성장 형으로 내실화하라.

성장 형으로 내실화하라.

 

 

 

아직도 끝을 알 수 없는 저성장 속에서 경영 내실화라는 목표를 설정한 우리 기업들이 생존이라는 기착지를 지나 지속 성장이라는 결승점에 다다르기 위해서는 무엇을 해야 할까. 단순히 비용을 절감하고 사업부를 조정하는 정도로는 내실을 다졌다라고 말하기 힘들다. 성장 형 경영 내실화의 다섯 조건을 통해 지속 성장으로 가는 길을 찾아보자.

 

 

1, 체질 점검부터 제대로

저 성장기에는 예측하기 힘든 변수도 더 많이 존재한다. 그래서 위기관리 능력에 따라 기업의 명운이 갈리곤 한다. 아무런 준비 없이 예측하지 못한 상황이 발생한다면 상상을 초월하는 사후 비용이 요구된다. 따라서 기업은 다양한 위기 상황을 염두에 두고 미리 대응 방법을 준비해 철저히 대비해야 한다.

이를 위해서는 가장 먼저 기업이 처한 경영 환경에 대한 정확한 이해가 필요하다. 일반적으로 기업 환경은 각종 하위 시스템으로 이루어진 하나의 시스템이다. 소비자, 종업원, 주주, 협력기업 그리고 이해관계자까지를 기업과 가장 직접적으로 연관된 1차적 환경이라고 한다면 2차적 환경은 이들을 둘러싼 경제 환경과 기술 환경 등을 꼽을 수 있다. 여기서 경제 환경은 환율, 경제 성장률, 소비구조, 고용율, 물가, 해당 산업의 변화 등을 말하며 기술 환경이란 제조 공정이나 유통, 기술과 관련된 정보 등이다.

3차적 환경은 출생률, 사망률, 고령화 정도, 가족 구성의 변화, 도시화, 교통의 변화, 가치관이나 라이프 스타일, 정치적 안정성 등의 사회 환경과 기후변화 등을 포함한 자연환경을 말한다.

과거 불황을 맞은 기업이 체질 점검을 한다고 하면 1차적 환경, 즉 내부의 다양한 경영지표들을 확인해 개선 목표를 수립하는 것이 우선이었다. 더 나아가 경제 환경이나 기술 환경 같은 2차적 환경까지는 주의를 기울이곤 했지만 보다 거시적인 안목에서 보다 근본적인 기업 체질의 확인 작업은 드물었다.

그러나 오늘날에는 고령화와 기후변화 같은 3차적 환경이 전 지구적 문제로 대두되면서 기업 경영에도 막대한 영향을 미치고 있다. 따라서 기업 내외부의 총체적 환경에 대한 면밀한 분석을 통해 메가트렌드를 찾는 것이 중요하다.

 

동태적으로 분석하라.

이를 위한 다양한 경영 기법들이 연구되고 있다. 잘 알려진 SWOT 분석이나 5세력 모형 SCP 패러다임 등 현재의 경영 환경을 분석하는 기법은 물론 미래예측학의 측면에서 여러 가지 시나리오별 전략적 대안을 미리 수립하는 시나리오 플래닝까지 나와 있다. 심지어 과거 외환위기 이후 삼성이 그랬던 것처럼 망하는 시나리오를 미리 써 보기도 한다.

그런데 여기서 간과하지 말아야 할 점이 있다. 기존에는 과거 데이터를 바탕으로 기업 내외부 환경을 분석했지만 이제는 과거의 연속성이 아무런 의미가 없을 만큼 불확실성이 커진 동태적 환경이라는 것이다. 불확실성은 외부 충격과 상관없이 일상적인 과제로 등장했다.

또한 각각의 기업 환경은 서로 분리되어 존재하는 것이 아니라 육적으로 영향을 주고받는 하나의 기업 생태계로서 존재한다. 즉 기업은 외부의 환경과 끊임없이 상호작용하면서 조율해 나간다고 볼 때 체질 점검을 위한 기업의 외부 환경 분석은 위기 상황에서 기업이 해야 할 최우선 과제라고 할 수 있다.

 

 

2, 변화와 혁신의 새 틀 짜기

오히려 불황기에는 기존 패러다임을 넘어선 혁신의 상대적인 파괴력이 증대한다. 기업들이 혁신의 리스크를 감수하기보다는 단기적 사업 효율화 측면에서 유동성확보나 비용 절감 등 안정적인 변화의 선택을 하기 때문이다.

