리더십 인재경영의 원칙

리더십

인재 경영의 원칙

 

 

 

헨리 드러먼드 가 말한다.

자기가 할 수 있는 일보다 큰일을 시도하지 않으면 그 삶은 자신이 해낼 수 있는 일들도 결코 다하지 못한다.

 

 

리더의 비전이 작으면 그를 따르는 자의 비전도 작고 성취 결과도 작다 이 개념을 알고 있던 한 프랑스 고위 관리는 윈스턴 처칠에게 이렇게 이야기했다. 만일 당신이 큰일을 시도하게 되면 큰 인물들이 따를 것입니다. 만일 당신이 작은 일을 하면 작은 인물들이 따를 것입니다. 작은 인물들이 보통 말썽을 일으키지요 훌륭한 비전은 승자들을 끌어들인다.

 

 

이 세상 어떤 능력보다도 뛰어나고 귀한 능력은 바로 다른 사람들의 능력을 알아볼 줄 아는 능력이다. 사람을 알아본다는 것이 쉬운 일은 아니지만 리더십의 성패를 가르는 결정적인 능력이다.

 

데일 카네기는 가능성이 있는 인물을 알아보는 데 있어서는 가히 천재적인 안목을 가진 사람이었다. 하루는 한 취재 기자가 카테기를 찾아와서 백만장자를 43명이나 고용할 수 있는 비결이 뭔지 물었다. 카네기는 나는 백만장자들을 고용한 적이 없습니다. 그들은 회사에 와서 백만장자가 되었지요. 라고 했다. 기자가 다시 묻기를 놀랍습니다. 그런데 이 사람들을 어떻게 해서 이처럼 탁월한 리더들로 키우실 수 있으셨는지요? 그러자 카네기는 이렇게 대답하였다.

‘ 인재들을 개발하는 것은 금을 캐는 것과 같습니다. 금광에서 1온스의 금 덩어리를 캐기 위해 트럭 몇 대 분의 흙을 파내야 합니다. 흙만 파내기 위해 금광에 들어가는 사람은 아무도 없지요. 제가 금광에 들어갈 때는 금을 캐러 갑니다. 바로 이 방법이 적극적이며 훌륭한 인재를 개발해 내는 방법이다. 흙덩어리를 찾지 말고 금 덩어리를 찾으라. 적극적인 자질을 갖춘 사람을 찾을수록 보다 훌륭한 인재를 발견할 것이다.

 

 

 

리더 후보들을 평가하고 분석할 수 있는 25가지의 특징을 잘 정리한 자질 평가서를 소개한다.

 

1, 영향력이 있다.

2, 자기 절제를 할 줄 안다.

3, 경력이 화려하다.

4, 대인 관계가 뛰어나다.

5, 문제 해결 능력이 있다.

6, 현재 상태에 자족하지 않는다.

7, 전체적인 틀을 본다.

8, 스트레스 관리를 잘 한다.

9, 성격이 적극적이다.

10, 다른 사람들을 잘 이해한다.

11, 개인적인 문제를 일으키지 않는다.

12, 책임을 질 줄 안다.

13, 화를 내지 않는다.

14, 긍정적인 변화를 유도한다.

15, 진실하다.

16, 신앙생활을 모범적으로 한다.

17, 다음에 무슨 일을 해야 할 지를 잘 파악한다.

18,다른 사람들에게 리더로 인정받고 있다.

19, 계속 배우려는 열망과 능력이 있다.

20, 좋은 매너로 다른 사람을 끈다.

21, 건전한 자아상을 지녔다.

22, 다른 사람을 섬기려는 의지가 있다.

23, 문제 대처 능력이 높다.

24, 다른 리더를 개발하는 능력이 있다.

25, 진취적인 사람이다.

 

 

 

전문가 감소의 법칙을 예방하는 방법

 

1, 개발 정도가 높은 리더에게 사람을 선택하게 하라.

개발이 덜 된 애송이 리더는 그보다 더 개발이 안 된 애송이들을 고용하는 경우가 많다. 좋은 선택을 할 수 있는 안목이 있는 사람들을 인사에 참여시켜라.

 

2, 할 수 있는 한 가장 우수한 리더를 선택하라.

업무 능력이 약한 사람으로 만족하지 마라. 탁월한 한 사람이 거뜬히 두 사람 몫의 일을 해낼 수 있다는 점을 유념하라.

 

3, 리더십의 모델을 보여주라.

기관에 속한 모든 사람에게 그들에 대한 기대치를 분명하게 가르쳐 주라. 많은 예비 리더들은 자기들이 알 수 있는 기준치의 수준에 이를 때까지 노력할 것이다.

