반드시 겪어야 할 체질 전환기

반드시 겪어야 할 체질 전환기

 

마쯔이 테이지로 노무라 종합연구소 서울 대표

 

 

일본이 겪은 잃어버린 20년의 위기가 한국에도 닥쳤다는 진단이 나오고 있다. 일본에서 잃어버린 10년이 길어져 버렸듯 우리나라 역시 그 기간과 결과는 인식과 대응에 달려 있을 것이다. 서울 여의도에 위치한 노무라 종합연구소 서울사무소에서 만난 마쯔이 테이지로 대표이사는 사회 경제적인 성숙과 튼 경제적 충격이 겹쳤을 때 구조 전환 타이밍과 활력을 잃는다면 회복하는 데까지 긴 시간이 필요할 수 있다며 이것이 일본을 닮아 가는 한국이 반면교사로 삼아야 할 내용이라고 말했다.

 

 

일본이 잃어버린 20년과 현재 한국의 상황을 비교할 때 한국이 더 심각하다고 여겨지는 여건과 일본보다 양호하다고 생각되는 여건은 무엇인가요?

 

한국 경제의 특징은 수출 중심의 경제성장과 대기업, 특히 대형 재벌 기업 중심의 산업구조로 되어 있다는 것입니다. 내수에 의해 성장을 견인하는 힘이 상대적으로 약하기 때문에 세계 경제의 외적 요인에 의해 영향을 받기 쉽죠.

세계 경제는 미국을 중심으로 완만한 회복세를 보이고 있지만 한편으로 중국의 경제성장 둔화, 유가 하락, 정치적으로 G제로 시대라고 불리는 압도적인 리더 부재 시대가 되어 전례 없는 불확실성이 대두되고 있습니다. 올해 나타난 세계적인 주가 하락에서도 알 수 있듯이 세계 경제회복의 움직임은 불안정하며 빠르지 않습니다. 또한 한국이 무역 면에서 중국 의존도가 높다는 점은 중국 기업과의 경쟁이 더 치열해질 것임을 의미하며 한국 무역의 큰 도전 과제가 되고 있죠.

현재 세계적인 수평 분업과 수직 분업이 진행됨에 따라 공급망의 연쇄성이 높아지고 있고 자금의 흐름은 국경을 초월해 실물경제 이상으로 속도가 빨라졌습니다. 선진국, 신흥국 중 어느 쪽에 성장 쇼크가 발생하더라도 전 세계적으로 연계 될 가능성이 높아졌습니다. 즉 한국 경제는 일본의 잃어버린 20년보다 불확실성이 증가한 세계 경제의 소용돌이 속에 있으며 세계 경제의 충격 요인에 대해 일본 이상으로 영항을 받기 쉬운 특성을 갖고 있다고 할 수 있어요.

또 현재 한국의 고령화 속도는 약 20년 전 일본 수준과 거의 같습니다만 앞으로는 당시의 일본보다 더 빨라질 것으로 예상됩니다. 이것은 사회보장 부담 증대, 일력 공급, 내수 활성화 측면에서 경제성장의 걸림돌이 될 가능성이 있습니다. 그러나 한국 경제는 일본과 같이 급격한 버블 경제시기를 경험하지 않아 금융기관이 큰 부실 채권을 안은 상황까지 되지는 않았습니다. 따라서 일본에서 겪었던 금융 시스템 장애에 따른 경제 정체의 시나리오는 발생할 확률이 낮다고 생각합니다. 또 한국 정부의 총 부채는 OECD 국가 중에서도 건전한 수준을 유지하고 있어 경기 대책으로서 재정 투입의 여지가 남아 있습니다. 거시경제 상황은 일본의 버블 붕괴 시기에 비해 상대적으로 견고한 수준이라고 볼 수 있습니다.

 

 

장기 침체에도 불구하고 일본 경제의 버팀목이 되어 준 것은 무엇이라고 생각하십니까?