조준일 LG 경제연구원 연구위원은 보고서 불황, 혁신 비즈니스로 뛰어 넘는다에서 불황기에 기존 사업의 효율화나 기존 패러다임에 충실한 제품, 서비스 개발을 추진하기 보다는 새로운 패러다임의 신사업을 적극 추진하거나 역량 펀더멘털 강화의 기회로 삼는다면 불황기 이후 대도 약할 수 있는 발판을 마련할 수도 있을 것이라고 말했다. 불황기는 경쟁 포지션 변화의 기회라는 것이다.

실제로 글로벌 기업들은 생존을 위해 뿌리까지 흔드는 과감한 사업재편에 나서며 지속 성장의 디딤돌을 마련하고 있다. GE는 세계 최고의 가전회사라는 타이틀을 버리고 에너지 기업으로 변신 중이며 IBM은 PC 상업을 매각하고 빅 데이터와 클라우드 컴퓨팅에 전념하고 있다. 또 필립스는 헬스 케어 회사로 듀폰은 바이오기업으로 옷을 갈아입었다.

진화론의 찰스 다윈은 생존 경쟁에서 끝까지 살아남는 것은 가장 강한 종도, 가장 지능이 높은 종도 아니다. 변화에 가장 잘 적응하는 종이다. 라고 말했다. 변화를 두려워하면 살아남을 수 없다. 저 성장기에도 성장하는 기업이 되는 최선의 선택은 바로 변화와 혁신이다. 다음 레고와 삼성전자의 사례는 이를 잘 보여주고 있다.

 

무너진 블록 다시 쌓은 레고, 상자 안의 혁신

애플만큼이나 전 세계저그오 많은 마니아를 보유한 브랜드로 레고를 꼽을 수 있다. 그런데 지금은 플라스틱 시스템 블록의 대명사가 된 레고가 원래는 나무 장난감이 주력 제품이었다는 사실을 아는 이들은 많지 않다. 당시 레고 설립자의 아들이자 CEO인 고트 프레드는 레고 제품군 중 90%를 차지하며 폭넓은 포트폴리오를 갖고 있던 나무 장난감을 과감히 포기하고 플라스틱 블록의 무한 가능성에 베팅하는 결단을 내렸다. 시스템 블록을 통해 사람들은 상상의 세계를 마음껏 펼칠 수 있다. 게다가 더 많이 살수록 그 세계는 더욱 넓어지고 구체화된다.

물론 성공 확률이 높다 해도 회사의 가장 큰 주력 사업을 일순간에 포기하기란 결코 쉬운 일이 아니다. 와튼 스쿨 교수 데이비드 로버트슨과 비즈니스 리더십 전문가 빌 브린은 저서 레고, 어떻게 무너진 블록을 다시 쌓았나 해서 고트프레드의 결정에 대해 초점을 좁힐수록 더 수익성 있는 혁신으로 이어진다고 설명한다. 즉 고트프게드는 핵심 사업의 경계를 엄격하게 규정함으로써 디자이너들에게 블록 기반 창의성을 토대로 세계를 선도하는 역량을 개발할 기회를 주었다는 것이다. 실제로 레고는 한정된 자원을 플라스틱 블록이라는 단 하나의 영역으로 돌림으로써 보다 수익성 높은 제품을 출시할 수 있었다.

그러나 20세기 말 레고는 더 적은 것이 더 많은 것이라는 원칙을 잊고 위기에 봉착하고 만다. 1994년부터 1998년까지 해마다 평균 다섯 가지 테마의 새로운 장난감을 선보이며 신제품의 수를 크게 늘렸으나 이 라인들은 대부분 실패했다. 더구나 당시는 중독성 강한 비디오 게임 시장이 확산되던 시기였다. 아날로그 감성의 레고 블록과는 차원이 다른 비디오게임의 현란함과 현실감에 소비자들은 열광했다.

레고의 매출은 계속 곤두박질쳐 2003년에는 2002년보다 무려 30%나 매출이 줄었고 2004년 초 내부 조사 결과에 따르면 전체 제품군 중 94%가 수익을 내지 못하고 있었다. 디지털 시대에 방향을 잃은 레고에 대해 언론과 경제 전문가들은 레고가 대형 장난감 기업과 사모펀드들에 의해 해체되어 결국 사라질 것이라고 전망했다.