 

4, 당신 주의의 사람들을 개발하는 일에 헌신하라.

만일 당신이 주위에 있는 예비 리더들을 개발한다면 75점 정도였던 헌신된 차장이 85점이 되어 다른 사람을 지도할 수 있게 된다.

 

 

 

 

 

 

리더의 필수 자질 10가지

 

리더를 찾으려면 당신은 어떤 사람을 찾아야 하는지부터 분명하게 알아야 한다. 사람을 쓸 때 주의 깊게 살펴야 할 10가지 리더의 자질을 소개한다.

 

 

1, 성격

 

어느 분야의 리더든 리더에게서 가장 먼저 보아야 할 것은 좋은 성격이다. 나는 리더에게 성격 이상으로 중요한 것은 없다고 생각한다. 심각한 성격 장애를 간과해서는 안 된다. 그것은 리더를 결국 무능하게 만든다. 언제나 그렇다.

우리는 성격 장애와 약점을 혼동해서는 안 된다. 우리 모두는 약점들이 있다. 이런 약점은 훈련과 경험을 통해 극복될 수 있다. 하지만 성격장애는 하루아침에 바뀌는 것이 아니다. 리더가 직원의 성격을 바꾸려고 한다면 리더는 여기에 상당히 많은 시간을 투자해야 하고 엄청난 헌신과 개인적 관심을 쏟아야 한다. 만일 당신이 성격에 문제가 있는 사람을 채용한다면 그것은 곧 당신 기관의 치명적인 약점이 될 것이다. 성격장애를 지닌 한 사람이 기관을 망칠 수 있기 때문이다.

 

좋은 성격에는 다음과 같은 자질이 포함되어 있다. 정직성, 통전성, 자기 훈련, 온순함, 신뢰성, 인내, 바른 양심, 그리고 일에 대한 바른 유리 등이다. 바른 성격을 가진 사람은 말과 행동이 일치한다. 평판이 좋다. 매너가 좋고 깨끗하다. 사람의 성격을 평가한다는 것은 사실 어려운 일이다. 성격을 평가함에 있어서 다음과 같은 일이 있을 때는 다시 주의 깊게 살펴보는 것이 좋다.

 

1, 자기가 맡은 일과 행동에 책임을 지지 않으려 할 때

2, 책임을 다하지 않고 약속을 지키지 않을 때

3, 마감 시간을 지키지 않을 때

 

리더가 지신의 삶을 어떻게 관리하는지 살펴보면 그 사람이 다른 사람들을 얼마나 잘 인도할 수 있을지 그의 능력을 짐작할 수 있다.

마지막으로 그가 사람을 어떻게 대하는지 자세히 살펴보라. 그가 사람들과 어떤 관계를 맺어 가는지 살펴보면 그 사람의 성격을 알 수 있다. 그가 상사들을 어떻게 대하며 동료들을 어떻게 대하고 부하 직원들을 어떻게 대하는지 살펴보라. 여러 사람들의 얘기를 잘 들어 보면 보다 나은 결정을 할 수 있을 것이다.

 

2, 영향력

 

리더십은 영향력이다. 모든 리더는 두 가지 특징이 있다. 첫째로 그는 어디론가 향해 가고 있으며, 둘째로 자기가 가는 방향으로 사람들을 설득하여 같이 가게 한다는 것이다. 영향력 그 자체만으로는 충분하지 않다. 리더는 어떤 자질을 가진 영향력인가를 평가할 수 있어야 한다. 예비 리더가 가지고 있는 영향력을 평가할 때, 다음을 염두에 두라.

 

영향력 평가 기준

 

a, 리더가 지닌 영향력의 수준은 어떤가?

팀원들이 그를 따르는 것은 다음의 사항 중 어느 것 때문인가?

직위(그는 팀원들에게 직함을 사용한다.), 허용(그는 사람들에게 동기를 불러일으키는 관계를 발전시킨다.), 생산성(그와 팀원들은 계속 결과물들을 생산한다.), 인물 개발(그는 주위 사람들을 개발하여 왔다.), 인간성(그는 회사를 초월해서 사람들을 세계적 수준으로 개발하려고 노력한다.)들 중 어떤 연유로 팀원들이 그를 따르는지 살피라.

 

b, 누가 예비 리더에게 영향을 주는가?

그는 누구를 따르는가? 사람들은 자연히 자기가 따르는 모델을 닮게 마련이다. 그가 따르는 사람은 윤리적으로 문제가 없는가? 그 모델은 바른 우선순위를 지니고 있는가? 그는 어떤 사람들에게 영향을 미치고 있는가?

