을 지니고 있어야 함을 강조한다. 비전을 형성하고, 과정과 시스템을 고안하며, 비전의 실현에 사람들의 자발적 참여를 이끌어 낼 수 있는 능력이 필요하다는 것이다.
그러나 개인적 신뢰성과 역량이라는 리더십 요건을 갖추었다고 해도 훌륭한 미래의 리더가 되기에는 충분하지 않다고 본다. 무엇보다도 미래의 성공적인 리더는 신뢰성과 역량을 바탕으로 조직의 비전을 현실화시키기 위해 먼저 나서서 결정하고 선택하고 ‘행동’하는 리더가 되어야 한다고 강조하고 있다. 현대적 경영 방법의 창시자로 널리 알려진 피터 드러커가 본서의 서언에서 얘기하는 “전장에서 전사한 장군의 수가 많지 않았다”라는 표현은 바로 솔선 수범하여 ‘행동’하는 리더의 중요성을 염두에 두고 한 말이다.

● 현대사회에 필요한 리더쉽
기업 환경의 급격한 변화에 대응하기 위해서는 조직 변화 관리가 잘 이루어져야 한다. 성공적인 조직 변화를 위한 주요 포인트를 살펴본다.
최근 기업 환경을 한 마디로 표현한다면 ‘불연속적인 변화’라고 할 수 있을 것이다. 이는 경쟁의 글로벌화, 기술 변화, 정보 기술의 발전 등이 빠른 속도로 진행되고 있기 때문이다. 불연속적인 변화라는 것은 그 동안 해오던 사업 방식, 제품의 기반이 되어온 기술 등으로부터의 이탈을 의미한다. 이렇게 되면 기업들은 과거에 구축해온 것들로 더 이상 생존하기 어려운 상황을 맞게 된다. 따라서, 기업들이 지속적으로 성장하기 위해서는 환경 변화에 대응하여 유연하게 적응할 수 있는 변화 관리 역량을 갖추어야 한다.
조직 변화는 구성원들이 익숙해져 있는 조직 문화, 구조, 시스템 등을 타파하고 ‘미지의 세계’로 나아가는 변혁적 과정이다. 이 과정에서는 조직 체계 등의 변화로 인한 혼란이 발생하고 구성원들의 심리적 불안을 동반할 수 밖에 없다. 예컨대 개인들은 “향후 무슨 일이 일어날 것인가?”에 대한 불안감이나 변화를 하지 않는 경우 겪게 될 불이익에 대한 위기감을 가질 수 있다. 이러한 어려움을 극복하고, 효과적인 조직 변화를 추진하기 위해서는 적절한 변화 전략이 필요하다.
→ 변혁적 리더십(transformational leadership)
변혁의 리더십을 가진 리더만이 문화와 구조를 동시에 바꿈으로서 본질적이고도 실질적인 변화를 이룰 수 있다는 것이다. 변혁의 리더란 기업 환경의 해석을 돕고, 임박한 변화를 구상하며 변화하는 위협에 맞서 조직을 이끄는 선도자라고 할 수 있다. 즉 명령보다는 참여를 유도하고, 억압보다는 격려를, 통제보다는 선도를 통해서 변화를 이끌어 낼 수 있는 리더이다. 이러한 일을 수행하는 변혁의 리더가 가진 리더십이란 결국 변화를 조장하고 그것이 뿌리내리도록 하는 능력이라고 할 수 있다.

변혁적 리더십의 네가지 차원
- 카리스마(선천적으로 타고난 재능)
비전 제시, 긍지를 심어줌, 존경과 신뢰를 얻음.
- 고무(inspiration)
높은 기대치를 의사소통, 노력에 경주하도록 상징 사용, 중요한 목표를 간단명료하게 표현.
- 지적 자극(intellectual stimulation)
지식, 합리성, 주의깊은 문제 해결을 장려.
- 개인적 고려(individual consideration)
개인적 관심을 기울임, 각 구성원을 개인적으로 지도, 조언.

잘못된 변혁적 리더십
- 리더의 사리사욕이라는 실제 목표가 표면적인 대의명분으로 포장되어 있는 잘못된 변혁적 리더십 존재
- 특히, 사이비종교에서 많이 나타남

→ 변혁적 리더십을 발휘하라.
조직 변화를 성공시키기 위해서는, 변혁적 리더십을 발휘하는 최고 경영자가 반드시 존재해야 한다.
최고 경영자가 확고한 의지를 가지고 주도해야만 기업 전체적인 변화가 가능하다. 조직 변화에 성공한 기업들의 사례를 보면, 그 이면에는 반드시 최고 경영자의 리더십이 있었다. 그렇다면, 최고 경영자는 조직 변화 과정에서 구체적으로 어떤 역할들을 해야 하는가?
첫째, 조직의 장기 비전을 제시하고, 이를 전파해야 할 것이다. 조직 변화 과정에서 비전은 구성원들을 ‘미지의 세계’로 이끄는 과정에서 방향타 역할을 하게 된다. 따라서, 최고 경영자는 명백한 상황 인식과 조직 변화에 대한 확신을 가지고 비전을 제시해야 한다. 이러한 비전 제시는 조직 변화와 관련된 심리적 불안을 줄여주고, 비전에 동의하는 구성원들을 동기부여하는 효과를 가져온다.
둘째, 변화 방향과 일치된 언행을 보여야 하며, 관련된 모든 일에 솔선수범 해야 한다. 최고 경영자의 말 한마디, 행동 하나 그 자체가 조직 구성원들에게 메시지를 준다. 따라서, 최고 경영자는 분명한 철학과 원칙하에 항상 일관되게 변화를 지향해야 하며, 가장 먼저 변해야 한다.
셋째, 조직 변화에 필요한 인력과 자원 투입에 전폭적인 지원을 해야 하며, 중대한 의사 결정도 과감하게 해야 한다. 변화에 대한 최고 경영자의 의지를 보여주는 차원에서도 조직 변화를 위한 인력과 자원의 전폭적인 지원이 필요하다. 또한, 조직 변화와 관련하여 중대한 의사결정이 필요할 경우, 이를 회피하기 보다는 정면으로 돌파해야 조직 변화를 성공적으로 이끌 수 있다.
최고 경영자의 변혁적 리더십을 잘 보여주는 예가 ABB의 퍼시 바네빅이다. ABB는 1988년 Asea와 BBC의 결합을 통해 세계 최대의 전자 엔지니어링 기업 중 하나로 등장했다. 당시 최고 경영자인 퍼시 바네빅은 ABB가 대기업과 소규모 기업의 장점을 함께 가지고 있어야 하며, 세계적/지역적, 대규모/소규모, 분산화/집중화의 상반된 가치들이 ABB내에 공존해야 한다고 생각했다. 그는 자신의 이러한 철학과 정책 등 핵심 가치를 회사 내에 전파하면서 새로운 조직 문화 구축을 위해 노력하였다. 또한, 지역과 제품별 조직이 혼합된 글로벌 메트릭스 조직을 도입하는 등 조직 구조의 변화를 추진하였다. 그는 새로운 조직에서 요구되는 새로운 리더십을 정의하고, 이에 대한 역할 모델로서 솔선수범 하는 모습을 보였다.

출처 : 세무경영학 사랑~~~~~~~~~~~~~~~

글쓴이 : 영구 원글보기

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