리더십 패러다임 시프트

리더십 패러다임 시프트

(leadership Paradigm Shift)

 

 

 

기업의 리더는 무엇을 남기는가라는 주제로 경영자들과 토론을 한 적이 있다. 결국 조직문화와 시스템을 남긴다고 결론을 내리려는 순간 리더십을 남긴다. 라는 의견이 추가 되었다. 지금이 바로 리더십 패러다임을 전화해야 할 시점이다.

 

토마스 군이 말한 패러다임이란 한 시대 특정 분야의 학자들이나 사회 전체가 공유하는 이론, 법칙, 지식, 가치를 위미한다. 넓게는 가치관이나 사고방식까지 포괄하기도 한다.

그리고 패러다임 시프트란 특정한 시대나 분야에 있어서 당언하게 여겨 왔던 인식이나 사상, 사회 전체의 가치관이 혁신적 또는 극적으로 변화하는 것을 말한다. 좁은 의미로는 그 시대나 분양에 있어서 주류였던 낡은 사고방식을 대신해 새로운 사고방식이 주류가 되는 것을 가리키고 넓은 의미에서는 방상의 전환, 고정관념 탈피, 창조적 파괴 등의 키워드로 설명할 수 있다.

 

 

가치관과 진정성 중심의 리더십으로 전환하라.

전통적인 리더십의 패러다임도 변해야 할 대상으로 인식되기 시작했다. 물론 모든 것은 상황에 따라 달라진다. 사업 초기 리더십과 성숙기의 리더십은 다르다. 업종에 따라 서로 다르다. 전자 계역고 중공업 계역 그리고 금융 계열의 리더십 문화는 다를 수 있다.

더욱이 산업 시대와 지식정보화 시대, 글로벌 시대 같이 경영 환경이 바뀌면 리더십 또한 달라야 한다. 그래서 요즘을 리더십에 정답이 없는 춘추전국시대라고 부른다. 실천으로 리딩해야 할 리더십 패러다임 전환에 대해 살펴보자.

첫째, 과업 중심의 리더십에서 가치관 중심의 리더십으로의 전환이다. 이는 일 중심의 접근에서 관계(사람) 중심으로의 전환을 의미한다. 양과 규모의 시대로 대변되던 산업 시대의 리더십의 뿌리는 20세기 초 과학적 관리를 주창했던 프레드릭 테일러까지 거슬러 올라가야 한다. 시간 및 동작 연구를 통해 예측한 만큼의 작업량을 완수하면 돈을 지불하면 된다는 과업 중심의 관리 마인드라고 볼 수 있다.

물론 구성원들의 인간적 측면을 간과했다는 지적은 있어왔지만 그 영향력은 컸다. 그러나 오늘날과 같이 복잡다기한 사회에서는 100연 년을 주도해 온 과업 중심의 리더십이라 하더라도 더 이상 성과를 기대하기 힘들다.

패러다임 시프트가 된 가치관 중심의 리더십은 미션- 비전- 핵심가치를 중심으로 조직문화의 구심력을 만들어 내고 위기를 기회로 바꾸는 신념을 만든다. 심리학자 매슬로우가 말한 욕구 단계 설 가운데 가장 높은 수준인 자아실현의 욕구를 중시한다.

구성원들에게도 꿈과 비전의 욕구가 있음을 인정하는 것이 중요하다. 미션을 공유하는 조직이 미션 없이 경영하는 비교 조직보다 성과가 9배가 높다는 보고가 있다. 미션, 비전, 가치관을 묶어 웨이라고 하며 웨이가 내재화된 조직을 혼이 살아 있는 조직으로 부른다.

이렇게 조직의 혼을 내재화하면 조직을 아끼는 애사심이 증대되고 몰입도가 상승해 결국 업무 성과가 개선된다는 논리이다.

가치관의 내재화는 옆에 있는 사람들을 동료가 아닌 동지로 만든다. 기업 입장에서 동지란 평생토록 몸담았던 조직을 응원하며 서포터즈가 되는 이들이다. 직원들이 과거와 같은 단기 매니저가 될 것인지 아니면 가치관 중심의 장기 리더가 될 것 인지는 리더, 즉 경영자들의 실천과 솔선수범이 관건이다.