 

c, 누가 예비 리더의 영향을 받는가?

조금 역설적으로 들릴지 모르지만 팀원들의 자질을 보면 리더의 자질을 알 수 있다. 그를 따르는 사람들은 어떤 사람들인가? 적극적이고 긍정적인 사람들인가 아니면 예! 예! 하면서 뒤만 졸졸 따라다니는 그렇고 그런 사람들인가?

 

 

스튜어트 브리스코가 쓴 일반 사람들을 위한 제자도에서 읽었던 이야기가 생각난다. 전쟁 참전 용사의 장례식을 집례한 젊은 목회자의 이야기였다. 그 토역 군인과 함께 전쟁에 참전했던 전우들은 그 장례식에 참여하여 마지막 가는 전우에게 경의를 표하고 싶었다. 그래서 그들은 젊은 목회자에게 그들을 인도하여 단 아래 좋인 전우의 관 앞에 서서 경의를 표한 다음 옆문으로 나갈 수 있도록 해달라고 요청하였다. 역전의 용사들답게 그들은 절도 있는 걸음으로 발을 맞추어 행군하듯이 앞으로 걸어 나갔다. 모든 조객들이 그들의 모습을 지켜보면서 눈물을 적시고 있었다. 그런데 발을 맞추어 옆문으로 나가던 전우들이 갑자기 와당탕 넘어지면서 금세 아수라장이 돼 버리고 말았다. 이게 웬일인가? 그들에게 나가는 문이라고 열어 주었던 문은 밖으로 나가는 문이 아니라 청소 도고 보관 창고로 통하는 문이었던 것이다. 발을 맞추어 질서 정연하게 행군하던 전우들을 문밖에서 반갑게 맞아 준 것은 쓰레기통과 걸레, 빗자루 등의 청소도구였다. 사람들을 앞서서 인도하는 리더는 사람들을 어디로 인도하는지 분명히 알아야 한다. 그리고 리더를 따르는 추종자들은 자신이 어디로 가는지 알고 리더를 따라가야 한다.

 

 

3, 긍정적인 자세

 

긍정적인 자세로 인생을 살아가는 사람이라면 그는 참으로 복된 삶을 살 것이다. 이는 너무나 분명한 사실이기에 승리하는 자세: 개인적 성공의 비결에도 썼다.

사람들이 문제라고 말하는 것은 사실 대부분 문제가 안 된다. 그들이 지닌 문제는 삶의 여러 가지 장애물을 슬기롭게 극복하지 못하는 그들의 자세이다.

인생을 살아가는 자세가 긍정적이고 적극적인 사람은 그 자체만으로도 무한한 가능성이 있다. 그는 대부분의 사람들이 인정하는 인생의 일반적인 하계를 받아들이지 않는 사람이다. 인생에 실패했다고 낙심하기 전에 자신에게 잠재된 가능성을 최대한 발휘하고 개발하려는 의지가 강한 사람이다. 긍정적인 자세를 지닌 사람들은 다른 사람들이 이룰 수 없는 일을 해낼 수 있다. 이런 사람은 사람들이 만들어 놓은 한계에 얽매이지 않는다.

긍정적인 자세를 견지하는 사람은 꿀벌과도 같다. 공기 역학적 측면에서 보면 꿀벌은 몸체, 몸무게, 날개의 폭과 크기 때문에 나는 것 자체가 불가능하다. 하지만 꿀벌은 매일 열심히 날아다니며 꿀을 모으기에 분주하기만 하다.

마음에 무한한 가능성을 안고 살아가는 사람은 매일 매일을 긍정적인 생각으로 시작할 수 있다. 이렇게 긍정적으로 살아가는 엘리베이터 안내원의 이야기를 읽은 적이 있다. 어느 월요일 아침, 안내원은 만원 엘리베이터 안에서 콧노래를 불렀다. 짜증이 난 한 손님이 쏘아붙였다. 당신 뭐가 그리 좋아! 저는 기분이 좋습니다. 선생님 화색이 만발한 얼굴로 그는 대답하였다. 오늘은 제가 한 번도 살아 본 적이 없는 새날이거든요.

인생에 대한 바른 태도를 지닌 사람들은 그들의 미래가 밝아질 뿐만 아니라 현재도 더 기쁘게 살아간다. 긍정적인 사람은 자기가 목적지에 도착하는 것만 즐거운 것이 아니라 목적지를 향해 가는 과정도 기쁘고 즐겁다.

태도는 다음과 같이 정의할 수 있다.

1, 태도에는 우리의 참모습이 드러난다.

