모멘텀(momentum 타성, 타력, 탄력, 힘)만 있다면 마케팅 비용 줄여도 성장가능

모멘텀(momentum 타성, 타력, 탄력, 힘)만 있다면 마케팅 비용 줄여도 성장가능

세계적 마케팅 구루 장 클로드 라레슈

 

 

마케팅의 세계적 구루 장 클로드 라레슈가 다시 한국을 찾았다. 한국 기업인들의 열정적인 학구열에 깊은 인상을 받았다는 그는 세계적인 경영대학원인 인시아드(INSEAD)의 석좌교수로 마케팅을 강의하고 있다. 스탠포드 대학에서 박사 과정을 밟던 중에 어떤 기업들은 효율적인 성장을 이룩하는 데 비해 다른 기업들은 왜 그렇지 못한가에 대해 흥미를 갖기 시작, 연구 끝에 모멘텀 이펙트라는 책을 내놨다.

이 책은 최근 국내에서도 번역, 발간됐다. 라레슈 교수는 비약적 경제성장을 이뤄낸 한국을 대표적인 모멘텀 국가로 보고 있다. 하지만 모멘텀은 새롭게 디자인하려는 노력이 없는 한 무한히 지속되지 않는다. 지금 한국 경제, 그리고 한국의 기업들이 모멘텀 효과에 주목해야 되는 이유가 여기에 있다.

 

- 작년에 이어 두 번째 한국 방문이다. 특히 지난 1년간 경기 상황이 급변했는데, 다시 찾은 한구그이 인상은 어떤가?

여전히 한국은 내게 깊은 인상을 준다. 나는 한국이 진정으로 모멘텀을 갖고 있는 국가라고 생각하고 있다. 특히 기업인들은 배우고자 하는 위지가 강하고 열정적이다. 그래서 한국의 기업들만을 대상으로 연구해볼 구상도 하고 있다.

 

 

글로벌 기업들과 비교해 볼 때 한국 기업들만의 특징이랄까, 그런 것이 있나?

기업의 성장을 위해서는 마케팅, 고객만족, 혁신 등의 요소가 필요하고, 이 세 요소가 함께 폭발해야 모멘텀이 생긴다. 한국 기업들은 지금까지 주로 혁신에만 초점을 맞추고 있는 듯하다. 다른 두 요소, 특히 고객만족에 대해서도 관심일 기울일 때라고 생각한다.

 

 

한국 기업들이 모멘텀을 찾기 위해 극복해야 할 과제는 무엇인가?

과제가 있다면 세대차를 효과적으로 극복해야 한다는 것이다. 열심히 일하는 것이 전부였던 기성세대와는 달리 젊은 세대들은 일과 삶의 균형을 추구한다. 상사가 보기에 열심히 일하지 않는 것 같은 이 젊은 세대들을 어떻게 포용할 것인가가 과제가 될 것이다. 특히 한국은 상하관계가 너무 엄격해 이것이 성장의 발목을 잡을 지도 모르겠다.

 

 

‘모멘텀 이펙트’ 라는 책이 최근 국내에서도 번역, 발간됐다. 모멘텀 효과를 어떻게 정의할 수 있다.

모멭텀 효과는 특정한 조건 아래서 기업이 우수한 성장을 이뤄내고 그 성장이 다시 또 다른 성장을 낳게 해주는 연속적인 사이클이다. 다시 말해 자생력 있는 성장 동력이라고 할 수 있다. 성장엔진을 효율적으로 돌아가게 만드는 것이 모멘텀 효과다.

 

 

그렇다면 우리가 익히 알고 있는 글로벌기업들이 바로 모멘텀 효과를 톡톡히 본 사례들이라 할 수 있나?

월마트, 마이크로소프트, 소니, 델컴퓨터, 토요타와 같은 그룹들은 20년 이상 성장을 지속했다. 자신들의 모멘텀을 찾아 지속적으로 성장한 것이다. 하지만 이들 기업들이 현재까지 성장세를 우지하고 있는 것은 아니다. 이들은 모멘텀을 잃었다. 성장을 멈추는 것은 새로운 모멘텀을 찾지 못한 기업들 자신이다.

 

 

새로운 모맨텀에 대해 적극적으로 고려해야 할 시기가 따로 있나?

