제 4차 경영혁명 시대

제 4차 경영혁명 시대

마켓 4.0

 

 

시대가 바꾸면 제품을 파는 방법도 바뀐다. 또한 시대가 바뀌면 소비자가 제품을 사는 이유도 바뀐다. 필립 코틀러가 제창한 마켓 4.0을 다룬 학회에서 나온 말이다. 예전에 옷을 파는 기업들은 제품을 얼마나 많이 소비자에게 파는지가 절대적인 과제였다. 하지만 야나이 회장의 유니클로 처럼 옷을 파는 기업들도 지금은 기업 활동의 이유가 단순히 많이 파는 것이 아니며 소비자에게 옷을 통해 행복한 감정을 느끼게 하는 것이 추구하는 가치라고 말한다. 소비자의 입장에서도 과거처럼 추위나 더위를 피하는 목적으로 옷을 사는 것이 아니라 옷을 통해 자신의 스타일을 완성함으로써 삶의 가치를 극대화하고자 한다. 이러한 시대의 변화에 따른 새로운 가치에 주목한 마켓 4.0의 개념이 지금 주목을 받고 있다. 제 4차 산업혁명 시대를 견인하는 마케팅의 핵심적 가치인 마켓 4.0의 의의에 대해서 살펴보고자 한다.

 

 

마켓 4.0 시대의 도래

마켓 1.0 단계는 단적으로 말하면 제품 지향이라고 할 수 있다. 예를 들어 소비자들이 가장 선호하는 것은 좋은 것이나 편리한 것이라고 할 때 판매자 측에서는 좋은 제품임을 소비자에게 호소하면 팔린다고 라고 생각하는 것이다. 예전에는 존재하지 않았던 획기적인 기능을 가지고 있고 타사보다 성능이 좋은 제품을 개발하는 것이 중요한 시기였던 것이다.

그러나 획기적이던 신상품과 뛰어난 성능도 얼마 가지 않아 유사품이 등장하는 등 시간이 지날수록 돌출된 매력이 반감되기 시작한다. 즉 제품의 질과 기능을 소비자들에게 어필하는 것만으로는 소비자들의 지지를 얻는 것이 어렵다는 사실을 인식하게 된 것이다. 그래서 등장한 것이 제품이 아닌 직접 지갑을 열고 구매를 하는 주체인 소비자 지향의 마켓 2.0이다.

마켓 2.0 단계에서 소비자는 많은 상품 중에서 자신에게 적합한 것을 찾는다. 그리고 생산자 및 판매자는 단순히 좋은 기능을 가지는 제품이 특성을 넘어 제품을 필요로 하는 사람에게 적절하게 그 제품의 매력을 어필하는 것이 중요하다. 즉 많은 경쟁 제품이 시장에 쏟아져 나오는 상황에서 자사의 상품을 사달라고 하기 위해서는 자신이 생산한 제품이 소비자에게 매력적으로 느껴지도록 호소하는 것이 필요한 것이다.

그러나 마켓 2.0 역시 마켓 1.0과 마찬가지로 한계가 있다. 소비자에게 어느 특정 제품이 매력적으로 받아들여지면 이 역시 경쟁사들이 유사 상품을 만들어 소비자들에게 같은 매력을 호소한다. 비슷한 성능, 비슷한 제품의 매력이 나타나면 결국 가격 경쟁력을 둘러싼 치열한 전쟁이 발생할 수밖에 없다. 그리고 이러한 상황은 기업의 수익 비중이 줄어들도록 만들고 결국 승자도 패자도 모두 웃지 못하는 상황에 놓이게 되는 것이다. 이렇게 되자 나타난 것이 기업과 제품의 가치, 즉 타사들이 흉내 낼 수 없는 기업의 가치 창출에 중점을 둔 마켓 3.0이다.

마켓 1.0과 마켓 2.0의 단계에서 소비자들이 제품의 기능과 제품 자체의 매력에서 그 제품을 구매해야 하는 이유를 찾을 수 없게 된 후 기업들은 기업의 아이덴티티를 소비자에게 전달해 그들의 기업 가치에 대한 믿음이 구매로 이어지도록 하는 전략을 만들었다. 즉 제품을 제조하는 기업의 경영철학과 사회공헌 활동의 가치를 상품에 담아 기업이 시장에서 존재하는 가치를 소비자에게 호소하기 시작한 것이다.

마켓 3.0의 소비자들은 그들이 공감한 기업 가치에 따라 기업이 제조하는 제품 중 어느 것을 사더라도 그다지 다르지 않다는 전제 하에 특정 기업의 제품을 구매한다. 실제로 오늘날 많은 소비자들은 마켓 3.0에 대한 이해를 바탕으로 구매행위를 하는 듯한 모습을 보이고 있다.

예를 들어 비슷한 두 곳의 프랜차이즈 식당 중에서 A는 직원들의 가혹한 노동환경이 언론에 보도되었고 B는 종업원의 복리후생에 공을 들이고 있는 것으로 알려져 있다고 하자. 이런 경우 대부분의 소비자들은 자연스럽게 B 식당으로 들어가게 되어 있다.

