VOC는 전사가 공유해야 의미 있다.

VOC는 전사가 공유해야 의미 있다.

 

 

VOC 분석을 정확하게 하기 위해서는 VOC 코드체계가 제대로 되어 있는지 파악하고 MECE 원칙에 따라 VOC 코드를 구성해 더 나은 서비스를 위한 실질적인 아이디어가 될 수 있도록 해야 한다고 강조했다. 이렇게 VOC 코드체계를 명확히 구성한 후에 가장 중요한 요소로 의사결정권자를 포함해 전사가 VOC를 공유할 수 있는 시스템의 중요성과 방안을 살펴본다.

 

 

MECE 원칙에 따라 VOC 코드체계를 다시 구축해 이제 고객으로부터 들어오는 정보를 가지고 고객이 무슨 얘기를 하는지 어느 정도 이해할 수 있게 됐다. 그런데 그렇다고 할 일이 끝난 게 아이었다. 왜냐하면 VOC를 필자를 비롯해 CS 혁신 팀만 주의 깊게 듣고 있었기 때문이다. 고객이 우리 상품과 서비스에 대해 무슨 얘기를 하고 있는지 다른 사람들은 별로 관심이 없었다. 더 정확하게 얘기하면 VOC를 들을 수 있는 체계적인 채널이 갖춰져 있지 않았다.

그렇다면 어떻게 해야 모든 구성원 즉 회사 전체가 VOC에 관심을 갖고 주의깊게 듣고 업무활동에 반영할 수 있을 까? 가장 먼저 할 일은 경영진을 포함한 의사결정권자가 고객의 소리를 듣도록 하는 것이다. 그래야 회사가 움직인다. 직원이 움직이는 것이다. CS 관련 부서나 경영지원실 등에 일임해서는 회사 전체로 확산되는데 분명히 한계가 있다. 의사결정에 미치는 영향이 미비하기 때문이다. 이에 필자는 당시 CJ 대한통운에서 택배본부장을 ㅇ위장으로 하고 택배고객만족팀장 및 콜센터담당자, 콜 센터 장 및 슈퍼바이저, 그리고 필자가 속한 CS 혁신 팀을 VOC 협의회로 구성해 매월 콜 현황과 VOC 분석 결과를 공유하도록 건의하게 되었고, 당시 택배본부장이 고객의 의견을 중시하고 있었기 때문에 어렵지 않게 협의회를 구성할 수 있었다.

 

 

피는 모세혈관까지 산다.

VOC 협의회를 구성하고 고객의 소리를 전사 차원에서 이해하기 시작하자 무엇을 해야 하는지가 명확해지기 시작했다. VOC 협의회를 통해 도출된 개선 포인트는 전사 혹은 관련 부서의 실행과제로 등록해 개선 활동을 전개하기 시작했다. 이것은 본사 관점에서 고객 서비스에 대한 업무체계와 절차, 프로세스 및 시스템 등 전사 차원에서의 변화를 위한 작업이었다. 그런데 그렇다고 해서 고객 접점의 현장이 바로 변하지는 않았다. 본사에서 시스템을 바꾼다고 오랫동안 익숙해져 있던 현장의 많은 프로세스들이 쉽게 바뀌기는 어려운 일이었다.

이를 개선하기 위해 우선 VOC가 가장 많이 접수되는 택배지점의 지점장을 VOC협의회에 참여시키기 시작했다. VOC 협의회는 본사 콜센터에서 진행을 했는데 해당 지점장들에게 회의에 참석하기 전에 고객 콜을 직접 받아보게 함으로써 고객이 무슨 얘기를 하는지 명확히 알게 하고 개선할 방안을 스스로 고민해서 발표하도록 했다. 또 콜센터 콜 접수 현황을 실시간 분석해서 지점별 택배터미널별, 기사별, VOC 유형별 접수 현황을 실시간으로 알 수 있도록 VOC 시스템도 개선했다. 이러한 시스템은 현장 직원들에게까지 실시간으로 공유할 수 있게 했다. 더불어 매월 콜 현황 및 VOC 분석현황, VOC 개선과제 추진 현황 등을 정리해 임원회의에서 보고했고 사내 게시판에 게시해 모든 직원이 VOC를 쉽게 접할 수 있도록 했다.

 

 

아직도 배가 고프다.