 

일본의 장기 침체기는 크게 3개의 시기로 나뉩니다. 먼저 버블 붕괴 후부터 2000년 전후까지의 축소기입니다. 이때는 자산 가격의 급격한 상승 및 하락에 따른 대차대조표 악화, 핵심 사업과 관련성이 낮은 다각화 사업 수수려, 비즈니스모델의 한계 등 많은 문제가 드러났습니다. 그 과정에서 기초 체력이 약한 중소기업과 지방 금융기관, 막대한 부실 자산을 떠안은 대기업이 시장에서 철수하게 되었죠.

어려운 시대였지만 새로운 성장 시장을 탐색하기 위한 기업의 해외진출이 본격화된 시기이기도 합니다. 해외 진출이 수익성으로 이어지는 데에는 긴 시간이 필요했지만 미래를 위한 발판이 되었습니다. 경영 모델 측면에서는 연공 서열 형 임금 체계를 유지하기 어려워졌고 성과 및 직책 연동형 임금 체계로의 전환이 모색되기 시작한 시기였습니다.

다음으로 2000년부터 2012년까지의 구조 전환기는 장기 저성장과 생산 가능인구 감소, 국내 소비 위축이 본격화된 시기였습니다. 또한 중국을 비롯해 해외 진출 활로를 찾으려는 기업이 늘어났지만 센카쿠 열도 등의 정치적 문제로 수익 면에서 손실이 나는 경우도 많습니다.

게다가 2008년에 발생한 리먼 쇼크는 구조조정 과정에 있던 일본 경제에 큰 타격을 주었어요. 여기에 2011년 3월의 동 일본 대지진에 의해 기업 활동의 공급망이 끊어지고 원자력 발전소 사고의 영향까지 겹쳐 경기침체가 더 길어졌죠. 주요 산업 가운데 자동차 산업과 함께 일본을 지탱해 온 종합 전기 산업이 거대 손실을 기록함에 따라 본격적인 구조조정이 불가피해졌습니다.

이러한 시대에 어두운 터널을 벗어나는 방법은 디플레이션 시대에 대응해 가격 합리성을 바탕으로 기능성, 편리성을 갖춘 상품과 서비스를 개발하고 그것을 실현할 수 있는 혁신적이고 탄탄한 비즈니스모델을 창출하는 것이었습니다.

고도 경제성장기에서 버블기, 버블 붕괴기를 거쳐 사람들이 돈을 쓰는 상품 및 서비스 그리고 가격 중심으로 생각하는 상품 및 서비스로 양극화됨에 따라 이에 맞춰 고객의 니즈를 파악한 기업이 성장할 수 있었죠.

마지막으로 아베 정권 발족 후부터 지금에 이르는 회복기는 우선 2012년 12월 제 2차 아베 정권 출범과 함께 시작된 정부, 일본 은행 주도의 금융 정책이 주효했다고 볼 수 있습니다. 국채 매입을 비롯한 양적완화, 저금리 정책으로 엔고가 완화되면서 해외 사업 비중을 높인 기업 실적이 환율 영향 등에 의해 호전되었어요. 이는 일본 기업의 새로운 실적 상승에 대한 기대감을 높이면서 주가가 상승하는 효과를 낳았죠. 오랜 기간에 걸친 구조 전화기에서 건강한 체질로 전환한 기업은 외부 조건이 호전됨에 따라 그 흐름에 동참할 수 있었습니다. 또한 중국을 비롯한 아시아 신흥국의 성장과 엔고 완화가 인바운드 수요라는 새로운 수익원을 가져왔어요. 물론 기업마다 회복 정도에는 큰 차이가 있습니다. 사업의 선택과 집중이 늦어진 기업은 외부의 상승세 속에서도 일어서기 힘든 상태가 되었습니다.

정리해서 말하면 잃어보린 20년이라는 장기 침체기는 고도 경제성장을 계속하연 일본이 언젠가 겪어야 할 구조 전화시기였던 것입니다. 이 전환기가 버블 발생과 뒤늦은 정책 대응에 의해 버블 붕괴로 이어졌으며 장기화되어 버렸어요. 이 장기 침체기를 극복할 수 있었던 것은 기업에 대한 높은 귀속 의식 인내심 성실성 등의 기본적인 요소였습니다. 이런데 이들 요소는 침체기를 장기화한 요소로도 작용했습니다. 중요한 점은 구조 전환의 의미를 잘 이해하고 경쟁 환경을 직시한 후 앞을 보고 조직 전체로서 변화를 받아들인 기업 및 조직이 이겼다는 것입니다.