바로 이러한 소비자의 선택이 마켓 1.0, 마켓 2.0의 시대와 마켓 3.0 이 다른 점이다. 즉 기업들은 제품의 차별화를 넘어 라이벌 기업과는 전혀 다른 아이덴티티에 근거한 기업 가치를 하나의 선택지로 소비자에게 제시하고 있는 것이다. 그러나 많은 기업들이 가치 차별화를 위해 CSR 전략을 수립하고 사회공헌에 관심을 가지면서 소비자들이 보기에는 대부분의 기업이 비슷한 제품, 비슷한 제품, 비슷한 기업 아이덴티티를 갖고 있는 것처럼 되었다. 그러다 보니 기업의 입장에서는 마켓 3.0 단계의 기업 가치를 추구하더라도 다른 기업과의 차별화가 어려운 상황에 놓였다. 이에 따라 마켓 3.0 의 한계를 넘어서는 새로운 개념으로 마켓 4.0이 대두되기 시작한 것이다.

마켓 4.0을 한 마디로 말하면 자아실현이다. 소비자가 제품을 구매하는 이유 중에서 가장 궁극적인 것이 제품의 기능에 만족하거나 기업의 가치에 공감해서가 아니라 소비자 스스로의 자아실현을 위해서라는 것이다.

필립 코틀러는 여기서 한 걸음 더 나아가 마켓 4.0에서 특정 제품의 구매는 소비자 개인의 자아실현에 그치지 않는다고 말했다. 제품을 판매하는 기업의 자아실현, 기업에 속한 구성원들의 자아실현 그리고 소비자가 생활하고 기업이 근거지를 둔 지역사회 전체의 자아실현이 마켓 4.0이 지향하는 형태라고 분석했다. 여기서 말하는 자아실현이 구체적으로 어떤 것인지를 파악하기 위해 먼저 필립 코틀러가 마켓 4.0에서 말하는 자아실현의 근거라 되고 있는 매슬로우의 5 단계 설을 보면 인간은 식사와 수면 등의 생리적 욕구가 어느 정도 충족되면 비바람을 견디는 집에서 내일의 생활이 보장되는 것을 바라는 안전 욕구를 가지게 된다. 그리고 이것도 어느 정도 충족되면 그 다음에는 가정과 가족, 파트너, 회사나 학교 등에 소속되거나 사랑을 원하게 되는 소속과 사랑의 욕구가 생긴다.

이것이 충족되면 다음은 사회나 집단에서 자신이 가치 있는 존재라고 인정받고자 하는 승인 욕구를 갖게 된다. 그렇게 해서 주위 사람들에 의해 어떤 형태로든 존재나 행위가 인정되어 승인 욕구가 어느 정도 충족되면 마지막으로 자아실현의 욕구를 가지게 된다. 필립 코틀러는 바로 이러한 매슬로우의 5 단계 욕구설을 모델로 해 마켓 4.0의 자아실현에 이르는 단계를 다음과 같이 정리하고 있다. 마켓 4.0은 기업이 자신의 이익만을 추구하는 것이 아니다. 소비자도 제품을 구입하고 그 제품을 통해 개인적인 만족을 혼자서 느끼는 것이 아니라 사회 전체의 만족감을 구현하는데 기업과 소비자가 노력해야 한다는 것이다.

 

인공지능 전략, 구성원의 자아실현이 핵심

그런데 제 4차 산업혁명을 주도하는 기술 부문인 인공지능의 발전과 보급은 마켓 4.0에서도 새로운 가능성을 제시하고 있다. 인공지능은 인터넷 시대의 소비자 행동을 분석하고 그에 따른 행동에 대한 대안을 제시한다. 동시에 SNS를 활용한 공유에 있어서도 특정 고객을 타깃으로 한 마케팅의 방향을 제시한다.

특히 마케팅 분야에서 인공지능의 특징은 텍스트와 사진 그리고 동영상 등 이미지 데이터의 분석을 통해 잠지적 가치 공유자인 고객을 대상으로 마케팅을 실시할 수 있다는 것이다.

하지만 지금의 인공지능 분석에 근거한 마케팅에서는 소비자, 기업 그리고 사회 구성원의 자아실현을 유도하는 부분까지는 적절한 대안을 제시하지 못하고 있는 것이 현실이다. 구글과 페이스 북이 지속적인 연구를 추진하고 있음에도 불구하고 가치 공유인 마켓 3.0까지는 인공지능이 주도적인 역할을 수행하는 것이 가능하지만 사회 구성원의 자아실현을 인공지능이 주도하는 단계에는 도달하지 못하고 있다.

그렇다면 기업의 경영자와 직원 그리고 소비자가 같이 자아실현을 위해 노력하고 사회 전체가 자아실현의 가치를 이루기 위해서는 어떻게 해야 할까. 특히 인공지능과 같은 제 4차 산업 혁명의 테크놀로지 발달이 급속히 진행되는 가운데 아직은 인간만이 개개의 가치에 최대한 만족을 느낄 수 있는 자아실현을 위해서는 무엇을 해야 할까?