2, 태도의 뿌리는 안으로 뻗어 가지만 열매는 밖으로 뻗어 나간다.

3, 태도는 우리의 가장 친한 친구이거나 가장 나쁜 원수이다.

4, 태도는 우리의 말보다 더 진실하고 일관성이 있다.

5, 태도는 과거의 경험을 밑바탕으로 밖으로 드러난다.

6, 태도는 사람들을 끌어당기기도 하고 쫓아내기도 한다.

7, 태도는 표현하지 않고는 못 견뎌한다.

8, 태도는 우리의 과거라는 도서관의 사서이다.

9, 태도는 우리 현실의 대변인이다.

10, 태도는 우리 매래의 예언자이다.

마음 자세는 리더 뿐 아니라 리더를 따르는 사람들 모두에게 있어 분위기를 결정하는 중요한 요소가 된다.

 

 

4, 뛰어난 대인 관계

 

대인 관계가 별로 좋지 않은 사람들에게는 사람이 따르지 않는다. 탁월한 리더였던 카네기는 그가 지닌 뛰어난 대인 관계 기술을 높이 평가해서 찰스 슈바프에게 연봉 백만 달러를 주었다고 한다. 카네기가 공요하고 있던 사람들 중에 그 직무를 더 잘 이해하고 경력이나 숙련도 면에서 찰스보다 나은 사람들이 상당수 있었다. 그러나 그들은 대인 관계에 있어서는 찰스를 따라올 수 없었다. 대인 관계에서는 찰스가 단연 최고였다. 사람들은 재능과 능력이 뛰어나다고 하여 맹목적으로 따르지는 않는다.

대인관계에 뛰어난 사람들은 다른 사람을 이해하고 다른 사람을 먼저 생각하여 긍정적으로 대화하기를 원하고 다른 사람을 진심으로 위하는 마음이 있다. 우리가 다른 사람을 어떻게 대하느냐에 따라 그들이 우리를 어떻게 대해 줄 것인지가 결정된다. 훌륭한 리더는 이 점을 잘 알고 있다.

 

 

5, 분명한 재능

 

인간은 누구에게나 천부적인 재능이 있다. 리더로서 우리의 역할은 사람을 고용하기 전에 그가 지닌 천부적 재능을 파악하고 평가하는 것이다. 나는 모든 직책에 지원하는 후보자를 그렇게 되고 싶어하는 리더로 간주한다. 리더를 나누어 보면 네 부류로 나뉜다.

 

A, 재능이 맞지 않는 리더

어떤 사람들은 특별한 일을 감당해 낼 능력이 부족할 수 있다. 언급했던 것처럼 모든 사람에게는 재능이 있다. 그러나 사람들이 모두 지금 맡고 있는 어떤 특정한 일에 맞는 은사를 지닌 것 아니다. 리더에게 그의 재능에 맞지 않는 일을 하도록 시키면 그는 좌절감만 느끼게 된다. 그는 일이 잘 안 되는 것이 다른 사람에게는 그에게 맞는 다른 일을 시키도록 하라. 그에게 맞는 일을 시켜 그가 지닌 가능성을 발휘할 수 있도록 하라.

 

B, 재능 개발이 가능한 리더

재능 개발이 가능한 리더는 바른 재능과 능력이 있으나 아직 자기 훈련이 덜된 이를 말한다. 이런 사람은 아마도 슈퍼 스타로 성장할 재능도 있지만 아직까지 자신의 재능을 십분 발휘할 자세가 되어 있지 않다. 이런 사람은 자신의 재능을 발휘할 수 있도록 자기 훈련을 해야 한다.

 

C, 재능을 개발해야만 할 리더

재능을 개발해야만 할 리더는 정제되지 않은 상태의 재능은 있으나 그 능력을 사용하는 기술이 부족한 사람을 말한다. 이런 사람에게는 훈련이 필요하다. 자기의 재능을 사용하는 기술을 개발하면 좋은 리더가 될 수 있다. 이런 리더들은 타고난 재능을 개발하도록 훈련시키라.

 

D, 재능을 꼭 발휘해야만 할 리더

재능을 꼭 발휘해야만 할 리더에게 가장 필요한 것은 재능을 발휘할 수 있는 기회이다. 그는 좋은 재능이 있으며 재능을 개발하여 십분 발휘할 열정을 지니고 있다. 당신은 그에게 기회를 주는 리더가 되어야 한다. 만일 당신이 이런 사람에게 기회를 주지 않는다면 그는 기회를 제공해 줄 다른 사람을 찾아 나설 것이다.