 

 

잃어버린 20년을 극복하는 과정에서 일본 기업들의 경영에는 어떤 변화가 있었는지요.

 

가장 큰 변화가 생긴 것은 경영 및 사업 전략 영역입니다. 경영 전략 구성에 있어서 지속적인 고성장을 전제로 시장점 유율을 가장 중시하던 시대에서 저성장을 전제로 상대적인 경쟁력 분석에 기초한 부가가치 창출을 목표로 하는 방향으로 크게 선회한 것입니다.

그 결과 기업 합병, 흡수 조직 및 인원의 구조조정이 다수 시행되었으며 기업 내부의 실적 및 인사 평가 시스템도 변화되었습니다. 외국 기업과의 업무, 자본 제휴 등을 통해 외국인을 최고경영진으로 영입하고 과거에 얽매이지 않는 개혁을 단행해 성과를 올리는 사례도 나타났죠. 또한 현재 보유하고 있는 조직, 인력 부분을 어떻게 활용할 것인가라는 관점에서 시장의 흐름을 읽은 후 목표 달성에 필요한 것들을 회사 안팎에서 유연하게 조달하는 것을 더 중시하는 경향으로 변화해 갔습니다. 당시 환경에서 이것은 필연적인 흐름이었다고 생각합니다.

 

 

장기 침체를 잘 극복해 낸 대표적인 일본 기업 사례를 소개해 주십시오.

 

대부분의 기업은 장기 침체기에 어려운 시절을 겪었으며 지금도 약점이라고 할 수 있는 영역이 있습니다. 그러나 이 시기를 지난 현재 세계 시장에서 경쟁력이 높아졌거나 국내 시장에서 계속 경쟁 기반을 갖고 있는 기업으로 토요타자동차, 히타치제작소, 세븐&아이홀딩스 등을 들 수 있습니다.

토요타는 1993년에 시내 개발팀이 발족했으며 1997년에 첫 하이브리드 자동차인 프리우스를 판매하기 시작했습니다. 어려운 여견 속에서도 적극적인 투자를 계속했고 앞서 나간 만큼 이 영역에서 우위를 확보했어요. 2009년부터 2010년 까지 미국에서 대규모 리콜도 경험했지만 경영진의 직접적인 메시지와 현지에서 오랜 기간 쌓아 온 신뢰를 바탕으로 회복할 수 있었습니다. 최근에는 TNGA(Toyota New Global Architecture)라고 하는 자동차 제조 기술 전환에도 적극적으로 나서고 있습니다.

대담한 비용 절감 목표를 설정하고 끊임없이 원가를 절감하는 토요타의 기업문화는 모방하기 어렵습니다. 하지만 국내 생산 체제의 규모를 유지해 온 토요타의 전략은 장기적인 경쟁력 면에서 글로벌 운영 체계를 설계하는 것의 중요성을 시사하고 있습니다.

히타치제작소는 리먼 쇼크 이후 7000억 엔 이상의 최종 적자를 기록함에 따라 그룹을 개혁하기 시작했습니다. 전기 산업에 있어서 부활의 선구자라고 할 수 있죠. 사회 혁신 사업이라는 기업의 핵심을 명확히 하고 내 뒤에는 아무도 없다라는 각오로 경영진이 사업 선택 및 집중을 단행했습니다. 또한 글로벌 인사 제도 정비를 통해 외부의 유능한 인재를 영입하기 쉬운 체제로 만들고 기업문화에도 칼을 들이댔습니다. 화력발전 시스템 사업에서는 미쓰비시 중공업과 조인트 벤처를 설립하는 등 세계적 수준의 경쟁력 확보라는 관점에서 기업 재편에 집중하고 있습니다.

