4차 산업 혁명, 사람이 곧 경쟁력

4차 산업혁명, 사람이 곧 경쟁력(2)

 

 

인적자원을 발굴하고 키워라.

세계 경제가 장기적인 저성장 국면에 접어들었다. 잠시 버티기만 하면 되는 일시적인 불황과는 다른 것이다. 저성장 경영에서는 성과가 저하되고 역량이 잠식되며 활력이 침체되는 악순환이 일어난다. UCLA의 리처드 러멜트 교수는 지금 같은 구조적 단절기에는 과거에 통했던 경쟁우위 원천이 약화되고 새로운 경쟁우위가 등장한다고 했다.

이러한 상황에서 GE의 변신이 놀랍다. 그 동안 제조업을 기반으로 발전했던 GE는 서비스업 비중을 75%까지 높이겠다고 선언했다. 항공 산업에서도 제트엔진을 만들되 IT를 기반으로 한 서비스에서 훨씬 더 많은 부가가치를 만들어 내겠다고 했다.

금융 산업도 제 4차 산업혁명을 피해갈 수 없다. 인공지능과 로봇공학이 금융회사의 자산운용 방식에 획기적인 변화를 가져오고 있으며 앞으로 은행마다 로봇이 20개 언어로 인사하는 게 현실이 될 전망이다. 따라서 우리 금융권에서도 생존을 위해 기존 금융의 틀을 깨는 변화가 필요하며 제 4차 산업 혁명을 이끌어 갈 수 있는 인재가 절실히 요구된다.

제 4차 산업혁명, 즉 제2차 정보혁명 시대에는 지능정보기술이 국가 산업의 흥망을 결정짓게 된다. 이에 발맞춰 지능정보기술을 다룰 수 있는 통합적인 인재를 확보하고 개발해야 하는 것이 바로 우리의 과제다. 이러한 상황에서 미래 성장 동력이 인재에 있다고 생각하는 기업이 마라톤에서 승리할 것이 분명하다.

불확실한 시대에 가장 안정적인 투자는 인재에 관한 투자다. 이미 세계적인 기업들은 인적 자원을 가장 중요하게 생각하며 가능한 모든 수단을 동원해 인재가 리더로 거듭날 수 있도록 지원을 아끼지 않는다. IBM, 놀스트롬, 디즈니는 적합한 인재를 선택하고 사관학교 식 교육을 실시하고 있다. P&G는 엄격한 기준과 엘리트주의로 충성스런 직원들을 키우는 GE는 리더십과 우수함을 상징하는 연수원 크로톤빌에서 미래 인재를 배출한다.

스텐포드 경영대학원의 제프리 페퍼 교수는 인적 자원에 대한 투자수익률(ROI)이 30~50%에 이른다는 흥미로운 주장을 내놓았다.ROI가 이 정도면 꽤 괜찮은 투자임이 분명하다. 그럼에도 불구하고 회사가 어려워지면 인적 자원에 대한 투자부터 소홀히 하는 게 현실이다.

 

 

인재 경쟁력이 곧 기업 경쟁력

흔히 HRD를 경영 전략과 미래가치를 지원하는 전략적 비즈니스 파트너라고 말한다. 이것이 조직에 약이 되느냐 독이 되느냐 는 경영자의 철학에 달렸다. 경영자는 교육 후에 현업적용이 가능하고 성과와 직결되는 교육을 할 수 있도록 고민해야 한다.

제 4차 산업혁명과 함께 조직 관리에도 변화가 생겼다. 조직구조는 중앙집권에서 분권화로 조직 운영은 수직적인 지배와 통제에서 수평적인 연대와 협업으로 조직 구성원들은 타율적이고 통일적이기 보다 자율적이고 다양성을 존중받는 방향으로 변화해야 한다.

IT와 인공지능을 베이스로 한 전혀 다른 세계가 도래하면서 기업들도 이 세계에 적응해야 할 필요성이 커졌다. 이에 따라 인간존중에 기초한 경영, 실행력 중심의 리더십, 상호 자유로운 대화와 토론으로 표현되는 리더십, 수평구조에서 협의로 이어지는 대화 등이 화두가 된다.

국내 대기업들도 시대 흐름에 따라 조직을 변화시키려는 고민을 하고 있다. 삼성은 이재용 부회장이 올해 뉴 삼성, 스타트업 삼성을 선포했으며 수평적인 조직문화를 구축하는 방안을 내놓았다.

SK는 변화하지 않는 기업은 돌연사한다고 했고 LG는 회의는 짧게 소통은 길거ㅔ라는 캐치프레이즈를 발표했다. 현대 자동차 그룹도 현대 자동차 스마트 리더 10계명을 발표해 혁신의 각오를 다졌다.

반면 현대 오일 뱅크는 HRD 혁신을 통해 위기를 돌파했다. 2000~2001 년 현대 오일 뱅크는 정유 산업은 절대 망하지 않는다는 불패 신화를 깨뜨리고 5840억 원의 적자를 냈다. 관료주의 조직문화와 위기의식 부재, 구시대적 경영 시스템이 문제였다.

그러나 현대 오일 뱅크는 인재가 곧 기업의 경쟁력임을 깨닫고 돈보다 인재를 찾아 나섰다. 결국 2133억 원의 교육 효과를 보았고 이는 인재경영으로 위기를 극복한 사례로 남았다.

 

 

HRD가 지닌 부가가치를 생각하라.

그렇다면 무엇을 어떻게 교육해야 할까. HRD는 남들이다 하니까 우리도 하는 일회적인 이벤트가 되어선 안 된다. 연수원에서 2박 3일간 배운 것으로 다 해결될 리도 없다.

이제 HRD는 프로세스 중심으로 이루어지고 있으며 비즈니스 성과 향상의 근거이자 학습 문화의 중심이 되고 있다. 즉 학습과 업무활동 간의 차이가 거의 없어지고 있는 상황이다.

과거의 학습이 교실에서 교수가 교재를 가지고 하는 공식적인 것이었다면 지금은 현장에서 비공식적으로 진행되는 경우가 많다.

에릭 마주어 하버드대 물리학 교수는 더 이상 단순 지식의 주입식 전달, 암기 방식은 통하지 않는다면서 학습자들이 스스로 공부할 수 있게 해야 한다고 강조했다.

기업에서는 직원들이 배운 지식을 바로 업무에 부팅할 수 있도록 해야 한다. 그러기 위해 중요한 것이 바로 직속 상사의 역할이다. 직속 상사가 교육 이전과 이후에 어떤 메시지를 주는냐 에 따라 교육의 효과는 달라진다.

또한 바쁘고 집중력이 짧은 현대인들에게는 한 번에 한 가지 개념만을 다루는 짧은 학습이 훨씬 부가가치가 높다. 이는 전체 내용 중 일부를 잘게 잘라내는 학습이란 의미에서 마이크로 학습이라고도 한다. 학습하고 토론하고 업무에 실제로 적용하는 연습을 반복하다 보면 기업의 생산성에 도움이 된다.

어느 CFO가 CEO에게 물었다. 우리가 우리가 열심히 교육시켜 인재로 만들었는데 그들이 회사를 떠나면 어떻게 됩니까? CEO가 대답했다. 우리가 그 일을 안 하면 그들이 계속 우리 회사에 남아있을까요?

교육은 더 이상 사간과 돈이 남을면 하는 부수적인 것이 아니다. 기업은 성공적인 리더를 육성하기 위해 사활을 걸어야 한다. 당장 그 성과가 보이지 않더라도 경영자들은 HRD가 지닌 큰 부가가치를 생각하길 바란다.