이러한 가운데 레고의 회생 책임을 맡은 크투스토르프는 다시 핵심 제품에 초점을 맞추는 것을 미래 전략으로 명확히 규정했다. 그는 거창한 아이디어나 전략보다 성과를 내는 데 집중하도록 직원들의 행동과 생각을 바꾸는 데 집중했으며 성장 위주의 사업구조로 개편했다. 실제적으로 레고를 가장 잘 알고 사랑하는 유통업체들과의 협력관계를 강화하고 그들의 수익성 개선을 우선시 했다. 또한 적자 제품 라인을 폐기하고 어디서 돈을 벌 것인지를 분명하게 파악해 가장 유망한 제품에 지원을 아끼지 않았다.

아아가 레고는 레고의 팬들과 협력하는 것이 회사에 도움이 될 것이라는 생각을 기반으로 성인 고객들에게서는 제품에 대한 참신한 아이디어를 어린이들에게서는 개발 중인 제품에 대한 의견을 구할 수 있는 프로그램을 선보였다.

이렇게 크라우드 소싱을 통해 개발한 마이크로 시티라는 암호명의 세계 최대의 가장 작은 레고 시티 모델은 레고가 고객에게 문호를 성공적으로 개방할 수 있음을 보여주었다. 또 대사 프로그램을 통해 팬 커뮤니티와 긴밀한 관계를 맺고 어린이 장난감 검증 패널인 키즈 이너 서클을 구상해 전 세계 2000여 어린이들의 의견을 취합했다.

로버트슨과 브린은 이러한 레고의 혁신을 상자 안의 혁신이라고 부른다. 즉 레고 블록으로 모든 것을 조립할 수 있듯이 자신들의 핵심 가치 안에서 다시 한 번 경쟁력을 구축함으로써 부활의 단초를 마련했다는 것이다.

 

 

삼성전자, 스타트업처럼 바꿔라.

지난 6월 7일 삼성그룹의 사내 인트라넷 로그인 화면에 이러한 문구가 떴다. 변한다고 변했다고 말만 하면 믿겠는가. 행동으로 보

여주지 않으면 안 된다. 변화한다는 말도 필요 없다. 행동으로 보여주면 된다. 이건희 삼성전자 회장이 평소 강조했던 말이다. 이날은 이 회장이 독일 프랑크프루트에서 마누라와 자식만 빼고 다 바꿔라 며 신 경영을 선언한 지 23년 되는 날이었다.

경영 환경 변화에 대응하기 위한 삼성의 경영 내실화는 사업구조 재편과 더불어 새로운 도전으로 이어지고 있다. 삼성전자는 지난 3월 24일 기업문화 혁신을 위한 선포식을 가지고 그 의지를 대내외에 알렸다. 삼성전자가 밝힌 새로운 기업문화 키워드는 스타트업 삼성 이었다. 스타트업처럼 실행이 빠르고 열린 소통의 조직으로 바꾸겠다는 의미이다.

뿐만 아니라 삼성전자는 스타트업 육성에도 열을 올리고 있다. 지난해 9개의 사내 스타트업을 분사시킨 데 이어 올해는 사내 창업 지원 조직인 C랩에서 설립된 5개 스타트업을 더 분사시킨다. 삼성이 사내 스타트업에 주목하는 저변에는 경직된 조직문화에서는 미래 시장을 선도할 경쟁력을 확보하기 어렵다는 위기의식이 깔려있다. 이러한 삼성전자의 스타트업 육성 전략은 단순한 스타트업 지원이라기보다 기업의 미래 먹거리를 위한 사업 포트폴리오 강화 차원에서 나온 복안이라는 분석이다.

실제로 해외에서는 이미 이러한 작업이 성과를 거두고 있다. 출시 6개월 만인 지난 2월 한국과 미국에서 가입자 수 500만 명을 넘긴 삼성 페이가 대표적이다. 삼성 페이는 다른 결제 시스템과 달리 근거리 무선통시뿐 아니라 마그네틱 보안 전송 방식도 지원한다. 삼성 페이에서 이 MST 기술이 가능했던 것은 미국의 루프 페이를 인수한 덕분이다.