그 해답은 바로 가장 근본적인 것부터 시작해야 한다는 것이다. 여기서 말하는 가장 근본적인 것이란 모두가 공감하고 만족할 수 있는 즉 구성원들의 가치적 공감을 불러일으키는 것이다.

인공지능을 활용함에 있어서도 구성원들의 가치적 공감이 없으면 효율적으로 활용하기 어렵다. 따라서 인공지능을 활용하는 전략적 구축을 위해서라도 먼저 기업의 가치, 사회의 가치 그리고 개인의 가치를 동시에 구현할 수 있는 자아실현이 선행되어야 한다.

그러한 자아실현을 위해서는 어떻게 해야 할까. 대표적인 사례를 통해서 살펴보자.

일본 최대의 아웃도어 제품 개발업체인 스노우 피크는 업무 그 자체를 통해 새로운 가치 창출과 자아 실현을 이룬 기업이다. 캠핑텐트 등 아웃도어 용품을 제조하는 스노우 피크가 마켓 4.0으로 세상에 알려진 이유는 바로 애플과 같은 기업에서도 시찰을 왔다는 소문이 퍼지면서부터이다.

스노우피크의 특징은 구글에도 뒤지지 않을 정도로 모든 직원들이 즐겁게 일하는 기업이라는 것이다. 스노우피크의 직원들은 무엇보다 좋아하는 일을 직업으로 하고 있다고 느끼고 있다. 모든 직원들이 아웃도어에 관심이 많고 좋아한다는 공통점이 있다. 자신이 좋아하는 것과 직장 일이 일치하다 보니 직원들은 회사가 니이가타 현 산골에 위치하고 있는 지리적 불편함에 대해서도 아무런 불만을 말하지 않고 즐겁게 일하고 있는 것이다.

뿐만 아니라 스노우 피크의 경영자와 직원들은 스스로가 좋아하는 일을 하고 있다는 만족감에 머물지 않고 R 비즈니스를 사회에 도움이 되는 형태로 진행하고 있다는 믿음을 가지고 있다. 즉 경영자와 직원들이 좋아하는 일에 열심히 매진해 자아실현을 이루는 것이 주목을 받고 있는 것이다.

제 4차 산업혁명 시대에 경영자는 가치와 판단에 대한 근거를 믿고 모든 사회구성원들의 자아실현을 바탕으로 마켓 1.0 단계에서부터 이루어져 온 한계를 극복해 나가는 것이 필요하다. 다음 장에서는 마켓 4.0을 통해 자아실현을 도모하는 다양한 형태의 기업 사례를 살펴보고자 한다.

 

 

 

 

 

 

 

마켓 4.0을 리드하는 기업들

 

 

기업처럼 본질적으로 이익을 추구하는 것을 전제로 한 조직은 소비자, 구성원들 혹은 사회 전체와 함께 마켓 4.0의 개념인 자아실현을 이루는 것이 쉽지 않다. 따라서 마켓 4.0을 리드하는 기업 사례를 통해 어떤 방법으로 마켓 4.0을 추진하고 있는지 살펴보고자 한다.

 

 

 

공감 메시지 통해 자아 실현하는 나이키

 

영국 정부는 병원의 경영 건전화와 약을 남용하는 사회적 분위기를 개선하고자 사전에 알고나 있은 듯이 마켓 4.0의 개념에 딱 들어맞는 정책을 추진했다. 그것은 바로 예방의학이다. 그렇다면 영국에서 추진한 예방의학 프로젝트가 왜 마켓 4.0과 관련 있는 것일까?

영국 정부는 국민 한 사람 한 사람에게 병에 걸리지 않도록 생활하는 것이 중요하다는 의식을 침투시키고자 했지만 그것은 쉽지 않았다. 그런데 여러 가지 정책을 고민하던 중에 효과적으로 진행된 것이 있다. 환자의 건강을 유지시키면 담당 의사에게 포인트를 주는 제도이다.

건강이 개선되는 환자의 비율이 증가할수록 포인트도 늘어나고 의사에게 다양한 혜택이 돌아간다. 즉 의사, 환자 그리고 사회 전체가 만족할 만한 결과를 이루어내는 것이다. 바로 마켓 4.0이 말하는 자아실현의 가장 이상적인 형태이다. 이처럼 마켓 4.0은 이해관계자 모두가 만족할 수 있는 자아실현의 해답을 찾는 과정이라고 할 수 있다.

 

고객 마케팅은 언제나 ON에 두어라

오늘날 소비자들의 구매형태는 다양하다. 길을 걷는 눈에 들어오는 광고들, 인터넷 포털 사이트를 열자 쏟아지는 광고들 그리고 SNS를 통해 소통하는 가운데 접하는 수많은 정보들 속에서 소비자들은 언제든지 지갑을 열수 있는 환경에 놓여 있다. 즉 소비자들은 항상 구매 채널을 ON에 맞추고 있는 것이다. 그렇다면 기업은 어떠한가 기업의 마케팅도 항상 ON 인 상태에서 진행하고 있을까?