 

모든 사람에게는 천부적인 재능이 있다. 재능의 한 면은 재능을 방치하는 것이고 다른 한 면은 재능을 사용하는 것이다. 인생의 성패는 재능이 있는 양면 중 어느 면을 더 많이 쓰는가에 달려 있다. 타고난 재능을 최대한 사용하는 이는 성공을 할 것이고 그렇지 못한 이는 실패하게 될 것이다.

 

 

6, 좋은 과거의 경력

 

시인인 아치볼드 매클리시는 이런 말을 했다. 경험을 통해 배우는 아픔보다 더 진한 아픔이 있다. 바로 경험을 통해 배우지 못하는 아픔이다. 이 말은 진리이다. 이 진리를 깨달은 리더는 시간을 두고 좋은 경력을 쌓아간다. 의미 있는 일을 이루기 위해 새로운 일을 시도해 보는 사람은 간혹 실수할 수도 있다. 과거 경력이 썩 대단치 않은 사람은 자기가 한 실수로부터 배워야 할 교훈을 제대로 배우지 못했거나 아니면 새로운 일을 시도해 본 적이 없는 사람이다.

내 주위에는 능력이 탁월할 뿐만 아니라 훌륭한 경력이 있는 사람들이 많다. 이렇게 좋은 리더의 자질을 지닌 일류 리더(현재 리더십 자실평가 기준에 의하여)를 생각하면 나는 언제나 두 사람이 머리에 떠오른다.

첫째는 딕 피터슨이다. 그는 IBM에서 오랫동안 일한경력이 있다. 내가 그와 함께 지도력 개발 연구소INJOY를 사작하기로 했을 때 IBM의 리더로 일했던 그의 경험이 십분 발휘되었다. 처음 시작할 때 우리에게 많은 꿈이 있었다. 하지만 우리가 꿈을 이루기에는 자원이 부족하였다. 딕은 탁월한 통찰력으로 계획을 세우고 열심히 일을 추진하였다. 그 덕택에 시작은 보잘것없었으나 지금은 국내외적으로 수많은 리더들에게 영향을 주고 많은 리더십 자료들을 생산하는 단체로 성장하였다. 딕과 같은 사람을 우리 연구소 원장으로 모실수 있다는 것은 특권이다.

두 번째는 스카이라인 교회의 덴 리일랜드 행정 목사를 들 수 있다. 그는 안서 소개한 딕과는 상당히 다른 배경이다. 댄은 우리 교회에서 전적으로 길러 낸 인물이다. 그는 먼저 우리 교인으로 교회에 출석하였다. 그리고 다른 즈에 가서 신학대학원을 졸업하고 우리 교회에 교육 전도사로 왔다. 우리 교회에는 많은 교육 전도사들이 있는데 교육 전도사 중에서 댄이 단연 최고였다고 말할 수 없다. 솔직히 말하자면 그가 과연 목회실습을 우리 교회에서 잘 마칠 수 있을까 염려하기도 했다. 하지만 그는 열심히 나의 지도를 받았고 아주 훌륭한 목사로 성장하였고 우리 교회에서 좋은 목회 경력을 쌓게 되었다. 그 경력 때문에 나는 그에게 수석 부목사가 되어 달라고 부탁하였고 꾸준히 그를 지도해 주었다. 이제 그는 국내에서도 손꼽히는 훌륭한 목사가 되었다. 그에게는 많은 어려운 일들을 효과적으로 잘 처리하는 은사가 있다. 내가 그를 곁에서 지켜보면서 가장 보람을 느끼는 것은 그가 다른 리더들을 잘 돕고 많은 리더들을 직접 개발하는 것을 지켜보는 것이다.

 

경영 전문가 로버트 타운센드는 이런 점을 지적하였다. 리더에는 여러 종류가 있다. 그들은 체격도 각각 다르고 나이도 다르고 생긴 모양도 다르고 상태도 다르다. 어떤 사람은 행정 능력이 떨어지고 어떤 사람은 좀 둔하다. 그러나 그들을 알아보는 비결이 있다. 사람들은 대부분 보통 수준의 그저 그런 사람들이다. 리더라는 사람들은 무언가 특풀난 데가 있기 때문에 우리는 그들을 곧 알아 볼 수 있다. 리더를 선발할 때는 항상 그의 과거 경력을 참고하라 좋은 리더는 항상 좋은 경력이 있다.

 

 

7, 자신감.