루프 페이는 삼성전자가 2013년 미국 실리콘 밸리에 만든 글로벌 혁신 센터(GIC)가 발굴한 스타트업이었다. GIC는 루프 페이에 투자해 기술 개발을 도왔고 삼서전자는 루프레이의 인수를 통해 새로운 사업 모델을 확보했다.

물론 이런 면에서 스타트업의 기본 정신을 훼손한다는 비판도 있다. 그러나 저성장이라는 길고 높은 파고를 넘기 위해 변화와 혁신의 새 틀 짜기가 필요하다는 관점에서 삼성전자의 이러한 행보가 주목을 받고 있다.

 

 

 

3, 스마트 마케팅

저 성장 시대에는 기업뿐 아니라 소비자들도 달라진다. 기업이 일방적으로 만들어 내는 제품이나 서비스에 예전처럼 쉽게 현혹되어 지갑을 열지 않으며 필요한 것보다는 원하는 것을 사는 데 오히려 더 관심을 보이고 적극적으로 움직인다.

게다가 소비자들은 더 스마트해졌다. 프로슈머들이 넘쳐나고 쇼루밍 족이나 역 쇼루밍 족 등 새로운 형태의 영리한 소비자들이 불황에 빠진 기업을 더욱 곤혹스럽게 한다. 그렇다면 이들의 마음을 사로잡기 위해 기업은 어떻게 해야 할까. 빅 데이터와 옴니 채널, 우선 이 두 가지로부터 답을 찾아보자.

 

빅 데이터 통한 고객 취향저격

 

2011년 오스트리아의 법대생 막스 쉬램 SNS 기업 페이스 북을 상대로 소송을 제기했다. 페이스 북이 자신의 좋아요 버튼 클릭 행위에 대한 모니터링을 통해 EU법에 명시된 프라이버시 보호권을 침해했으므로 그동안 자신의 페이스 북 활동과 관련된 모든 데이터를 돌려달라고 요구한 것이다.

2년여의 법정 공방 끝에 페이스 북은 패소했고 결국 1200여 페이지에 달하는 PDF 피일을 쉬렘스에게 보냈다. 그런데 파일 안에는 쉬렘스의 좋아요 기록이나 친구 목록, 뉴스피드 게시글뿐 아니라 그가 클릭한 적 있는 모든 사진과 페이지, 심지어 광고까지도 전부 저장되어 있었다.

페이스 북은 왜 쉬렘스의 이러한 이용 기록을 모두 보관하고 있었던 것일까. 당신은 데이터의 주인이 아니다 의 저자 브루수 슈나이어는 이에 대해 페이스 북이 이 데이터를 모두 사용하는 것은 아니지만 페이스 북 입장에서는 무엇을 저장 할지 결정하는 것보다 그냥 전부 다 저장하는 게 더 쉽다고 설명했다. 만약 페이스 북이 이 데이터들을 활용해 새로운 사업모델을 개발하거나 마케팅을 시도한다면 그 반향은 엄청날 것이다.

페이스 북 뿐 아니라 모든 기업들에는 고객에 대한 수많은 정보들이 쌓여 있다. 과거에는 이러한 정보를 일일이 분류하고 저장 또는 삭제하는 일이 쉽지 않았다. 그러나 이제는 빅 데이터 저장 관리 기술을 통해 대용량의 다양한 형식을 가진 데이터를 고성능으로 저장하고 검색할 수 있다.

또한 양만 엄청난 데이터 쓰레기 더미에서 옥석을 가려내 활용할 수 있도록 돕는 다양한 빅 데이터 분석 기법도 개발되고 있다. 자연언어 처리 기술에 기반 해 비정형, 반정 형 텍스트 마이닝, 소셜 미디어 등 정형, 비정형 텍스트에 대한 사용자의 긍정, 부정, 중립의 선호도를 판별하는 오피니언 마이닝 소셜 네트워크의 연결 구조와 연결 강도 등을 바탕으로 사용자의 명성과 영향력을 측정하는 소셜 네트워크 분석, 유사한 특성을 가진 개체별로 데이터를 묶어 주는 클러스터 분석, 인공지능을 활용해 인간의 학습을 모델링하는 기계학습 등이다.