미국 노스웨스턴 대 켈로 그 경영대학원의 모한 소니 교수는 소비자들의 구매의욕에 비해 마케팅 채널을 ON 에 맞추고 있는 기업이 부족하다고 말한다. 즉 기업들이 보다 더 적극적으로 소비자들의 구매의욕에 맞출 수 있는 마케팅을 전개해야한다는 것이다. 그러면서 우리가 현재 당면하고 있는 마켓 4.0 시대에서 올 웨이즈 온 마케팅(Always- on Marketing: AOM)의 중요성을 지적했다.

소니 교수는 조사를 통해 미국에서는 성인 한 명이 하루에 모바일 단말기의 화면을 본 횟수가 163회에 이른다고 분석했다. 시간으로 환산하면 9분에 한번 휴대폰이나 태블릿 PC 같은 단말기를 보고 있다는 것이다. 이 조사 결과는 오늘날의 소비자들은 모바일 단말기와 함께 언제든지 정보를 받아들일 ON 의 상태를 유지하고 있음을 의미한다.

소니 교수는 앞으로의 마케팅이 아니라 항시적인 대화형 마케팅으로 바뀌어야 한다고 지적했다. 이미 수많은 제품의 기능에 대한 정보가 고객의 수중에 넘치고 있기 때문에 단지 이벤트성의 화제를 모으는 마케팅으로는 한계가 있다는 것이다.

따라서 기업들이 지금 생각해야 하는 것은 고객의 마음이나 감정을 이해하고 고객 스스로가 만족하며 동시에 기업도 스스로 만족할 수 있는 관계를 형성하는 것이다. 다만 그러기 위해서는 소셜 미디어에서 사람들이 무슨 말을 하는지 알고 그에 따라 브랜드 스토리를 만들어 다양한 채널을 복합적으로 사용해 그 이야기를 정하는 것이 필요하다.

특히 고객의 참여를 심화함으로써 고객의 지지를 얻어야 한다. 앞으로는 고객이 원하는 콘텐츠를 발신하고 대화를 계속 진행하는 것이 중요하다. 그러한 과정에서 제품 혹은 서비스는 자연스럽게 스며들기 때문이다. 이러한 고객 참여를 유도하려면 기업은 고객이 원하는 콘텐츠를 개발하고 지속적으로 소통하기 위해 빅 데이터를 활용한 콘텐츠 기반의 마케팅을 실현해야 하는데 그 대표적인 사례가 나이키이다. 소니 교수는 항시적인 ON 마케팅을 실현한 대표적인 기업으로 나이키를 꼽으면서 나이키가 왜 마켓 4.0을 대표하는 기업이며 모든 기업들이 참고로 해야 하는 기업인지를 설명하고 있다.

 

마켓 4.0의 대표주자가 되기까지

지금이야 높은 평가를 받고 있지만 나이키가 지금에 이르는 과정이 순탄했던 것은 아니다. 나이키도 마케팅 3.0 에 이르는 과정에서 쓰라린 경험이 있었다. 본래 나이키의 비즈니스 모델은 스포츠 용품 및 의류 디자인 개발은 자사에서 담당하고 생산은 아시아 등 개발도상국의 저비용 공장에 위탁하는 형태이고 이러한 생산 방식을 통해 많은 이익을 얻어 왔다.

그러나 세계화를 활용한 이러한 나이키의 비즈니스 모델에는 숨겨진 문제들이 산재해 있었다. 개발도상국 노동자들에 대한 불공정 거래로 임금 착취가 있었던 것이다.

1997년 나이키가 위탁하는 인도네시아와 베트남 등 동남아 공장에서 저임금 노동, 열악한 환경에서의 장시간 노동, 아동 노동, 강제 노동이 발각되는 사건이 있었다. 이 사건을 계기로 미국이 인권 NGO 등이 나이키의 사회적 책임에 대해 비판했고 전 세계에서 제품 불매운동이 일어나 나이키는 수익 면에서 큰 타격을 받았다.

나이키의 경영진은 위기를 극복하기 위해 공급업체의 노동 환경과 안전, 보건 상황의 확보, 아동 노동을 포함한 인권 문제에 적극적으로 참여해야만 회사의 이미지가 긍정적으로 평가받을 수 있다는 사실을 뼈저리게 절감했고 개선에 나섰다. 바로 이러한 위기에 대한 성찰이 마켓 3.0의 단계에서 나이키가 다시 호의적인 평가를 받는 계기가 되었다.

하지만 제 4차 산업혁명에 대한 관심이 높았지면서 나이키는 호의적인 평가를 받기 시작한 마켓 3.0 단계에 안주하는 대신 제 4차 산업 혁명 시대에 맞는 성장을 하기 위하여 다시 한 번 전략을 수정해야 하는 과제에 직면했다.

이에 따라 나이키는 우선 지난 2년간 제품과 기업 이미지를 중심으로 전개해 온 전통적인 관고에 대한 투자를 40%까지 삭감했다. 광고 자체의 콘셉트도 제품의 기능과 성능을 내세우기보다 고객이 더 나은 선수가 되기를 바라며 서비스를 제공하는 기업이란 사실을 강조했다.