둘째, 지시 따로 행동 따로가 가능했던 권력과 힘의 시대에서 언행일치의 진정성이 중요한 시대로 전환되고 있다. 리더를 잘 만난 구성원들은 행복하지만 리더를 잘못 만난 구성원들은 지옥이 따로 없다. 리더의 진정성은 결국 예측 가능성과 통한다. 오랜 기간 반복된 습과, 일관성, 지속성 등이 중요하다.

특히 리더들의 시간경영은 이러한 실천의 대표적인 사례가 된다. 계획대로 실천하는 시간관리 수준을 보면 진정성은 판가름 난다. 정직과 신뢰는 진정성의 밑거름이며 상호 신뢰를 바탕으로 업무 처리 속도와 거래비용이 줄어들기 때문에 중요하다. 진정성은 습관과 관계가 깊다. 처음에는 내가 습관을 만들지만 나중에는 좋은 습관이 나를 만든다.

 

 

참여를 북돋우고 근원적 변화의 선두에 서라

셋째, 지시 중심에서 참여 촉진(facilitation) 중심으로의 전환이다. 최근 어느 조직이나 소통과 코칭을 강조하지만 현장에 가보면 소통보다는 호통, 코칭보다는 티칭이 난무 현장에 가보면 소통보다는 호통 코칭보다는 티칭이 난무하고 있다. 아무리 조은 리더십 프로그램을 이수한다 해도 마음속 바탕에 구성원을 불신하는 마인드가 있으면 결국 조직을 불신으로 몰고 간다.

이를 올바로 이끌기 위해서는 맥그리거가 설파한 Y 이론 형 리더로 변신이 필요하다. 인간미 없는 리더십은 태크닉에 불과하다. 구성원을 긍정적으로 바라보는 신뢰와 긍정의 인간과의 우선이다.

소통에 대한 인식도 바뀌고 있다. 전통적으로는 리더 중심의 소통을 강조했으나 최근에는 구성원들의 다양성, 잠재 역량, 창의성을 이끌어 내는 것이 중요하기에 리더의 경청이 가장 중요한 소통의 기술이 되었다.

또한 리더의 질문 스킬이 코칭의 대표적인 스킬로 강조되고 있다. 질문이 바뀌면 답이 바뀌고 전략이 바뀐다. 개인적으로는 운명도 바뀔 수 있다. 올바른 질문을 던지는 힘을 키우는 것이 코칭이다. 조직이나 회사는 리더의 그릇만큼 커지지만 구성원들은 리더가 던지는 질문과 격려의 크기만 큼 성장함을 기억해야 한다.

결국 코칭은 위임으로 완성이 된다. 위임은 Y 이론 형 리더십의 완성이며 리더와 구성원 모두에게 혁신과 성장의 기회를 제공한다는 차원에서 윈윈 전략으로 볼 수 있다.

넷째, 점진적 변화보다는 근원적 변화의 선두에 서야 한다. 경영을 끊임없는 변화와 혁신의 프로세스라고 볼 때 이는 늘 깨어서 경영의 선두에 서야 한다는 의미라고도 볼 수 있다. 결국 근원적 변화만이 시대가 요구하는 변화의 진정한 의미이다. 성공한 기업이나 개인의 현재 모습은 결국 근원적 변화의 결과인 것이다.

더욱이 격변하는 경영 환경은 창조적 파괴 또는 빅뱅의 시대 등 근원적 변화를 요구한다. 승승장구하느냐 몰락하느냐는 위기의 순간을 어떻게 대응하는가에 달려 있다.

냄비 속의 온도를 조금씩 올려 변화와 도전의 변곡점을 놓치고 서서히 죽어 가는 개구리가 되지 않기 위해서는 근원적 변화에 도전하고 있는가를 늘 성찰해야 한다. 3%의 원가 절감은 어려워도 발상을 바꾸면 30%의 절감은 가능하다는 점을 상기해야 할 것이다.

 

한편 이번에 강조한 리더십 패러다임 시프트를 포함해 그동안 다뤘던 관계 중심 형 리더, 진정성 리더, Y 이론 형 리더 그리고 근원적 혁신 형 리더가 전통적 리더보다 리더십 발휘가 용이할 것으로 생각하는 경우가 있는데 실상은 그렇지 않다. 중요한 것은 지금보다 훨씬 더 많은 시간을 구성원들의 강점, 장점, 다양성을 발휘하도록 하는데 헌신해야 한다는 사실이다.