기업에서 빅 데이터를 활용한 대표적 성공 사례를 꼽자면 역시 아마존은 A9이라는 고유의 빅 데이터 알고리즘을 통해 고객의 소비 패턴을 분석한 후 구매 가능한 상품을 추천하는데 매출의 약 3분의 1이 추천 상품에서 발생한다. A9는 고객이 구매하거나 검색한 상품 간의 상관관계를 결정하는 아이템 매트릭스인 상품 기반의 협업적 필터링(Item to Item Collaboration Filtering)을 통해 고객의 기호를 유추해 내며 이를 바탕으로 추천하는 방식이다.

한편 국내에서는 신용카드 회사들의 빅 데이터 마케팅이 돋보인다. 특히 신한카드는 빅 데이터 경영을 표방하며 빅 데이터를 마케팅에 활용하는 차원을 넘어 카드 개발 단계부터 반영하고 있다.

2014년 신한카드는 빅 데이터를 활용해 고객조차 몰랐던 소비 패턴을 찾아 준다는 목표 아래 2200만 고객의 인사이트를 분석했으며 이에 따라 남녀 고객을 각각 9개의 코드로 분류해 획기적인 신상품 개발 체계인 코드나인을 선보였다. 이후 23.5, S라인, 샐리 등 빅 데이터 기반 신상품을 잇달아 출시하고 있다.

 

 

 

고도화된 옴니 채널로 무한 경제 시장 확장

스마트 폰의 보급 확대와 함께 온라인과 오프라인의 경계는 일찌감치 무너졌다. 소비자에게 O2O(Online to Offline)는 이제 일상이 되었으며, 기업은 옴니채널을 운영한다. 이러한 온, 오프라인 영역 파괴 현상은 저성장을 헤쳐 나가야 하는 기업에서 오히려 크나큰 기회가 될 수 있다.

‘이제 더 이상 온라인인지 오프라인인지는 중요하지 않다. 항상 자신이 원하는 제품에 관한 정보를 손쉽게 획득하고 가격 비교를 통해 합리적으로 구매할 수 있는 니즈가 발생했을 때 즉각적으로 대응하는 채널이 곧 고객의 구매 채널이 될 것이다. 김현철 마켓캐스트 대표가 저서 옴니 채널 & O2O 어떻게 할 것인가에서 강조한 것처럼 고객의 구매 욕구가 발생했을 때 즉각 대응 할 수만 있다면 기업에게는 시공간의 제약이 없는 무한한 시장이 열리게 된다.

옴니 채널의 기본은 온라인과 오프라인에서 동일한 품질의 제품을 동일한 가격에 제공하는 것이다. 즉 고객에게 어떤 채널을 이용하든 일관적이고 연속적이며 단절 없는 (Seamless)만족을 제공하는 것이 핵심이다.

간단한 예를 들어 온라인 쇼핑몰과 오프라인 매장, 홈쇼핑을 모두 운영하지만 각각의 채널에서 판매하는 상품의 가격이 프로모션 등에 따라 차이가 있다면 그것은 멀티채널이나 크로스채널일 뿐 옴니 채널은 아니다. 그러나 오프라인 매장에서 품절된 상품을 온라인 쇼핑몰을 통해 구매하려고 하는데 동일한 가격에 무료 선물 포장 서비스까지 제공한다면 이는 옴니 채널을 적절히 활용한 마케팅이라고 할 수 있다.

전 세계의 스타 벅스 마니아들을 더욱 결집시키고 있는 사이렌 오더 서비스는 옴니 채널의 대표적 성공 사례이다. 사이렌 오더는 미리 스타 벅스 앱을 통해 주문한 후 매장에 방문해 픽업을 하는 서비스이다. 별 거 아닌 거 같지만 매장에서 주문을 위해 줄을 서고 음료를 받기 위해 다시 대기해야 하는 불편함과 시간 낭비를 줄여 주어 고객들로부터 큰 호응을 얻고 있다.

게다가 시이렌 오더를 위해 설치한 스타벅스 앱에서는 다양하고 편리한 부가 서비스들도 제공한다. 퍼스널 옵션으로 나만의 음료 만들기. 라던가 함께 즐기면 좋은 메뉴 추천, 제품 영양 정보 제공 등이다. 때로는 구매 리워드인 별을 추가 적립해 주는 프로모션을 진행하기도 한다.

미국 메이시 백화점과 베스트바이의 온, 오프라인 매장 통합 배송 및 픽업 서비스, 오프라인에서도 바코드를 통해 간편하게 제품을 주문할 수 있게 한 아마존의 대시 서비스, 매장에서 스마트폰으로 상품을 스캔하고 결제한 후 셀프 체크아웃 카운터로 바로 나갈 수 있도록 한 월마트의 스캔 앤 고 서비스 등도 성공적인 옴니 채널 사례다.

