가치 중심 리더십의 성공 요인

Leadership

 

 

가치 중심 리더십의 성공 요인

 

 

 

최근 국내의 많은 기업들이 미션 비젼, 핵심가치 중심의 가치관경영을 전개하고 있다. 그러나 이러한 가치 중심의 경영 활동에 대해 만족하고 있는 경영자는 생각보다 그리 많지 않다. 더욱이 전통적 리더십과 무엇이 다른지 그리고 어떻게 전개해야 성공할 수 잇는지에 대해서는 이해가 부족한 경우도 있다. 가치관 경영에 대한 경영 리더들의 인식에 근본적인 질문을 던져본다.

 

리더가 조직을 보는 관점은 다양할 수 있다. 우선 기계론적 시각이다. 이런 경우 조직의 위계질서가 명확하고 일사 분란함을 강조한다.

구성원을 기계론적 시각으로 보기에 일을 시키는 사람과 수행하는 사람이 구분된다. 관료 제도로 인해 의사결정의 속도와 다양성이 떨어지고 상사 지사에 익숙하기에 시키는 일만하여 부서 간 갈등이 상존한다. 다음으로는 유기체적 관점이다. 조직이 기계처럼 고착되고 있는 것이 아니라 지속적으로 변화에 대응하는 우연한 조직이다. 부서 간 협업과 TFT 등의 조직이 활성화되어 성과를 창출한다. 세 번째는 브레인 적 사고이다. 두뇌 조직처럼 다양한 세포와 연결만이 자율과 타율의 조화를 이루는 네트워킹 형 조직이다.

최근에는 조직을 문화적 시각으로 보는 조직의 가치를 지켜 나가는 행위의 중심에 조직문화가 존재하며 그 근간이 미션, 비전, 핵심가치라는 관점으로 보는 시각이다.

 

 

시각 차이가 리더십 차이를 만든다.

 

문제는 리더의 시각에 따라 미션, 비전, 그리고 핵심가치를 현장에서 전개하는 리더십 행위가 달라진다는 점이다. 기계론적 시각일수록 전통적 관리와 통제의 관점으로 가치 중심의 리더십을 발휘하는 것이다.

이런 경우 구성원들은 새로운 비전에 가습이 뛰는 것이 아니라 향후 가중된 업무 목표에 대한 불안감이 엄습해 온다. 미션을 보면서 자부심을 느끼는 것이 아니라 액자 속의 슬로건으로 자신과는 관련이 없는 무감각한 내용으로 쳐다볼 것이다. 핵심가치를 보면서 긍정적 신념의 공유가 아니라 통제 중심의 관리 항목으로 부담감을 느낄 것이다.

전사 차원의 가치 체계를 전파하는 교육 활동을 반복하고 있지만 실제 업무 현장에서 핵심가치가 내재화되어 업무적용의 기준이 되는 경우는 드물다. 상사로부터 지적만 받지 않으면 된다는 소극적 내재화 또는 네거티브 방식으로 이해하는 것이다.

조직문화는 구성원들이 혼자 있을 때 진정으로 드러난다. 리더가 조직문화를 기업 경쟁력의 원천으로 인식한다면 구성원들의 기치 내재화를 위해 기계론적 시각에서 벗어나야 할 것이다. 심리학자 매슬로우는 인간의 욕구 이론을 설파했다. 결핍 욕구인 생리적 욕구부터 존재 욕구인 자아실현 욕구까지 5단계가 있는데 그는 이 중 인간의 자연적인 본성인 자아실현에 대한 욕구를 강조했다.

20세기에도 기업의 미션, 비전, 핵심가치는 있었다. 압축성장과 관정 생략이라는 단어가 시대를 대표하던 시절에는 먹고 살기 위한 생리적 욕구 관점에서 미션과 비전 그리고 핵심가치를 이해하면 되었다. 그러면 국민 1인당 GDP가 3만 달러를 넘어서는 시점에서 가치 중심의 경영은 어는 욕구 단계를 겨냥하고 있는가.

미국의 한 경영자는 매슬로우의 욕구 5단계를 3단계로 줄여(생존, 성공, 변혁의 욕구) 조직에 적용해 본 결과 상위 욕구를 자극할수록 구성원들의 애사심이 올라가고 몰입이 상승한다는 보고를 발표했다. 이제 가치 중심의 리더십은 자아실현의 욕구 또는 변혁의 욕구에 초점을 맞추고 있어야 한다.

 

 

X 이론 형인가. Y 이론 형인가?

 

맥그리거는 인간의 본질에 대한 상반된 가정을 중심으로 두 가지 이론을 제기했다. 먼저 그는 구성원을 부정적인 관점으로 가정한 인간관을 X이론이라고 하고 대부분의 인간들이 일과 책임을 싫어하고 지시받기를 선호한다는 가정을 하고 있다.

또 다른 한 가지는 인간의 본질에 관한 긍정적인 관점을 제시하는 Y이론 인데 인간은 일을 즐기고 성과에 대해 자기통제를 할 수 있다고 가정했다.

X 이론 형 리더는 구성원들을 믿지 못하며 관리와 통제가 필요하다는 인식을 갖고 있다. 이런 경우 미션, 비전, 핵심 가치는 구성원들에게 관리 또는 통제 항목으로 인식되게 된다.

반면 Y 이론 형 리더는 구성원을 신뢰의 대상, 육성과 성공의 대상, 다양성과 창의의 대상으로 인식한다. 이 경우 미션, 비전, 핵심가치는 가슴 설레는 자부심이요 공유의 대상이 된다.

미션, 비전 핵심가치를 관리와 통제의 대상으로 인식하고 있는 기업의 경우 보통 선포 1년차를 원년으로 삼고 2~3년 내에 이해 – 실천 – 내재화하는 것을 슬로건으로 내세우고 있다. 하지만 말단 구성원들까지 이 내용을 이해하는 수준이 되려면 CEO가 700번을 반복해야 한다는 주장이 있다. 결국 3년여를 CEO가 지속적으로 강조해야 내재화 수준도 아닌 이해 수준이 되는 것이다.

가치 체계 중심의 경영은 마라톤 게임이다. 집중적으로 사용하는 근육이 단거리 경주와는 다르다. 호흡을 길게 해야 한다. 리더들의 솔선수범만이 변화 관리와 내재화에 걸리는 시간을 단축할 수 있다. 그리고 리더들이 지금보다 훨씬 더 많은 시간을 구성원들에게 할애해야 하고, 조직 단위의 구체화된 실천 사례로 스토리텔링을 해야 한다. 또한 가치 중심의 리더십은 리더의 실행력이 관건이다. 특히 CEO의 실천과 진정성이 중요하다. 따라서 미션, 비전, 핵심가치의 헤드라인은 경영 리더가 직접 초안을 잡고 이후 구성원들을 참여시켜야 한다. 그리고 가치 지표 관리, 채용, 승진, 후계자 양성, 리더십 교육 등 경영 시스템에 반영해야 한다.

 

많은 기업들이 비션, 비전, 핵심가치를 이미 갖고 있다. 이를 도입한 이후 만족하고 있는가, 긍정적 답변이 곤란하다면 경영자 스스로의 리더십 패러다임을 돌아보아야 할 시점이다.