그러면서 실제로 나이키의 신발 안에 심어 둔 센서와 스마트폰 애플리케이션을 활용해 고객이 선수가 되는 길을 지원하기 시작했다. 그런데 정말 거짓말처럼 새로운 마케팅이 실시된 이후 고객들은 스스로에 대한 도전, 포퍼먼스 개선 혹은 친구와 SNS를 통한 소통을 통해 나이키의 제품과 기업에 대한 다양한 경험을 공유하기 시작했다.

소니 교수는 나이키의 사례에 주목하면서 이전의 나이키의 제품은 소비자 체험이 최종적으로 도달해야 할 목적지였다면 지금의 나이키에게 있어 제품이란 소비자에게 경험을 제공하기 위한 출발점이라고 설명했다. 즉 제품이 고객으로 하여금 커뮤니케이션과 체험을 경험하도록 하는 도구가 도고 있다는 것이다. 나이키의 고객들은 자신이 열심히 운동하거나 도전하고 있는 순간을 잘라 낸 사진이나 정보를 저스트 두 잇(Just Do It)이라는 이름의 나이키 페이스 북이나 트위터를 통해 확산시켜 나간다. 그리고 공유, 게시된 사진의 일부는 나이키의 공식 저스트 두 잇 무비에 채용되어 또 다른 소비자들과의 경험 공유 시간을 가질 수 있다. 이밖에 나이키 + 런닝이라는 스마트폰 애플리케이션을 활용해 자신의 달리기 활동을 소셜 미디어 등으로 발신해 나간다.

이처럼 나이키의 올 웨이즈 온 마케팅은 고객들이 스스로를 운동선수처럼 여기며 건강과 즐거움을 만끽하게 할 뿐 아니라 기업으로도 단순히 제품을 판매하는 것을 넘어 소비자가 건강과 운동으로 성취감을 느끼게 한다는 측면에서 양자가 자아실현을 이루고 있다. 뿐만 아니라 여기서 한걸음 더 나아가 사회 구성원 전체의 건강에 대한 인식 변화와 관심의 증가를 유발하는 계기도 만들고 있다고 보인다.

 

 

 

 

 

개인적, 사회적 가치 공유하는 커브스

 

사회 구성원의 자아실현을 이상으로 하는 마켓 4.0에서 최근 주목을 하고 있는 부분은 여성들의 자아실현이다. 여성의 사회적 참여가 확대되고 다양한 분야에서 참여가 확대되고 다양한 분야에서 여성들의 활약이 늘어나는 가운데 기업들은 여성의 자아실현을 돕는 제품과 서비스를 내놓고 있다. 특히 주목할 만한 사례는 여성의 건강을 향상시키고 질병으로부터 예방해 사회의 의료비 부담을 줄임으로써 사회와 사회구성원 양자의 혜택을 지향하는 피트니스클럽 커브스(Curves)이다.

커브스는 피트니스 편의점이라고 불릴 정도로 여성들을 위한 소형 체조 교실 등 작은 규모의 다양한 메뉴를 가지고 있다. 최근에 생긴 대부분의 피트니스클럽에 사우나와 자쿠지, 파우더 룸 등이 당연히 구비되어 있는 가운데 커브스는 오직 1일 30분의 프로그램으로 승부하고 있다.

1992년 미국에서 여성 전용 서킷 트레이닝 공간으로 시작되어 현재 전 세계에 약 1만 개의 점포를 가지고 있는 세계 최대의 피트니스클럽 체인인 커브스는 고객들이 자전거로 최대 10분 정도 이동하면 쉽게 이용할 수 있는 입지에 위치해 있다.

즉 지하처역 등 유동인구가 많은 곳이 아니라 주택가에 자연스럽게 녹아들 수 있는 위치에 점포를 열고 있는 것이다. 또한 커브스는 일반적인 피트니스클럽에는 있는 세 가지 요소가 없다는 점에서 차별화된다.

 

3가지가 없는 피트니스 클럽

 

첫째, 노 멘이다. 커브스에서는 남성을 찾아볼 수 없다. 남성의 시선을 신경 쓰지 않고 여성끼리 편하게 운동할 수 있도록 한 것이다. 커브스의 빅 데이터 분석에 따르면 여성들은 피트니스클럽에서 가장 불편한 요인으로 남성들의 존재를 들고 있다.

일반적으로 피트니스클럽을 찾는 전체 인구수를 보면 남성이 많음에도 불구하고 커브스는 여성에 집중되어있다. 여성들의 운동 목적은 다이어트 혹은 건강관리로 근육질의 남성성을 갖고자 하는 남성들과는 확연히 다르다. 때문에 커브스는 여성을 위한 프로그램에 적합한 시설 설비를 통해 비용을 적게 투자할 수 있었다. 그리고 비용이 상대적으로 적게 들다 보니 점포를 확장하기에도 용이했다.

