경영혁명 4.0 – 제 4차 경영혁명시대

경영혁명 4.0 – 제 4차 경영혁명시대

 

 

제 4차 산업혁명이 진행됨에 따라 셀프 관리로 불리는 직원들의 자율적이고 능동적인 업무 수행을 유도하는 시스템을 만드는 것이 경영자의 새로운 역할로 기대되고 있다. 하지만 아직 그 구체적인 방법에 대한 충분한 연구와 대책이 나와 있지 않는 상황이다. 따라서 제 4차 산업혁명이 가져오는 변화의 과정에 있어서 문제시되는 요인들을 분석해 경영자의 새로운 역할에 대해 고찰하고자 한다.

 

 

 

경영 철학

제 4차 산업혁명으로 빅 데이터와 인공 지능 그리고 IoT 등 새로운 기술 혁명이 이루어지면 경영자 개개인의 지휘, 감독 그리고 관리의 역할이 줄어든다. 이러한 경영혁명의 시대에 있어서 경영자가 가장 먼저 확립해야 하는 것이 시대의 변화에 맞는 경영 철학을 갖추는 것이다. 그리고 새로운 혁명의 시대에 맞는 새로운 경영 철학의 구축을 위해 과거의 경영 철학에서 비록 소중한 것이라고 하더라도 새로운 비즈니스 모델에 적합하지 않는다면 버림의 미학을 실천하는 것이다.

현재 미국과 일본 등에서 주목을 받는 커피 브랜드로 불루보틀 커피가 있다. 블루보틀은 커피업계의 애플로 불리고 있는데 바로 경영자가 기존의 커피 브랜드가 추구하는 가치와 전략을 버림으로써 커피 시장의 혁명아로 등장한 것이다. 블루보틀은 원래 뮤지션이던 제임스 프리먼이 2002년 미국에서 창업했다. 생산자에게 이익을 돌려주는 공정무역 유기농 콩을 사용하며 로스팅 후 48시간 이내의 신선한 원두만으로 주문을 받고 나서 한 잔씩 만드는 방법을 취하고 있다. 커피 1장을 제공하기 위해서는 노력도 많이 들고 시간도 많이 걸리기 때문에 가격은 스타벅스 보다 40% 정도 높지만 그럼에도 불구하고 손님들이 줄을 서서 기다린다.

이러한 블루보틀이 경영혁명을 도모하는 기업으로서 의미를 가지는 것은 단순히 공정무역과 제품의 질에 공을 들이고 있어서는 아니다. 블루보틀의 경영 철학이 바로 기존의 일반적인 경영전략에서 보편적인 요소들을 전부 버려 나가는 버림의 미학을 실청하고 있기 때문이다.

첫째, 커피 시장의 주 고객층인 비즈니스맨을 고객 대상에서 제외했다. 즉 비즈니스맨을 고객 대상에서 제외했다. 즉 비즈니스맨이 모이는 지역이 아닌 일상적이 주택가에 점포를 열고 있다.

둘째, 메뉴의 다양한 선택권을 버리고 단순한 메뉴 구성을 만들었다. 종업원들이 커피 한 잔을 내리는 데 많은 시간과 공이 들어가는 것을 고려해 메뉴를 최소화한 것이다.

셋째, 매장의 휴식 공간을 버린 것이다. 블루보틀 커피는 카페에서 휴식하거나 친구와 대화하거나 작업하는 공간을 제공하는 것을 목적으로 하지 않고 순수하게 커피의 맛을 즐기러 오는 고객을 대상으로 한다. 이 점은 스타벅스와 가장 차별화되는 요소이기도 하다.

블루보틀은 이처럼 기존 커피 시장의 상식을 버렸다. 그리고 이를 통해 기존의 커피업계와는 차별화된 파괴적인 혁신을 이루어 냈다. 창업자인 제임스 프리먼이 보여준 버림의 철학적 가치는 경영혁명의 시대에 가져야 하는 경영 철학은 오랜 기간 동안 타당하다고 믿어 왔던 것을 스스로 버리는 것에서부터 시작해야 한다는 것을 시사한다. 바로 그러한 버림의 철학이 새로운 시대의 혁신을 이루는 경영 철학의 첫 단추일 것이다.