세븐& 아이홀딩스 산하의 세븐일레븐 재팬은 디플레이션시대에도 견조한 성장세를 나타냈습니다. 편의점 업계 중에서도 수익성 면에서 주목할 만합니다. 여기에는 도미넌트 전략, 인기 상품과 비인기 상품 정보 활용에 의한 작업 효율화가 크게 기여했지만 거래처를 포함시킨 가설 구축, 검증 단일 품목 관리에 근거한 상품 개발이 높은 수익성으로 연결되었어요. 기존 소매업자에 의한 자체 브랜드 개발은 내셔널 브랜드에 비해 저렴한 가격을 추구하며 GMS(General Merchandise Store)등을 주요 판매 경로로 하는 경우가 많았습니다. 그러나 세븐& 아이홀딩스에서 실시한 자체 브랜드 개발의 경우 가격대가 내셔널 브랜드보다 높다 하더라도 저렴한 가격을 추구하기보다 가치를 중시했고 판매 경로는 편의점이 중심이었어요. 고객 편의성을 중시하는 편의점에서 부가가치를 내세움으로써 소비자의 지지를 얻을 수 있었죠.

 

 

일본이 장기 침체에서 벗어나고 있는지에 대해 긍정적으로 보십니까, 부정적으로 보십니까?

 

버는 힘을 되찾아 질과 양, 모든 면에서 견조한 성장을 달성한 상태라는 관점에서 보면 현재 회복기이기는 하지만 아직 침체에서 완전하게 벗어난 것은 아니라고 봅니다. 하지만 버는 힘에 대해 경쟁 영역을 명확하게 하고 M&A 등을 적극 추진하며 새로운 기술 발전에 따른 차별화 요소를 강화하는데 성공한 기업도 있습니다.

글로벌 선도 기업, 신흥국의 성장 기업은 일본 기업의 성장속도를 능가하고 있어요. 그래서 제 4차 산업 혁명이라고 불리는 인터넷을 활용한 비즈니스 혁신, 아이폰이나 SNS 등과 같이 전 세계 사람들의 마음을 사로잡은 상품과 서비스 개발, 세계적으로 높은 수요가 전망되는 사회 인프라 사업 등의 성장 분야에서 일본 기업이 존재감을 높이기 위해 재도전을 시작한 단계라고 할 수 있죠.

국내 소비자 물가지수, 소비성향 등의 경향에서 보더라도 아직 견고한 성장 수준에 도달하지는 못했습니다. 이것은 내수를 견인해야 할 현 세대의 소득 수준 성장과 미래에 대한 기대가 아직 약하기 때문이라고 생각합니다. 일본 금융 자신의 대부분은 고령자 세대가 소유하고 있습니다. 주가 상승 등의 혜택은 지금 세대보다 오히려 고령자 세대가 받게 되죠. 일을 해서 버는 소득과 자산을 통해 얻는 소득 모두가 소비의 중심이 되어야 할 계층에 충분히 유입되지 않는 상황인 것입니다.

 

 

일본식 장기 불황에 빠지지 않기 위해 한국 기업들이 가장 절실하게 해결해야 할 문제는 무엇이라고 보십니까?

 

세계 경제 측면에서 봤을 때, 중국과 인도를 비롯한 신흥국 경제가 성장하고 있고 한국에서는 저 출산과 고령화가 진행되고 있는 가운데 경제성장 모델 전환이 반드시 필요하다고 생각합니다. 일본의 경우 자산 가격의 급격한 저하, 금융 시스템 기능 장애, 뒤늦은 정책, 산업구조와 사회구조의 전환이 겹치면서 장기 불황에 접어들었습니다. 그 사이에 산업 구조 개혁을 선행한 미국, 급속하게 성장한 중국과 차이가 벌어졌죠.

한국 기업이 일본과 같은 장기 침체를 피하려면 구조 전환을 가속화하고 신규 성장 사업을 시작해 그 성장을 활성화해 나간다는 과제를 먼저 해결해야 합니다. 적자가 늘어나 피를 흘릴 경우 지혈하는 것도 중요하지만 그것만 가지고는 다음 단계로 성장할 수 없으며 계속 성장하는 기업과 차이가 벌어져 버립니다.