즉 여성들의 입장에서 운동을 하다보면 자신의 모습을 남성들에게 보이고 싶지 않은 경우가 많은데 커브스는 이러한 불편함을 해소함과 동시에 서비스를 극대화하기 위해 보편적인 여성들의 운동 목적에 맞추어 남성을 배제하고 최적의 설비를 갖춘 것이다.

 

둘째, 노 메이크업이다. 여성들이 화장을 하지 않고도 다닐 수 있는 위치에 커브스는 점포를 가지고 있다. 일반적으로 대형 피트니스클럽은 중심지의 역세권 내에 위치하고 있고 그래서 회원이 이용료도 비쌀 수밖에 없다. 하지만 커브스는 최소한의 설비로 점포를 열다 보니 굳이 중심지를 고집할 필요가 없고 대형 피트니스클럽이 점포를 열 수 없는 주택가 등에 침투할 수 있었다. 여성들은 집근처 편의점에 잠깐 나가는 차림으로 커브스를 찬을 수 있어 운동의 일상화가 더 쉬워지게 된다.

그런데 고객과 가까운 곳에 커브스가 있는 것은 다른 의미 있는 성과도 만들었다. 고령의 여성들이 건강관리를 위해 커브스를 찾게 된 것이다. 고령자들의 경우 일반적인 피트니스클럽을 가기 위해서는 이동부터가 심리적인 부담이고 이용을 한다 해도 자신들에게 적합한 프로그램을 발견하기 힘들었다. 하지만 커브스는 빅 데이터 분석에 의해 이러한 고령 여성들의 요구를 만족시키고 있다.

 

셋째, 노 미러 즉 거울을 두지 않음으로써 운동에 집중할 수 있게 했다. 운동을 하면서 다른 사람과 비교를 하는 등 운동의 성과를 내는 데 있어 고객들에게 도움이 되지 않는 불필요한 요소를 철저히 배제한 것이다.

동ㅅ에 커브스 나름의 독자적인 프로그램 개발에 박차를 가했다. 트레이닝을 하면서 획득된 데이터를 분석해 항상 새로운 교육 프로그램을 개발함으로써 고객으로부터 공감을 얻고 있다. 예를 들어 운동이 서툰 사람이나 무릎이 좋지 않은 고령자도 스스로의 컨디션에 맞추어 운동을 할 수 있다.

커브스의 이러한 노력은 운동을 통해 사회 전체를 건강하게 함으로써 기업 스스로의 자아실현을 이루고자 하는 목표를 가지고 있기 때문이다. 실제로 커브스의 창업자인 개리 헤빈은 커브스가 목표로 하고 있는 것에 대해 다음과 같이 말하고 있다.

커브스는 워크아웃을 통해 올바른 운동 습관을 세상에 확대시켜 나가고 있다. 지금까지 운동을할 기회가 없어 당뇨병과 같은 각종 생활 습관 병에 걸릴 가능성이 높은 예비 환자를 그냥 내버려두는 것이 아니라 위험을 내재하고 생활하고 있는 사람들이 손쉽게 커브스를 찾아 운동함으로써 그 위험을 감소시키고 보다 오래 건강하고 풍요로운 인생을 보내는 것에 공헌하고자 해 왔다. 그리고 이것이 커브스가 앞으로 지향하는 목표다. 사회 문제의 해결 사람들 개개인의 삶을 풍요롭게 하는 것에 힘을 기울여 갈 것이다.

이러한 커브스의 문제의식이야말로 기업들이 스스로의 자아실현에만 머무는 것이 아니라 사회 문제의 해결과 시민 개개인의 자아실현을 실현하는 데 공헌하는 것이 주요함을 깨닫게 한다. 실제로 커브스의 고객 대부분은 집 근처의 편의점만큼 편리한 위치에 커브스가 있다 보니 운동을 생화화하기 쉬워졌고 자연스럽게 스스로의 건강을 지키는 예방의학 차원에서의 노력을 하게 커브스의 도전은 기업, 사회 그리고 개인의 자아실현을 이루는 전형적인 마켓 4.0의 모델이라고 평가할 수 있다.

 

 

전통적 가치관 계승, 공유하는 토라야

 

일본에서는 직원이 업무를 수행하다 실수로 고객에게 피해를 입힌 경우 고객에게 머리를 조아리며 사죄하러 갈 때 반드시 들고 가야 한다는 화 과자가 있다. 500년의 역사를 가진 토라야의 양갱이다.

즉 화가 난 고객의ㅣ 마음을 조금이나마 따스하게 다독여 줄 수 있는 것이 바로 토라야 브랜드인 것이다. 그렇다면 토라야는 어떻게 화난 고객의 마음까지 녹이는 힘을 가지게 된 것일까?

그 힘의 원천은 바로 당주라고 불리는 경영자가 직원을 대하는 태도에서 나왔다. 경영자가 직원을 어떻게 대하는지가 직원들이 어떻게 고객을 진심으로 대하는지가 나타난 것이다.

