리더는 태어나는가 아니면 만들어지는가?

리더십

 

리더는 태어나는가 아니면 만들어지는가?

 

 

리더는 태어나는가 아니면 육성이 가능한가에 대한 질문은 지난 100년 동안 제기 되어 온 질문이었다. 글로벌 기업 CEO의 첫 번째로 중요한 경영 과제는 리더를 양성하는 것이라는 조사 발표도 있다. 여러분의 회사는 어떤 전략과 방법으로 리더 육성과 리더십 역량을 개발하고 있는가?

 

 

최근 하버드대의 발표는 중요한 조사 결과를 정보로 제시하고 있다. 쌍둥이로 태어나도 유전적인 영향은 25%에 불과하며 나머지 75%는 환경이나 교육에 의해 영향을 받는다는 것이다. 이는 리더와 리더십은 후천적으로 양성 될 수 있음을 강조한다. 물론 타고난 우수한 자질에 체계적인 환경 속에서 리더가 육성된다면 더욱 금상첨화가 될 것이다.

20세기 산업 시대에는 조직 구성원들을 인적자원으로 구분했다. 자금, 정보, 시간, 공장, 기계 등 다양한 자원 가운데 하나로서 관리의 대상으로 인식한 것이다. 양과 규모의 시대였기 때문에 소수 인원인 최고 경영층의 리더십이 중요했으며 중간 관리자 계층은 정해진 경영 방침에 따라 관리감독의 역할을 담당했다. 그러나 관리의 시대는 그리 오래 가지 못했다. 10년 단위에도 큰 변화가 오기 마련인데 21세기는 10년과 100년 그리고 1000년이 한꺼번에 몰리면서 밀레니얼 차원의 엄청난 변화를 요구했다. 디지털 사회, 글로벌 시대, 창조화 사회 등 전혀 새로운 방식이 대두된 것이다.

이러한 요구는 리더라도 시대가 요구하는 리더십으로 양성 또는 변신을 해야 하는 대상이 된 것을 의미한다. 종래에 리더는 양성하기보다 이미 자질을 갖춘 사람을 활용하면 되던 시대와는 상황이 전혀 달라진 것이다. 오히려 변화에 대응에 나가야 할 가장 중요한 계층으로 인식되면서 리더십 개발이 중요한 이슈이자 과제로 부각이 되었다.

 

 

글로벌 기업의 리더 양성 전략

글로벌 선진 기업들의 리더 양성 동향을 살펴보면

첫째, 자사의 특성을 반영한 리더십 브랜드를 갖추려고 노력한다.

일반론적인 리더 양성보다는 기업의 미션, 비전 그리고 핵심 가치 등의 조직문화를 대변하는 정체성을 강조한다.

예를 들어 상품과 서비스 면에서 혁신적이라는 고객 브랜드 인식을 갖고 있는 3M의 리더들은 아웃사이드 – 인(외부)으로부터 생각하는 쿨한 리더십 문화를 그들만의 리더십 브랜드로 유지하고 많은 상품 브랜드를 갖고 있는 것으로 고객들이 인식하는 P&G의 리더들은 상품 혁신과 소비자 의견을 중시하는 것을 리더십 브랜드로 인식한다는 것이다. 즉 고객이 인식하는 브랜드를 유지하기 위한 리더십 브랜드를 그들만의 리더십 문화로 특화 및 유지한다.

 

둘째, 리더들의 리더십 역량을 지속적으로 점검(Talent Assessment)하고 있다. 회사가 요구하는 리더십 역량을 정의하고 정기적으로 진단하며 그 결과를 리더들에게 피드백하고 이 결과를 바탕으로 부족한 역량을 습득할 기회를 갖도록 한다. 건강검진 결과를 매년 반영해 관리하듯 리더십 건강지수의 주기적 관리 및 개발도 필요하다.

특히 리더 스스로의 인식이 중요하다. 자신을 객관화하려는 노력과 강점을 강화하고 리더십 파이프라인과 맞물려 해당 직책 또는 직책이 요구하는 리더십 역량을 진단을 통해 육성해 나가는 노력이 요구된다.

 

맞춤형 액션 러닝으로 진화

셋째, 리더 양성 방법이 점차 맞춤형으로 진화되고 있다.

종래에는 집합 교육을 통해 한꺼번에 대량 교육을 실시하는 경우가 일반적이었으나 점차 액션 러닝 방식으로 전화이 되었다. 현장의 전략적 경영 과제를 리더들이 직접 참여해 팀 러닝을 통해 문제를 해결해 나가는 문제해결 방식이 각광을 받고 있다.

그 가운데 GE의 인재사관학교로 불리는 크로톤 빌이 주관하는 임원 대상의 리더십 개발 프로젝트인 글로벌 액션 러닝의 도입이 활발해 경영 리더를 육성하는 실사구시 형 방법으로 시행되고 있다.

특히 임원 양성과 고위 경영자 양성 과정에 필수 코스로 반영해 운영하는 기업이 늘고 있다. 리더들은 통해 경영 전략 과제를 해결하는 능력 배양도 중요하지만 최고 경영층 입장에서는 차세대 리더를 직접 관찰할 수 있는 기회가 되어 차세대 리더 선발이라는 양수겸장의 효과를 가질 수 있기 때문에 전략적 리더십 개발 방법으로 호평을 받고 있다.

또한 멘토링과 코칭을 통해 보다 가까이에서 리더십을 양성하는 방식을 강화하고 있다. 1대 1 개별화 학습 방식인 것이다. 소위 개별 지도 방식을 맞춤형 리더십 개발이 가능한 장점이 있다. 멘토링은 풍부한 경륜을 가진 선배 경영층에서 리더들에게 조언해 주는 방식이고 코칭은 질문을 통해 리더의 잠재 역량을 키우는 방식이다.

질문이 바뀌면 답이 바뀌고 전략도 바뀌고 때론 인생도 바뀔 수 있다. 코칭을 전개할 때 경영자의 코칭 철학이 중요하다. 잠재 역량을 가진 차세대 리더를 신뢰하고 육성이 가능하다는 신념이 중요하다. 코칭은 위임으로 완성이 된다.

회사나 조직은 경영자의 그릇만큼 성장을 하지만 구성원들은 경영자가 던지는 질문의 크기만큼 성장한다는 철학을 실천하고 있는 것이다.

 

넷째, 리더들을 더욱 크게 육성하기 위해서는 안락 지대에 계속 머무르게 하는 것이 아니라 어렵고 힘든 위험 지대에 의도적으로 투입해 낭떠러지에서 새끼 사자 길들이기를 한다는 점이다.

실제 GE의 경우에도 차기 회장 후보로 선출이 되면 위험도가 높은 일들을 의도적으로 맡겨 도전을 하게 하며 패스트트랙으로 불리는 CAS 제도에서도 같은 방식으로 리더를 키우고 있다.

위험 지대라 함은 직무, 지역, 직종, 상황 등을 망라하는 개념이다. 국내 기업에서도 전략적으로 리더를 양성하는 사례가 늘어나고 있으며 창조적 긴장감을 습득하도록 하는 목적을 갖고 있다.

 

끝으로 리더들의 다양성을 중시한다. 글로벌화와 다양성 그리고 창의의 시대에 요구되는 리더십 핵심 역량은 다양성으로 볼 수 있다. 다양성은 실패할 수 있는 용기와도 톻ㅇ하며 다른 차원에서는 포용력으로도 볼 수 있다. 다름을 인정하는 리더의 경청 능력은 시대가 요구하는 리더의 핵심 역량이다.