최근에는 SNS와의 연계도 활발하다. 노스트롬 백화점은 사진, 동영상 게시 위주인 인스타 그램의 특성을 살려 상품을 소개하고 소비자들이 바로 구매할 수 있도록 상품 페이지와 연결한 라이크 두 바이를 운영하고 있으며 핀터레스트에서 가장 많은 핀을 받은 인기 상품을 별도로 분류해 온라인 쇼핑몰에 섹션을 만들기도 했다.

 

 

 

 

4, 성장, 몰입 지향형 인재로 Re- design

저성장기라고 해서 직원을 구조조정하거나 급여부터 삭감하려는 기업은 이제 그리 많지 않을 것이다. 그러한 단편적이고 근시안적인 조치들보다는 기업의 성과가 어디에서 비롯되는지 근원을 찾는 작업이 필요하다. 결국 기업의 수익성 있는 성장은 구성원들의 집합적 노력의 산물이다. 직원의 역량 개발에 대한 투자를 저성장기라도 멈출 수 없는 이유다.

 

 

몰입한 직원이 많을수록 위기에 강하다.

그렇다면 어떤 직원들이 기업의 성장을 이끌 수 있을까? 최근의 HR 연구들은 몰입(Engagement)의 중요성을 강조한다. 양동훈 서강대 교수는 몰입이란 성과급이나 승진이라는 외적 보상과 반드시 결부되지 않는다. 오히려 스스로 일에 재미를 느끼거나 자기가 하고 싶었던 일을 할 때 발생하는 심리적 열정에 가깝다고 말한다. 그리고 몰입한 직원이 많은 기업은 시장의 위기에 대응하는 역량이 높을 뿐 아니라 시장의 기회를 활용하는 민첩성도 뛰어나다고 지적한다.

직원들은 지시 혹은 명령과 같은 공식적 통제수단이 없더라도 몰입되면 스스로 조직에 기여 할 수 있는 방법을 찾아 행동한다. 능동적인 직원이 되는 것이다. 더 이상 직원들은 인센티브에 의해 요리될 수 있는 존재가 이니며 그들에게 일은 단지 기쁨을 얻는 수단에 불과하다.

다시 말해 몰입된 직원은 만족도가 높고 스스로 만족도를 제고하기 위해 노력하므로 성과 지향형 인재가 될 수 밖에 없다. 실제로 휴잇 어소시에이츠가 1500개 기업을 대상으로 조사한 결과 직원의 몰입 평균지수가 높을수록 기업의 5년간 주가 수익률도 높아진 것으로 나타났다.

 

 

성과 지향형 인재 키우는 구글과 GM

가장 혁신적인 기업의 하나로 불리는 구글은 직원들을 스스로 몰입하는 성과 지향형 인재로 키워 내고 있다. 특히 구글의 20% 프로젝트는 유명하다. 소프트웨어 엔지니어가 하루를 자신이 원하는 프로젝트를 할 수 있도록 지원하는 것으로 G 메일과 구글러스 등 구글을 대표하는 서비스들 대부분이 이 20% 프로젝트에서 시작되었다. 구글은 프로젝트를 성공적으로 완수한 직원들의 자부심을 극대화하기 위해 경영진부터 동료에 이르기까지 전사 차원에서 칭찬이나 긍정적 피드백을 준다. 자율적 경력 개발 분위기를 조성하기 위해 70: 20: 10(스스로 알아서 하는 학습: 동료 간 상호 학습: 내부 강사에 의한 매니지먼트나 리더십 교육)의 법칙도 운연 중이다.

한편 GM은 조직의 구좀를 지식의 창출과 공유를 촉진하는 방향으로 만들어 직원들의 역량을 끌어올림으로써 경영 환경 변화에 효과적으로 대응하고 있다. 그 중심에는 지식 활용 네트워크와 DDP(Dialogue Decision Process)가 있다. 지식 활용 네트워크는 정보의 습득과 학습, 지식화의 전 과정을 긴밀하게 연결해 기존 조직 내 사업부나 개인이 갖고 있는 각종 지식 중에서 공유 가치가 있는 지식들을 통합하고 이를 조직의 지식으로 확대 재생산하는 역할을 한다.