과거 토라야의 직원들은 수행을 쌓는 것처럼 어릴 때부터 경영자의 집에서 더부살이를 했다. 아침부터 밤늦게까지 동료와 같이 지내며 가족과 다름없는 관계를 형성한 것이다. 시대가 변해 토라야의 직원들은 더 이상 경영자의 집에서 같이 생활하지 않지만 직원을 가족처럼 여기고 직원의 가족들까지 소중하게 여기는 정신은 그대로이다. 이것은 직원들이 토라야에 대한 강한 신뢰를 가지도록 만든다. 그리고 이러한 경영자와 직원들의 관계는 고객에게로 이어지는 것이다.

 

고객, 기업, 세상이 행복한 사업 전개

토라야와 고객들과의 관계를 단적으로 드러내는 일화가 있다. 토라야가 본사 건물을 새롭게 리노베이션 할 때 17대 당주인 쿠로카와 미츠히로는 본점 가게의 휴업을 알리는 글과 함께 고객과의 추억에 대해 기술했다. 그 내용이 사회적 공감을 불러 일으켰다.

쿠로카와는 아카사카 본점을 사랑해 주신‘여러분에게’라는 제목의 글을 홈페이지에 올리면서 한 할머니와의 추억을 소개했다. 항상 휠체어를 타고 토라야를 찾던 100세 할머니의 발걸음이 어느 날부터 끊겼다. 궁금해 하던 차에 가족들이 할머니가 평상시 즐겨 찾던 양갱을 사러 왔고 할머니가 병원에 입원했다는 소식을 전했다. 그리고 병원에서 제공하는 식사를 마다하는 할머니가 유일하게 먹는 것이 토라야의 양갱이라고 말했다.

할머니에게 있어 병원에서의 힘든 시간을 이겨 내게 하는 힘이 토라야의 양갱이었다는 말을 들으며 쿠로카와는 자신들이 500년 넘게 만들어 온 화 과자의 의미가 무엇인지를 깨달았다. 그는 이렇게 말했다.

토라야의 화 과자는 누군가에게 사과를 하려 갈 때 그 화를 녹여 주는 화해의 장치이기도 하고 때로는 장례식에서 먼저 떠난 이의 가족들이 서로 추억을 나누는 화상의 도구이기도 하고 외국에서 온 손님에게는 일본의 문화를 알리는 도구이기도 하다. 그리고 병상에 누워 있는 100세 할머니에게는 하루하루를 이겨 내는 활력소이기도 하다.

저마다 다른 이유이지만 토라야의 화 과자는 그들이 궁극적으로 원하는 가치, 즉 자아실현을 도와주는 도구로서의 의미를 가진다. 따라서 토라야의 직원들은 화 과자를 만드는 과정을 통해 화과자를 고객에게 전달하는 과정을 통해 스스로 자아실현을 이루는 것이 중요하다고 항상 생각하고 있다.

실제로 토라야에서 직원들의 자아실현을 최우선의 과제로 삼았다. 토라야의 경영자, 즉 당주는 아날로그적인 방법으로 과자와 관련한 고서부터 최신서적까지를 다 수집해 직원들이 공부할 수 있는 환경을 조성함으로써 전통을 지켜 나가고 동시에 새로운 형태로 해석해 나가는 데 힘을 기울이고 있다.

뿐만 아니라 토라야는 다른 장수기업이 선대의 가르침이나 전통을 지키는데 치중하는 것과 달리 항상 새로운 도전을 계속함으로써 재탄생한다는 신념에 근거해 복합 상업문화공간인 도쿄 롯폰기힐즈에 토라야 카페를 열었고 오 모테산도와 롯폰기 미드타운 등에도 새로운 콘셉트의 매장을 오픈했다.

그 과정에서 직원들은 평생 일해 온 토라야의 가치가 왜곡될 수 있다는 우리를 표현했지만 쿠로카와는 토라야의 우리들에게 자아실현은 모든 부분에서 완벽한 고급 화 과자 전문점이 되는 것이다. 라고 말하며 직원들을 설득했다. 즉 토라야는 새로운 도전을 통해 사회 구성원들과 관계를 형성하고 서로가 자아실현을 이루는 길을 모색한 것이다.

동시에 고객들 역시 시대의 변화에 맞게 그들의 맛을 알리려고 노력하는 토라야의 화 과자를 먹으면서 세대를 이어 가며 토라야를 이용하게 된다. 앞 세대가 그랬듯이 토라야의 화 과자를 사회적 관계를 형성하는 데 중요한 도구(인사, 사과, 관혼상제 등의 의식에서의 답례품)로 활용함으로써 인간관계를 심화시켜 나가고 있는 것이다. 즉 인간관계속에서 자아를 실현하는 데 중요한 도구로서의 역할을 토라야의 화 과자가 담당하고 있다.

토라야가 종업원과 고객의 자아실현을 이루는 데 오랜 기간 동안 노력해 온 배경에는 수백 년간 내려오는 가르침이 있었다. 모름지기 장사란 판매자, 구매자, 세상이 같이 행복한 사업을 진행시켜 나가면 자연히 돈벌이가 된다. 라는 것이다. 토라야는 바로 이러한 원칙에 근거해 마케팅을 진행해 왔고 그러한 원칙은 마켓 4.0 시대에 자연스럽게 맞아 떨어졌다.