 

 

 

인재혁명

제 4차 산업혁명 과정에서 필요한 인재 상에 대해 관심이 커지고 있다. 그리고 그러한 과정에서 인재 상으로 대두되고 있는 것이 빅 데이터의 정보를 해석하고 있는 것이 빅 데이터의 정보를 해석하고 활용 가능한 글로벌 시장에서 경쟁력을 가진 인재를 뜻한다. 그런데 노동인구 감소에 따른 인력 부족은 이러한 인재 확보에 어려움을 초래한 요인으로 여겨지고 있으며 이런 상황에서 제 4차 산업 혁명이라는 산업구조의 전환에 어떻게 대응하는가가 기업의 중요한 과제로 대두되고 있다.

물론 지금까지보다 더 나은 기술의 발전으로 인해 공장의 조립 라인 등에서 사람을 대신해 정형적인 업무를 담당해온 로봇과 컴퓨터가 향후 비정형적인 업무 분야로도 확산될 것으로 예상된다. 기존의 사무직 직원들이 담당해 온 업무의 일부가 인공지능과 로봇으로 대체되기 때문에 인재 문제가 그렇게 심각하지 않을 것이라는 분석이다.

그러나 세상에는 로봇이 대체할 수 없는 분야도 있다. 즉 사람밖에 할 수 없는 분야인데 예를 들면 전략 수립과 상품기획, 대면 방식의 질 높은 서비스를 들 수 있다. 이는 로봇과 같은 제 4차 산업 혁명 기술로도 대체 불가능하기 때문에 오히려 이들 분야를 담당할 인재의 가치는 더욱 부각될 것이다.

여기서 한 가지 중요한 점을 확인해 둘 필요가 있다. 그것은 인공지능과 로봇 등으로 대체 불가능할 경우 그런 인재의 중요성과 가치가 높아지는 동시에 그런 인재의 중요성과 가치가 높아지는 동시에 그런 인재가 부재할 경우 그에 따른 여파도 커진다는 사실이다. 따라서 사전에 그러한 인재의 부재에 대비한 환경을 만들어두는 것이 제 4차 산업혁명이 가져오는 인재확보 전쟁에서 미리 문제를 예방하는 현명한 안전장치가 될 것이다.

그렇다면 어떻게 인재의 부재를 대비 할 수 있을까, 사람만이 담당할 수 있는 분야의 업무, 즉 상품 기획과 전략 혹은 대면 서비스와 같은 세 가지 능력을 모든 직원이 동시에 가지도록 만드는 것이다. 한 마디로 말하면 인재의 1인 3역 시스템을 도입해 기업 내에 정착시키는 것이다. 언뜻 한 가지 업무를 소화하는 것도 쉽지 않은데 3가지 업무를 맡으라고 하는 것이 다소 무리한 이야기처럼 들릴 수 있다. 하지만 일본 사이타마 현에 있는 중소기업인 산슈세이카의 사례를 보면 그것이 불가능한 것도 아니다.

산슈세이카는 69년의 역사를 가진 중견 제과업체이다. 센베이 등의 쌀 과자를 주력 상품으로 하고 있으며 27년간 흑자라는 성과를 올리고 있는 기업이다. 이러한 산슈세이카의 성공 비결이 바로 1인 3역이라는 독특한 제도 덕분이다. 산슈세이카의 직원들은 담당 업무 이외에 2개 이상의 업무를 동시에 맡을 수 있는 능격을 가지고 있다. 그래서 육아 등으로 자리를 비운 직원이 생기면 그 업무를 대신할 능력이 있는 직원이 그 일을 맡아 이어 간다. 그렇게 함으로써 업무의 공백을 방지함과 동시에 자리를 비우는 직원도 부담 없이 자리를 비울 수 있도록 하는 것이다.

물론 1인 3역의 능력을 형성하기 위해서는 일반적인 직원 업무 교육보다 3배의 시간, 즉 5년 정도의 기간이 필요하다. 하지만 비록 3배의시간이 걸린다고 하더라도 한 개인이 3가지 능력을 형성하고 있다면 인재의 부재 시 기업이 당황하지 않고 차질 없이 업무를 수행 할 수 있다는 측면에서 큰 강점이다.

결국 제 4차 산업 혁명 과정에서의 인재 혁명은 바로 사람만이 할 수 있는 분야를 발견하고 그 분야에 필요한 인재를 양성하며 동시에 그 분야 인재의 공백이 생기는 상황을 최대한 방지하는 것이 필요하다.