이렇게 VOC 체계가 어느 정도 전사 차원에서 운영이 되자, 이번에는 또 다른 고민이 생겼다. 과연 VOC가 고객이 말하는 전부일까? 라는 고민이었다. 즉 VOC만 제대로 파악하면 고객의 모든 소리를 듣는 것이고 고객을 이해할 수 있을까? 라는 고민이었다.

사실 필자도 어떤 기업의 서비스나 상품에 불만이 있어도 불만을 표출하지 않는 경우가 많고 기업의 VOC 채널에 들어가 보지 않는 경우가 많기 때문이다. VOC가 어쩌면 고객이 말하고자 하는 수많은 내용 중 일부일 뿐이라는 생각이 들었다.

이에 이번에는 회사로 접수되는 VOC 외에 고객의 의견을 직접 들어보기로 했다. 고객만족도 조사를 시행하기로 한 것이다. 조사를 해보니 그동안 VOC로 접수되었던 내용보다 더 디테일하게 고객의 소리를 들을 수 있었다. 그런데 고객 만족도 조사도 한계가 있었다. 자주 할 수도 없을뿐더러, 이 역시도 간접적인 조사에 그치지 않아 고객의 직접적인 소리를 듣기에는 한계가 있었다. 그래서 이번에는 고객을 직접 모시고 의견을 듣기 위해 고객 평가단을 모집했다. 고객평가단이란 고객 중 우리 회사의 서비스를 이용하면서 불편사항이나 개선사항을 가감 없이 제시하는 그룹을 말한다. 당시 고객 평가단은 전국적으로 50명을 모집했고 이들이 활동할 수 있는 카페를 포털사이트에 만들었다. 고객평가단은 한 달에 일정한 횟수 이상 택배를 이용해 보고 서비스 수준을 평가했으며 택배 서비스에 대한 개선방안을 제출 받았다.

이를 통해 택배송장에 고객정보가 그대로 노출됨으로써 이를 쉽게 제거할 수 있도록 해달라는 의견 홈페이지 내용을 고객이 정말 필요로 하는 내용으로 단순화 했으면 좋겠다는 의견 등 VOC를 통해 접수하지 못했던 다양한 고객의 의견을 수집해 개선할 수 있었다.

 

 

밑 빠진 독에 물 붓기

VOC 코드체계를 새롭게 구축해 고객의 소리를 정확히 이해하고 VOC 협의회를 구성해 의사 결정권자를 중심으로 VOC를 인지하고 사내 게시판을 통해 전 직원이 VOC를 공유하게 하고 또 고객만족도 조사와 고객평가단을 통해 더 폭넓은 고객의 의견을 수렴하고 이 정도면 VOC에 대해서 할 수 있는 건 다했다고 생각했다. 그런데 여기서 끝이 아니었다. 이렇게 VOC를 활용해서 고객 서비스를 개선하기 위해 정말 열심히 노력했지만 고객돠 직접 대면하는 택배 기사의 서비스 수준은 쉽사리 향상되지 않았다. 그 동안의 노력이 밑 빠진 독에 물 붓기 였단 생각이 들 정도였다. 이를 개선하기 위해 CS 평가체계를 구축하기 시작했다. 현장을 움직이게 하는 힘, CS 평가체계 구축 방법에 대해서는 더욱 노력하여야 겠다.

 

 

실전 CS추진 TIP !!!

01	VOC 분석 결과는 전사가 공유하도록 해야 한다. 임원회의 등을 통해 의사결정자가 VOC 현황을 인지하도록 하고 사내 게시판 등을 통해 직원들도 VOC 현황을 자세히 알도록 해야 한다. 또한 고객의 불만을 줄이기 위해 VOC 협의회도 운영해야 한다. 고객서비스를 관리하는 총괄 임원이 의장이 되고 접점 서비스 관리 조직 및 접점운영조직, 콜센터 조직 등이 함께 참여해 콜 현황, VOC 현황 등을 공유해서 VOC 개선과제를 도출하도록 한다.
02	VOC 현황은 실시간으로 접점까지 공유되어야 한다. VOC시스템을 통해 실시간 현장별 , 접점 직원별 VOC 유형별 접수 현황을 공유해야 현장에서 실시간 서비스를 개선할 수 있다. 또한 고객 클레임이 많이 접수되는 현장의 관리자가 VOC 현황을 직접 인식하고 개선할 수 있도록 고객의 소리를 들려주고 문제의 심각성을 공유하도록 하고 개선안을 스스로 마련해 실천할 수 있도록 제도를 만들어야 한다. 고객의 소리를 능동적으로 듣기위한 고객평가단 등의 운영도 필요하다.