 

 

 

 

여성을 주체로 한 마켓 4.0

 

인공지능이 특히 활용성이 높은 분야가 여성을 주체로 한 마켓4.0의 추진이다. 여성 고객에 초점을 맞춘다든지. 여성 직원들의 마케팅 능력을 극대화한다든지 여성이라는 이유로 진출하기 어려웠던 분야에서 리더로서 마케팅의 능력을 발휘하게 한다든지 등 여성의 능력을 발휘하는 환경을 조성하는 분야는 아직 충분히 성숙되지 못한 부분이 있기 때문이다. 물론 많은 분야에서 여성의 자아실현을 지원하는 비즈니스, 예를 들면 커브스와 같은 사례가 있지만 아직 부족한 면이 많다. 이를 극복하기 위해서는 겅별에 근거한 고정관념을 초월한 마케팅을 추진하는 것이 필요하다. 일본의 사이타마 현에는 산업폐기물을 다루는 이시자카 산업이라는 업체가 있다. 그런데 지역 주민들이 이시자카 산업에 이 지역에서 나가라 라며 반대 운동을 전개했다 1999년에 일어난 다이옥신 사고가 문제였다. 산업폐기물 업체에서 나온 오염물질이 농토를 오염시켜 막대한 손해를 끼치고 지역사회의 경제를 피폐화시켰다는 뉴스가 보도되자 이시자카 산업이 위치한 지역의 주민들도 반대운동을 펼치게 된 것이다.

당시 최첨단 소각로를 도입하는 등 업계에서 선진화를 추진하는 기업으로 정평이 나 있던 이시자카 산업의 초대 시장은 충격을 받았다. 그러자 위기에 처한 아버지를 돕기 위해 2대 사장 자리에 앉은 30세의 젊은 여성 CEO 이시자카 노리코는 기존의 소각로를 철거하고 40억 엔(400억 원)을 투자해 지붕이 밀폐된 상태로 먼지를 거의 내지 않는 공장을 건설했다. 동시에 산업 폐기물을 재활용하는 사업을 전개했다.

그런데 이러한 투자에 대해 직원들이 반발했다. 무모한 투자로 회사의 재정이 악화되면 경영위기에 빠질 것이 자명하다는 이유였다. 노리코 사장은 산업폐기물을 처리하는 기업의 존재 의의는 산업 발전의 대가로 나온 폐기물을 환경 친화적인 형태로 처리해 다시 가치 있는 것으로 재생산하는 것이라는 인식을 갖고 있었다. 이에 근거해 직원들의 의식 개혁을 추진했지만 노리코 사장이 취임한 지 반년 만에 직원의 40%가 회사를 그만두고 나갔다. 하지만 노리코 사장은 지역주민, 사회 그리고 기업이 모두 행복할 수 있는 길이 자아실현의 궁극적인 목적이라는 사실을 잊지 않았다. 그리고 아이의 부모들이 산업폐기물 처리 공장이 근처에 있다는 이유로 지역 공원 산책을 기피하는 점을 안타깝게 여겨 여러 가지 생물을 만날 수 있는 공원 만들기 산업에 투자했다. 재활용 가치가 있는 산업폐기물을 활용해 공원을 만든 것이다. 이렇게 지역을 위해 공원을 만드는 프로젝트는 이시자카 산업에 대해 차가운 시선을 보내던 주민들의 마음을 바꾸었다. 뿐만 아니라 주민들이 공원에서 시간을 보내며 행복해 하는 모습을 본 이시자카 산업의 직원들도 자신의 일에 대한 가치를 다시 느끼게 되었고 이는 자아실현을 이루는 계기로 작용했다.

사회와 기업이 모두 행복해지는 길을 찾는 이시자카 산업의 도전은 여기에 멈추지 않았다. 지력에서 지구로 관점을 확대해 세계적으로 유명한 휴양지인 인도네시아 발리가 도시의 폐기물 처리 문제로 시달리고 있다는 사실에 주목했다. 그리고 자신들의 재활용 기술을 활용해 발리의 환경오염 문제를 해결하는 프로젝트를 추진했다.

이러한 이시자카 산업의 사례는 사회와 기업이 같이 행복해지는 길을 모색하는 마켓 4.0 경영의 결정체라고 보인다. 특히 주목할 만한 것은 산업폐기물 처리처럼 힘들고 거친 일을 하는 직원들과 소통하는 경영자는 남자일 것이라는 고정관념을 깨고 여성인 노리코 사장이 경영을 맡아 지역사회와 기업 그리고 직원들이 자아실현을 이루는 성과를 만들어 낸 것이다.

이러한 점에서 보면 마켓 .0 시대의 경영은 고정관념에 갇힌 틀에서 벗어나 새로운 도전을 하는 것이야 말로 바로 자아실현을 이루는 궁극적인 방법이라는 것을 알려주다.