 

사람들은 자신감 없는 리더를 따르지 않는다. 사람들은 자신감을 옮기는 리더에게 자연스레 끌린다. 우리는 러시아에서 일어났던 쿠데타의 예를 통해 이 같은 사실을 확인 할 수 있다. 러시아 군이 탱크를 동원하여 보리스 옐친 대통령과 그의 민주와를 지지하는 시민들이 있는 정부 종합청사를 포위하였다. 탱크 부대를 지휘하는 군 장성은 탱크 부대 부대장에서 포를 쏘아 옐친을 죽이라는 명령을 시달하였다. 군대가 포위 진지를 구축하고 탱크가 제 위치를 잡을 때, 옐친 대통령이 정부 청사에서 성큼성큼 걸어 나와 탱크 위에 올라섰다. 그러더니 탱크 부대장의 눈을 똑바로 바라보며 민주화 세력을 지지하기 위해 여기까지 와 주어서 고맙다고 했다. 나중에 탱크 부대장이 고백한 바에 따르면 그때까지만 해도 탱크 부대장은 민주화 세력에 동조하여 옐친 쪽으로 옮겨 가려는 의도가 전혀 없었다고 했다. 그런데 그들 앞에 당당하고 위엄 있는 예친의 모습이 가까이 다가왔고 그와 만나 얘기를 나눈 군인은 옐친 쪽으로 돌아서고 말았다.

자신감이란 긍정적인 자세에서 나온다. 위대한 인물들은 상황에 관계없이 항상 자신감이 넘친다. 탁월한 야구 선수 타이 콥의 자신감에 대한 재미있는 일화가 있다. 그가 70살이 되었을 때 한 기자가 그를 취재하였다. 야구장에 나가서 다시 선수 생활을 하신다면 타율은 얼마쯤으로 예상하십니까? 평생 동안의 타율 평균이 3할 6푼 7리였던 콥은 차분하게 말했다. 아마 2할 9푼이나 3할 정도 되지 않을까 생각합니다. 지자가 말을 받아 다시 물었다. 선수들이 여행을 많이 하고 야간 경기를 해야 하고 또 인공 잔디에다 새로 개발된 슬라이더 투구법, 뭐 이런 것들 때문엔 타율은 낮게 잡으셨나 보지요?

그게 아니오! 라고 콥은 부정하면서 지금 내 나이가 70살이지 않소 하였다. 자신감이 강한 리더는 자신감이 있는 사람을 인정하고 좋아한다.

자신감은 쇼를 하듯이 남에게 나타내 보이기 위한 것이 아니다. 자신감은 힘과 능력의 원천이 된다. 좋은 리더는 팀원들에게 자신감을 불어넣어 주는 능력이 있다. 위대한 리더는 팀원들 마음속에 그들 스스로 자신감을 지니도록 하는 능력이 있다.

 

 

8, 자기 훈련

 

위대한 리더는 예외 없이 자기 훈련을 하고 있다. 오늘날에는 즉흥적인 자기만족을 추구하는 경향이 늘어나고 있다. 인스턴트 음식으로 때우는 아침 식사, 패스트푸드, 이야기 전개가 빠른 영화, 그리고 즉석에서 돈을 뽑을 수 있는 현금 자동 인출기를 선호한다. 그러나 성공이란 이렇게 빨리 오는 것이 아니다. 다른 사람들을 지도하는 리더십도 하루 아침에 쌓이지 않는다. 드와이트 아이제하워 장군은 전쟁에서의 승리는 싼값에 살수 없다. 고 말했다.

일시적인 쾌락을 추구하는 경향으로 인해 예비 리더들이 철저한 자기 훈련(위대한 리더가 되기 위해 요구되는 희생을 둘 중 하나를 선택한다. 희생을 통한 성장에서 오는 자기 훈련의 아픔을 택하든지 아니면 쉽게 살다가 기회를 놓치고 나서 느끼는 통한의 아픔을 선택한다. 모든 사람은 이 두 가지 길 중 하나를 선택한다. 자기 훈련의 아픔은 가볍다. 하지만 후회의 아픔은 천만금처럼 우리를 짓누른다. 성취 과정 속에서 만나는 모험에서 제임스 론이 지적한다.

우리는 예비 리더들에게서 자기 훈련의 두 가지 부분을 살펴보아야 한다.

첫째는 감정을 다스리는 자기 훈련이다. 성공을 이룬 리더들은 자기감정은 자기가 책임져야 한다는 것을 잘 알고 있다. 그들은 다른 사람이 어떤 행동을 하더라도 감정적으로 대응하지 않을 수 있는 자제력이 있다. 그때 리더는 상당히 힘 있는 자유를 누리게 된다. 헬라 철학자인 에픽테투스는 자신을 다스리지 못하는 자는 자유를 누릴 수 없다 고 말했다.