 

 

 

마켓 4.0

제 4차 산업혁명은 마케팅 분야에 있어서도 기업들에게 새로운 과제를 제시하고 있다. 필립 코틀러에 의해 주창되어 주목을 받고 있는 마켓 4.0이 그것이다. 마켓 1.0은 제품 중심 지향을 마켓 2.0은 고객의 기능적 만족을, 마켓3.0은 고객의 가치와 정신적 만족을 그리고 마켓 4.0은 자사만의 독특하고 차별화된 따뜻한 가치를 찾는 것을 뜻한다.

마켓 4.0의 대표적인 사례로는 네스카페 앰버서더를 들 수 있다. 원래 마켓 4.0의 포인트는 기업의 고객을 위한 자기실현이라고 볼 수 있다. 즉 고객의 문제해결에서 한 걸은 더 나아가 문제해결 과정에서 다시 나타난 가치가 고객의 자기실현으로 이어지는 마케팅인데 바로 네스카페 앰버서더가 이를 구체적으로 실현한 사례이다.

네스카페 앰버서더는 앰버서더로 등록한 사람이 근무하는 사무실 혹은 장소에 커피머신을 무료로 제공하고 그 커피머신에 넣는 캡슐 혹은 카트리지를 저렴하게 구입할 수 있게 만든 모델이다. 즉 앰버서더라고 부리는 사람이 커피 캡슐이나 카트리지를 구입해 두고 그 캡슐이나 카트리지를 사용해 커피를 마신 사람으로부터 대금을 회수하는 방식이다.

통계를 보면 2015년 10월 이미 20만 명이 넘는 네스카페 앰버서더가 등록되어 있다. 이들이 대여한 커피머신 하나에 10명이 사용하고 있다고 가정하면 매일 200만 명이 연간 10억 자의 넷카페를 즐기고 있는 것이다.

네슬레에서도 처음 앰버서더 마케팅을 추진하려고 있을 때 과연 앰버서더로 등록해 커피머신을 빌려 직접 커피를 구임하고 동료에게 커피 대금을 받는 역할을 하고자 하는 사람들이 있을까 걱정했다. 하지만 마케팅 시작 2주 만에 1200명의 지원자가 모였다. 지원 이유를 조사한 결코 직장의 커뮤니케이션 활성화를 위해 네스카페 앰버서더에 지원했다는 의견이 지배적이었다. 대화가 단절된 오늘날 사무실 공간에 커피머신을 도입함으로써 소통의 기회를 만들고자 했다는 것이다.

결국 엠버서더의 역할을 한 지원자와 저렴한 가격으로 커피를 실제 이용하는 고객을 만족시키면서 소통의 활성화라는 가치까지 창출한 네슬레의 앰버서더 마케팅은 제 4차 산업 혁명 시대의 마케팅이 추구하는 자기실현이라는 목표를 현실화한 가장 이상적인 형태라고 할 수 있다.

 

 

 

고객 혁명

어떤 시대에도 기업과의 접점은 경영에서 항상 중요한 이슈로 여겨져 왔다. 역사적으로 보면 미국을 대표하는 유통업체 중 하나인 시어스는 20세기 초반 정비되기 시작한 우편 시스템에 주목해 카탈로그라는 새로운 고객과의 접점을 창출했다. 그 후 자동차 대중화가 진행되면서 주차장을 가진 백화점, 쇼핑몰 등이 기업과 고객의 접점을 제공하는 매개체로서 새로운 역할을 하기 시작했다. 그 외에도 세븐 일레븐과 같은 편의점의 등장, 인행 ATM 시스템의 도입, 도미노피자의 배달 서비스 등 고객과의 접점을 이루는 혁신적인 형태가 등장하면서 지금에 이른 것이다.

제 4차 산업혁명의 진행과 함께 또 한 번 새로운 혁명적 변화가 일어나고 있다. 가장 대표적인 예로 아마존 닷컴의 물류관리와 유통 시스템 혁명이다. 아마존은 물류센터에 키바라는 인공지능 로봇을 도입했다. 키바는 고객이 주문한 물건을 찾아 24시간 분주하게 움직이는데 높이 16인치(약 40Cm)이며 무게는 320파운드(약 145Kg)이며 시속 5마일(약8Km)의 일정한 속도로 주행하고 최고 700파운드(약 317Kg)의 중량물을 나를 수 있다.

도이치뱅크의 보고서에 따르면 키바의 도입으로 물류 사이클 타임이 60~75분 정도에서 15분으로 대폭 단축되었다. 키바가 사람보다 빠를 뿐만 아니라 배송실수도 적기 때문이다.