앞으로는 제품과 서비스, 실제와 가상이 융합된 분야를 시작으로 기존의 사업 부문과 기업의 테두리를 벗어나 사업을 개발해야 할 것입니다. 미래의 메가트렌드, 경쟁 환경을 예측하고 기존의 틀에 얽매이지 않으며 제로베이스 관점에서 이노베이션 창출에 뛰어들어야 하는 것입니다.

 

 

한국에서 소비절벽은 그 실제 위험성에 비해 심각하게 인식되지 않는 문제로 꼽히기도 하는데 이떻게 극복해야 할까요?

 

한국의 평균 소비성향은 최근 몇 년 동안 약 5 포인트 정도 감소했습니다. 거시적으로 봤을 때 수입에 대한 불안과 물가 상승 및 증세 시행과 같은 국면에서 생활수준을 유지하기 위한 소비자 행동들, 가계 채무 부담에 따른 소비 절제로 인한 것이죠. 이것은 디플레이션 압력이 되어 경제 활성화의 부정적인 사이클이 될 수 있는 요인입니다.

이러한 소비성향에 대해 수요 환기 대책으로 일시적인 정책 캠페인을 벌이는 것은 수요를 긴 안목에서 봤을 때 미리 당기는 한정적인 효과밖에 기대할 수 없습니다. 한국의 인구 구성을 감안했을 때 당분간 소비성향이 큰 상승세로 돌아서는 일은 없을 것입니다. 이제는 오히려 소비의 질적 변화에 주목하고 그 변화에 대응하는 상품 및 서비스를 창출해 소비성향을 유지해 나가는 것이 중요하다고 생각합니다.

노무라 종합연구소가 실시한 소비자 조사에서 한국의 소비자는 현재 합리적인 가격을 최우선으로 최대한의 정보 검색을 통해 구입을 결정하는 경향이 높다는 결과가 나왔습니다. 일본에서는 2000년 시점에 현재의 한국과 마찬가지로 합리적인 가격을 최우선으로 하는 경향이 가장 높았지만 그 후 개인의 편의성을 중시하는 경향이 더 높아졌습니다. 이 조사 결과와 같이 실제로 2000년대 후기에 성장한 부분은 저렴한 가격보다 소비자의 편의성과 취향에 대응하는 상품 및 서비스였습니다.

 

 

한국 기업이 잃어버린 20년의 위기를 극복해 내는 데 필요한 경영자의 자질은 무엇이라고 생각하십니까?

 

미래의 경쟁력, 수익성, 시너지 측면에서 봤을 때 비핵심 사업이라고 간주되는 사업에서 철수하는 것은 경영진만이 판단 및 실행할 수 있습니다. 위기 속에서의 냉철한 의사결정과 실행력은 경영자에게 반드시 필요한 자질입니다. 목적에서 크게 어긋나지 않는 범위라면 방법 면에서의 궤도 수정도 주저할 필요가 없습니다.

또한 새로운 핵심 성장 사업을 창조해 나가는 것도 중요합니다. 혁신적인 성장 사업의 경우 기존 조직의 틀 속에서는 태어나기 힘들며 성장하기도 어렵습니다. 경영자는 신규 사업의 싹이 나서 자랄 수 있는 환경을 조성해야 합니다. 위기를 극복하기 위한 공격과 방어라는 면에서 양질의 정보에 집중하고 나아갈 길을 제시하며 유능한 인재에게 과감히 권한을 위임할 수 있는 유연함이 필요합니다.

 

 

한국판 잃어버린 20년에 대비해 경영자들에게 특별히 강조하고 싶은 내용은 무엇인가요?

 

위기감을 갖는 것이 중요합니다. 구조 전환은 한국 경제가 다음 단계에 도달하기 위해 반드시 필요한 요소입니다. 우선 솔직하게 현실을 직시하는 것이 가장 중요하다고 할 수 있습니다. 그리고 과도하게 비관하면서 축소 지향에 빠지지 말아야 하며 기업이 다음 단계로 나아가는 데 필요한 체질 전환기라고 받아들여야 합니다.