두 번째는 시간에 관한 것이다. 이 지구상에 사는 모든 사람에게 하루 동안 주어진 시간은 똑같다. 그러나 같은 시간을 효과적으로 사용하는 방법은 각 개인의 자기 훈련에 따라 결정적으로 달라진다. 잘 훈련된 사람들은 계속 성장하고 계속 발전하고 그들의 시간을 최대한으로 활용한다. 나는 잘 훈련된 리더에게서 다음 세 가지 특징을 발견한다.

A, 자신을 위한 장, 단기 목표를 구체적으로 세웠다.

B, 이 목표를 달성하기 위한 계획이 있다.

C, 이 목표를 달성하기 위해 계속 노력하도록 동기를 부여하는 욕망이 있다.

진보와 성취는 값을 치러야만 얻을 수 있다. 예비 리더를 인터뷰할 때, 이 사람이 정말 값을 치를 각오가 되어 있는지 살펴보라. 미국에서 잘 알려진 만화 지기, ‘떠벌이’의 작가는 이 점을 잘 간파하고 있다. 그의 만화 중 일부이다.

우리의 친구 지기, 자신의 작은 차를 몰고 내리막길을 내려가는데 두 개의 표지판이 보인다. 첫 번째 표지판은 성공으로 가는 길이라고 크게 적혀 있었다. 그 길을 따라 더 내려갔더니 두 번째 표지판이 나타났다. 거기에는 통행세 납부를 위해 차 세울 준비를 하시오 라고 쓰여 있었다.

 

 

9, 훌륭한 대화의 기술

 

의미 있는 대화는 아무리 강조해도 지나치지 않다. 의사 전달을 위해 우리는 많은 시간을 투자한다. 의사 전달의 과정에세 벌로우는 의사 전달에 관한 연구 결과를 보고하고 있다. 이 보고에 의하면 보통 미국인들의 일하는 시간 중 70% 정도가 말로 의사를 전달하는 데 쓰인다고 한다. 이런 연구만 보더라도 대화가 얼마나 중요한지를 알 수 있다. 대화를 잘 못하는 리더는 자신의 비전을 사람들에게 제시할 수 없고 사람들에게 그 비전에 따라 라는 동기도 부여할 수 없다. 인생에서 훌륭한 대화 능력이 없는 리더는 자신의 잠재력을 모두 발휘할 수 없다.

리더는 자신의 자신감을 전달해 주는 것과 의사소통을 하는 능력은 서로 비슷하다. 이 두 가지 능력은 리더에게는 행동을 요구하고 팀원에게는 반응을 요구한다. 대화는 긍정적인 상호 관계에서 된다. 대화가 일방적이면 우스꽝스럽다. 이혼 사건의 예비 심리를 진행하면서 당혹스런 일을 겪은 한 판사의 이야기가 있다.

뭐 때문에 이혼하려고 합니까? 어떤 동기가 있습니까? 판사가 물었다. 모든 게 다 끝났습니다. 우리에게 1,800평 정도의 땅이 있습니다. 부인이 대답했다. 아뇨 그게 아니라 서로 무슨 원한 관계라도 있느냐는 말입니다. 판사가 다시 물었다. 그럼요 판사님 차로 두 대 분량은 될 겁니다. 부인은 다시 동문서답이었다. 저에게 이혼 사유를 말씀해 주세요. 판사는 조금은 화가 난 목소리로 말했다. 남편이 때린 적이 있습니까? 아니예요, 저는 매일 아침 6시에 운동하려고 일어나거든요. 저희 남편은 더 늦게 일어나요. 아주머니! 화가 머리끝까지 치민 판사가 말했다. 무엇 때문에 이혼하려고 하시는 겁니까?

조금 풀이 죽은 부인이 작은 목소리로 말했다. 예 저희는 서로 대화가 통하지 않아요.

 

 

예비 리더를 만나 그가 대화하는 방법을 살펴볼 때는 다음 사항을 주의 깊게 보아야 한다.

 

대화할 때 살펴야 하는 사항

 

A, 대화하는 사람에 대한 질실한 관심

대화를 나눌 때 당신이 자신들에게 진심으로 관심이 있다는 사실을 알게 되면 사람들은 당신이 하는 말에 귀를 기울일 것이다. 사람의 마음을 서로 연결하는 것은 의미 있게 대화를 시작할 때이다.