아마존은 키바 도입 이외에도 빅데이터 분석을 바탕으로 한 주문 상품 예측과 사전 준비 작업도 추진했다. 고객의 주문 정보를 빅 데이터에 근거해 분석해두고 주문 이전에 고객에게 필요한 제품을 먼저 공급해 주는 서비스를 추진하는 것이다.

앞으로 다가올 미래에는 고객과 기업이 주체가 되는 거래 관계에 형성이 아니라 인공지능과 로봇이라는 매개자가 주체가 되는 새로운 고객과 공급자의 관계 구도 형성이 바로 제 4차 산업 혁명 시대의 고객 혁명이 될 것이다.

 

 

 

제조 혁신

인터넷 등의 통신 네트워크를 통ㄷ해 공장 내외의 물건이나 서비스를 연결하고 인공지능이 생산 공정을 최적화하는 스마트 팩토리가 주목을 받고 있다. 특히 제조업 분야에서 선진국인 독일의 경우 현재 IT를 이용한 생산 자동화에서 인공지능을 활용한 사이버 피지컬(CPS) 시스템기술을 적용해 스마트 팩토리를 추진하고 있다.

여기서 CPS란 제품의 주문이 들어오면 가장 먼저 비용이 들지 않는 생산, 판매 루트를 전체 네트워크에서 자동으로 계산해 실행하고 생산의 최적화를 추진하는 시스템이다. 즉 가상공간에서의 생산 공정 시뮬레이션 결과를 현실의 공정에 반영하는 것이다. 쉽게 설명하면 제품 스스로가 마치 사람처럼 자신이 어떤 제품이어야 할 것인가를 알고 생산 라인에 이렇게 했으면 좋겠다고 주문해 자가 생산을 이루는 것이다.

코마츠가 추진하고 있는 스마트 팩토리를 살펴보자. 코마츠는 모든 생산설비를 네트워크에 연결해 생산 정보를 시각화했다. 그 후에 수집된 데이터는 품질과 생산성 향상에 활용하고 세계 각지에서 움직이는 기계들이 스스로 생각해 업무를 담당할 수 있는 시스템을 구축했다. 기계를 움직이는 주체가 사람에서 스마트 시스템으로 옮겨 가 24시간 365일 효율적으로 움직일 수 있는 환경을 조성한 것이다.

하지만 스마트 팩토리를 도입하는 기업들이 중요한 과제에 직면해 있는 것도 간과할 수 없다. 그 과제는 철저한 인간 중심, 즉 장인에 의한 전통적인 방식의 공장과 스마트 팩토리로 이분 화되는 새로운 시대에 어떻게 대응해야 할 것인가이다. 아무리 기계가 스스로 생각해서 움직인다고 하더라도 그 시스템은 결국 사람을 위해 제공된다.

이러한 점에서 보면 인간 중심의 가치를 실현하기 위한 스마트 팩토리의 역할을 고려할 필요가 있다. 과제를 해결하기 위해서는 경영자들이 제조 혁신의 동향을 냉철히 파악해 자사의 제조 시스템을 인간 중심으로 할지 안공지능이 제안하는 스마트 팩토리 방식으로 할지 선택이 필요할 것이다.

 

 

 

팩트 매니지먼트

제 4차 산업혁명은 빅 데이터에 의해 수집된 정보를 인공지능으로 분석함으로써 효율적으로 취합해 제안하는 비즈니스 환경을 구축하고 있다. 경영자들은 취합된 정보를 자신의 기업 문제에 적절히 활용하는 것이 중요한데 바로 이러한 과정에서 빠지기 쉬운 것이 팩트의 다량화의 함정이다.

어떤 의사결정을 하는 과정에서 팩트를 20개, 30개 나열한다면 적절한 판단을 내리기 어렵고 오히려 사고의 혼돈을 가져올 뿐이다. 이때 수집된 정보 중에서 팩트를 4가지 혹은 6가지로 압축해 의사결정을 내릴 수 있다면 빅 데이터와 인공지능에 의해 획득된 정보를 가장 이상적으로 활용할 수 있게 된다.

또 한 가지 중요한 것은 바로 회의시간을 최대한 단축하는 것이다. 일본의 중소기업인 메디컬데이터비전은 병원 경영을 효율화하는 IT 시스템을 만들고 있는데 2011년부터 매출이 매년 20%이상 증가하고 있는 기업이다. 이 성장의 배경에 바로 의사결정을 심플하고 신속하게 하기 위해 도입한 사내 회의시간을 원가로 계산하는 제도가 있다. 이 제도는 급여 및 복리후생 등의 인건비를 총 노동시간으로 나누어 직급별로 1명단 1시간의 회의비용을 청구하는 것이다. 즉 회의에 불필요한 비용을 들이지 않도록 필요 없는 사람을 부르지 않고 회의에서 다루는 안건도 최소화 할 수 있다.