또 DDP는 이러한 지식 활용 네트워크를 통해 창출된 지식을 기반으로 조직 내의 경영 지원을 통합해 새로운 의사결정을 이끌어 낸다. 조직 내의 기능적 통합화를 위한 실질적인 도구이며 의사 결정자와 부서 간 토론 체계이다.

 

 

 

5, 하드, 소프트 경쟁력 모두 높이기

보통의 경쟁력을 가진 기업은 저성장의 늪에서 살아남기 힘들다. 시장 경쟁은 제품 및 서비스의 품질이라는 하드 경쟁력에 정보, 지식을 부가한 소프트 경쟁력으로 진화했다. 시장 경쟁에서의 우위만으로 성공을 이야기하던 때는 지나갔으며 이제는 비 시장 경쟁에서의 우위 확보를 위한 소프트 경쟁력이 부각되고 있다.

비 시장 경쟁에서의 우위는 제품 서비스의 품질이 아닌 기업에 대한 신뢰도 및 이미지에 의핸 경정된다. 기업의 신뢰도 및 이미지는 품질보다 차별성, 모방 가능성, 지속성 등의 측면에서 더욱 가치가 높은 역량이다.

아키 캐롤 조지아대 교수는 진정한 인류 기업은 경제적 성과와 사회적 성과, 환경적 성과, 법적 윤리적 성과가 적절히 조화를 이룬 기업이라고 말했다. 브랜드나 기업 이미지처럼 눈에는 보이지 않지만 막강한 힘을 지닌 소프트 경쟁력이 중요하다. 하드웨어 경쟁력과 동시에 소프트 경쟁력을 높여야만 성장형 경영 내실화를 이룰 수 있다.

 

 

소프트 경쟁력으로 승부하라.

소프트 경쟁력의 개념을 주창한 삼성경제연구소에 따르면 소프트 경쟁력이란 눈에 보이지 않는 것에서 가치를 찾아내거나 그것을 기획, 가공해 부가가치를 높이는 능력이다. 하드 경쟁력과 반대되는 개념이라기보다는 소프트 화 라는 메가트렌드에 대응해 기업이 갖추어야 할 경쟁력이라고 할 수 있다.

산업화 시데에 일류 경쟁력을 확보했던 기업이 소프트화 시대에도 이를 계승, 발전시키기 위해서는 과거의 경영 방식을 시대 요구에 맞게 과감하게 개혁하는 것이 필요하다. 품질, 저가격, 내구성 등 과거의 표면적 경쟁력 강화 차원에서 시장 욕구 반영, 고객 가치 제고 등 근원적 경쟁력을 높이는 차원으로 변화해야 한다.

마케팅, 광고, 고객 서비스, 연구개발, 의사결정 등의 경영 프로세스에도 고객이 감동할 수준의 제품 및 서비스 제공 능력과 시장을 선도하는 창조적인 기술, 제품 개발 능력이 필요하며 미래의 환경 변화에 대한 신속하고 유연한 대응력이 그 어느 때보다 절실히 요구된다.

과거 토지, 건물, 설비 등 유형 자산의 확대에 집중했다면 브랜드, 기업 이미지, 지식 등 무형 자산의 확충을 위한 방향으로 전환해야 한다.

소비 패턴의 선진화와 소비자 니즈의 개성화에 대응해 가치 있는 브랜드 자산을 적극 개발하고 기업 이미지를 향상하는 데 힘을 집중할 필요가 있다. 부ㅏ가치의 원천인 지식 자산도 지속적으로 축적해야 한다.

삼성경제연구소에 따르면 재무 유연성은 강하나 소프트 경쟁력이 취약한 그룹은 브랜드와 원천 기술 확보 등 소프트 경쟁력 강화를 위한 투자에 주력해야 한다고 강조했다. 무형 자산, 즉 소프트 경쟁력이 취약한 기업들에 있어 불황은 호황 때보다 적은 투자로 소프트 경쟁력을 강화 할 수 있는 호기라는 것이다.

이처럼 저 성장기에는 경쟁사들이 긴축 경영에 치중하므로 글로벌 브랜드를 구축하거나 원천 기술 및 핵심 인재를 확보하는 데 필요한 비용의 투자 효율성이 상대적으로 높다. 즉 저비용으로도 브랜드 이미지를 강화하는 것이 가능하다.