B, 대화 상대에 초점을 맞추는 능력

대화를 잘 이끌어 가지 못하는 사람은 자기 자신이나 자기주장으로 대화의 초점을 맞추어 대화한다. 이들은 몸동작으로 말하는 신체 언어를 읽을 수 있다. 직원을 채용하기 위해 인터뷰하다가 그가 다른 주제로 넘어갈 준비가 되었다는 리더의 신체 언어를 전혀 읽어내지 못하면 그와의 대화에는 붉은 신호가가 올라가게 된다.

C, 온갖 다양한 사람들과 대화하는 능력

대화를 잘 이끌어 가는 사람은 사람을 아주 편안하게 하는 능력이 있다. 대화하는 사람이 누구든, 배경이 어떻든 자연스럽게 대화를 이끌어 나가야 한다.

D, 대화 상대의 눈 마주보기

당신과 솔직한 대화를 나누기 원하는 사람들은 대개 눈을 보며 이야기한다. 그 눈에는 통전성과 확신이 담겨 있어 대화에 신뢰도를 더해준다.

E, 따스한 미소

대화를 열어 가는 가장 빠른 방법은 미소이다. 따스한 미소는 대화의 수많은 장애물뿐 아니라 문화적 차이까지도 극복하게 한다. 미소는 문화, 인종, 나이, 계층, 성별, 교육 정도, 경제적 배경 등을 초월한 의미있는 대화를 가능하게 한다.

 

내가 다른 사람들을 지도하는 리더로 누군가를 세울 때는 대화를 잘 이끌어 가면 의사 전달을 분명히 하는 사람이어야 한다.

 

 

10, 비전을 향한 도전의식

 

나는 직원들에게 Status Quo 현상 유지라는 라틴어가 우리가 빠져 있는 혼란 상태를 의미한다고 설명해 준적이 있다. 리더는 현재 상태를 잘 본다. 하지만 그보다 더 중요해 준 적이 있다. 리더는 현재 상태를 잘 본다. 하지만 그보다 더 중요한 점은 리더는 비전을 지니고 보기 때문에 현재보다 더 발전되고 진보된 상태를 본다는 것이다. 그러므로 리더들은 현재 상태에 만족할 수 없다. 인도한다. 는 말을 정의하면 앞선다. 새 지평을 열어 간다. 새 땅을 정복한다. 현상 유지에서 앞으로 나간다는 것을 의미한다. 위대한 리더는 현재의 성취수준에 절대 만족하지 못한다. 그들은 계속해서 더 높고 높은 수준으로 올라가기 위해 혼신을 다한다. 도나 해리슨의 말이다. 그들은 현상 유지에서 더 발전하기를 원하며 주위에 있는 사람들도 현상유지보다 발전하기 요구한다.

 

현상 유지에 대해 만족하지 않는다는 것은 현상 유지에 대해 부정적인 태도가 있거나 불평한다는 뜻이 아니다. 이것은 달라지기를 원하는 것이고 변화를 창출하기 위해 모험을 해 보겠다는 의지를 의미한다. 변화를 위해 아무런 모험을 하지 못하는 사람은 결코 성장하지 못한다. 현상 유지에 만족하는 리더는 리더가 아니다. 벨 아틀랜틱사의 레이먼드 스미스 씨는 말한다. 직무를 수행하는 데 안전한 길만을 택해 순행하게 사는 사람들은 적어도 당장 목이 잘리지는 않는다. 하지만 장기적으로 볼 때 본인의 경력이나 회사에 별로 도움이 되지 않는다. 우리는 멍청이들이 아니다. 그런 안일한 직원들은 언제라도 그것도 얼마든지 구할 수 있다는 것을 우리는 잘 안다. 하지만 새로운 일에 도전하는 모험을 감행하는 리더는 그리 흔치 않다. 그리고 비전이 있는 리더는 순금 덩어리이다.

 

위험을 무릅쓰고 새로운 해결책을 찾기 위해 도전해 본다는 것은 안일한 사람들에게는 실로 위험하게 들린다. 옛날 방식을 유지하는 데 드는 시간과 에너지를 새로운 방식을 찾아보는 데 드는 시간과 에너지를 비교해 보면 차이가 별로 없다. 삶에 접근하는 자세나 태도의 차이일 뿐이다. 예비 리더를 찾을 때, 문제를 해결하려고 노력하는 사람을 찾도록 하라.

좋은 리더는 예비 리더들을 찾고 또 찾게 된다. 위해한 리더들은 리더 감을 찾을 뿐만 아니라 그들을 또 하나의 위대한 리더로 만들어 낸다. 재능을 알아보는 재능과 리더를 찾는 전략이 그들을 위대한 리더를 길러 내는 사람으로 만든다. 금 덩어리 같은 예비 리더를 찾기 위해 당신은 어떤 구체적인 계획이 있는가?