이처럼 회의 안건을 최소화하는 과정이 팩트 매니지먼트의 출발점이며 실제 회의시간을 단축하는 시스템을 구축하는 것이 바로 팩트 매니지먼트를 추진하는 구체적인 방법이다.

 

 

 

신기술경영

이제 대량생산, 대량소비의 시대는 끝났다. 기업이 제 4차 산업 혁명의 시대에 지속적인 성장을 이루기 위해서는 기존의 기술 경영 방식에서 벗어나 신기술 경영을 도입하는 것이 필요하다.

본래 기술경영의 목적은 제품 개발 능력을 강화하는 것이다. 또한 이 목적을 달성하기 위해서는 사업 도메인과 기술 도메인의 끊임없는 개발이 필요하다. 여기서 사업 도메인은 기업 활동을 하는 사업 전개 영역을 뜻하고 기술 도메인은 R&D 활동의 영역을 뜻한다.

지금처럼 변화가 급속히 진행되는 시대에 있어서는 더욱 사업 도메인과 기술 도메인을 지속적으로 개발해 가는 것이 중요한데 그러기 위해서는 기업 스스로의 독자적인 힘만으로는 부족하며 다른 기업들과의 협력이 필요하다. 특히 기술 협력은 자사의 독자적인 기술 개발에 얽매이지 않고 오픈 이노베이션의 관점에서 상대방의 기술을 받아들이는 것이 이점이 된다면 적극적으로 추진해야 한다. 즉 너무 자사의 원천 기술 개발에만 집중하는 경영 방침에서 벗어나야 한다.

일본의 대기업 도레이는 자기 기술 개발에 대한 열정이 강하기로 유명하다. 하지만 독자적인 기술 개발에 대한 과도한 열정이 연구개발 비용의 초과로 재무 산태를 악화시키면서 기업 경영이 어려워져 적자에 빠지자 당시 경영자였던 마에다 카츠노스케 회장은 오픈 이노베이션으로 미국 보잉, 듀폰과의 협력을 추진해 위기를 극복했다.

이제 사업 도메인적인 분야는 자사의 힘으로 추진한다고 하더라도 기술 도메인에 있어서는 오픈 이노베이션의 원칙에 근거해서 타 기업들과의 협력이 필요하다. 제 4차 산업 혁명의 시대에 기술 혁명이란 프라이드의 개념이 아니라 프래그매틱(실용적)의 관점에서 접근해야 하는 것이다.

 

 

 

리스크 매니지먼트

기업을 둘러싼 리스크는 점점 다양하고 복잡해지고 있다. 사고나 재해, 범죄 피해, 소송의 제기, 여러 제도의 대폭적인 개정, 환율, 주가 변동 등 기업에 손실을 미치는 요인은 수없이 많고 이들 요인의 복합적인 형태로 인해 문제가 발생하고 있다. 또한 손해 배상액의 상승이나 기술의 진보 등 주변 환경의 변화가 진행되면서 지금까지와는 다른 형태의 복합적인 리스크도 생기고 있다. 그래서인지 최근 이러한 리스크에 대한 대비가 기업에게 있어서 더욱 중요해지고 있다.

다행인 것은 이러한 리스크 관리에 대한 중요성이 증대되는 가운데 제 4차 산업 혁명이 진해되면서 인공지능과 비 데이터의 역할이 증대되어 이를 활용한 리스크 관리가 보다 더 용이해지기 시작한 것이다.

얼마 전 일본의 미쓰비시 중공업은 IBM의 인공지능 왓슨을 활용해 대형 프로젝트의 리스크 관리 체제를 고도화한다고 발표했다. 미쓰비시 중공업은 과거의 계약 과련 문서나 계약서에 명기 되지 않은 리스크 혹은 각국의 법률이나 판례 등과 같은 방대한 내용을 인공지능이 학습해 수집한 데이터를 바탕으로 인공지능이 수준 전에 심사 및 계약 형태 등을 상세하게 분석하고 주문 후 잠재적 위험을 최소화하는 방안을 제시해 주는 리스크 매니지먼트 시스템을 구축한다. 즉 수많은 법률 분야의 전문 인력들이 수행한 업무를 인공지능이 담당해 리스크를 관리하는 것이다.