공격적인 마케팅이 시가총액에 기여한다는 통상적인 믿음이 있다. 하지만 전 세계 상위 1000대 기업을 대상으로 그들의 마케팅 활동을 조사해본 결과 오히려 마케팅 비용을 줄인 기업의 시가 총액이 다우존스지수 평균보다 무려 80%나 높다는 사실을 알게 됐다. 마케팅 한계비용이 줄어들기 시작하는 시점이 바로 모멘텀 효과에 대해 고려해야 할 시기다.

 

 

마케팅 비용을 줄이면 된다는 말인가?

모멘텀을 찾은 기업ㄷ글에겐 마케팅 비용을 더 늘리지 않아도 수익이 줄어들지 않는 상황이 찾아온다. 결국 효과적인 성장은 고객만족에 초점을 맞춰야 가능하다. 그래서 소비자의 행동패턴을 체계적으로 연구하는 작업이 절실하다.

 

 

마케팅 비용을 늘리지 않고 모멘텀을 찾아낸 최근의 대표 사례는 무엇인가?

닌텐도가 대표적이다. 미국 오클라호마의 실버타운에서는 닌텐도 위를 가지고 노화 방지 프로그램을 진행한다. 이 프로그램은 고객 추전을 통해 완성됐다. 고객 추전의 기반은 당연히 고객만족이다. 기존 고객의 만족도를 높이면 그 고객은 우리의 영업사원이 된다. 실제로 제품으 30% 이상이 기존 고객의 추천을 통해 판매되고 있다.

 

 

그렇다면 모맨텀 효과는 이미 어느 정도 성장을 이룬 기업들에게만 효과적인 것인가. 이제 성장을 시작하려는 기업들은 다른 방식의 접근이 필요한가?

기업을 세 종류로 나눌 수 있을 것 같다. 처음 성장 동력을 찾는 기업, 모멘텀을 통해 성장을 지속하고 있는 기업, 모멘텀을 이미 잃고 다시 구축하려는 기업 등이다. 이 중 처음 성장 동력을 찾는 기업들, 주로 중소기업들이 될 텐데 이들이 모멘텀 효과를 얻기가 가장 쉽다. 백지 상태니까, 이들 기업은 시간은 있는데 마케팅 비용은 없다. 따라서 고객의 소리에 귀 기울여 이를 잘 흡수만 해도 큰 효과를 볼 수 있다.

 

 

모멘텀을 이미 잃은 기업들은 그것을 다시 찾기 위해 어떤 노력을 기울여야 하나?

이런 기업들은 문제가 무엇인지부터 찾아 개선하는 게 먼저다. 모멘텀을 잃었지만 철저한 분석을 통해 새로운 모멘텀을 찾아낸 기업들도 있다. IBM이 대표적이다.

 

 

IBM이 새롭게 모멘텀을 찾아낸 과정에 대해 설명해 준다면?

루이스 거스너 전 회장이 처음 IBM을 인수했을 당시 IBM은 이미 모멘텀을 잃은 채 매출과 이익이 크게 감소하고 있었다. 임원들은 회사를 조각내 팔아버리자고 했지만 거스너 전 회장의 분석은 달랐다. 그는 컨설턴트 출신으로 고객접점에서의 컨설팅이 다른 부서에도 도움이 될 것이라 판단해 오히려 PWC 컨설팅을 인수했다. 그 결과 IBM은 세계 최대의 컨설팅 회사의 하나로 발돋움했고 여기서 새로운 모멘텀을 찾았다.

 

 

모멘텀을 지속적으로 유지하기 위해 최고 경영자들이 신경 써야 할 부분이 있다면 무엇인가?

모멘텀 디자인과 계속적인 실행에 대해 함께 신경 써야 한다. 기업이 어느 정도 성장을 하면 경영자들은 모멘텀을 새롭게 디자인하는 것에 큰 신경을 안 쓴다. R&D 부서의 몇 명에게만 그 일을 맡기고 자신은 실행에만 집중한다. 모멘텀을 우지하기 위해서는 새로운 디자인에 신경을 써서 선순환을 이끌어야 한다. 디자인과 실행이 잘 맞물려 돌아가야만 시장을 선도하는 리더가 될 수 있다.