이처럼 리스크 매니지먼트에 인공지능을 활용하는 길이 열림으로써 경영자들은 보다 정확하게 리스크를 관리 할 수 있고 비용 또한 장기2적으로 보면 줄일 수 있는 길이 열렸다. 물론 아직까지 빅 데이터를 통한 인공지능 분석이 100% 리스크를 햇지 한다 고는 할 수 없다. 다만 과거에 비해 훨씬 더 정확하게 리스크를 측정하고 관리할 수 있는 가능성이 열려 있다는 점은 충분히 기대를 갖게 한다. 물론 이를 위해서는 경영자가 이러한 리스크 관리에 필요한 빅 데이터 분석과 인공지능 활용 환경을 조성하는 것이 선행되어야 한다.

 

 

 

파트너 십

오늘날 치열한 시장 경쟁에서 살아남기 위해서라도 기업은 자사의 사업 방식을 고수하는 보수적인 태도에서 벗어나 라이벌 기업 혹은 같은 지역의 기업들과 파트너 십을 구축해 새로운 사업을 추진하고 업무 스타일을 확립하는 것이 필요하다. 특히 제 4차 산업 혁명의 흐름이 나타나면서 더욱 기업 간의 파트너 십은 중요한 화두로 등장하고 있다.

미국의 GE와 마이크로 소프트는 2016년 7월 GE가 전개하는 산업용 인터넷 플랫폼인 프레딕스(Predix)를 마이크로 소프트의 클라우드 아주르(Azure)에 이용할 수 있도록 하기 위해 협력한다고 발표했다. 이 처럼 기업들은 상호 기술 개발에 도움이 된다면 경쟁의식 아래 서로를 적대시하는 것이 아니라 협력을 도모하고 있다. 특히 자국 내의 기업 간 파트너 십뿐 아니라 국경을 초월해 상호 시너지 효과를 창출할 수 있는 파트너 십이 급속도로 이루어지고 있다.

이러한 움직임은 개별 기업의 기술력만으로는 제 4차 산업혁명의 변화에 능동적으로 대응할 수 없다는 방증이기도 한다. 따라서 제 4차 산업 혁명 시대 경영자의 역할은 자사의 기술을 혁신할 수 있는 파트너 십을 얼마나 잘 구축해 낼 수 있는가가 중요하다.

 

 

 

리더리스 리더십

정보의 흐름이 분과 초 단위로 빠른 속도로 전개되는 가운데 기업의 생존을 좌우하는 가장 중요한 요소 등의 하나가 스피드이다. 그런데 바로 이러한 ㅅ피드를 가장 빠른 상태로 유지하기 위해서는 비즈니스 현장에서 각각의 역할을 맡은 부문들이 스스로 의사결정과 책임을 가질 필요가 있다.

리더의 결정과 판단을 기다리기에는 너무나 스피드가 둔화되는 경향이 있다. 바로 이때 요구되는 것이 인공지능이 최적화된 의사결정을 도와주고 IoT가 정보 전달의 기반을 구축해 주는 환경을 조성하는 것이다. 즉 각 담당부서의 의사결정이 가장 합리적으로 이루어 질 수 있는 환경이 필요하다. 그리고 이런 상황에서 요구되는 것이 리더리스 리더십이다.

경영학에서 자주 거론되는 리더리스 리더십의 대표적인 예로 지휘자가 없는 오케스트라로 불리는 오르페우스 챔버 오케스트라가 있다. 1972년 설립된 이래 30년 이상 뉴욕의 커네기 홀을 거점으로 활동하며 국제적으로 인정받는 챔버 오케스트라이다.

지휘자가 없는 현악단의 연주가 가능한 것은 공유된 리더십으로 불리는 구성원 개개인의 리더로서의 역할이 존재하며 구성원 간의 자발성과 상호성에 따라 문제를 해결해 나가면서 연주를 완성해 나가기 때문이다.

그런데 제 4차 산업 혁명 시대에 기업들이 오르페우스 챔버 오케스트라처럼 리더의 존재가 없는 가운데 리더십을 발휘하는 방법은 구성원의 경험에 의한 감각적인 부분을 통해 아니라 빅 데이터와 인공지능 같은 과학적으로 분석된 정보를 기반으로 구성원 개개인이 책임을 지고 상호 문제를 극복하는 방안을 모색하는 것이다. 이때 경영자에게 필요한 과제는 바로 바로 구성원 개개인의 조율과 조화를 통한 업무 수행을 지지하는 능력이다.