틀림에서 다름으로 생각의 전환

틀림에서 다름으로 생각의 전환

프레임 밖으로 혁신하라

 

 

틀림과 다름은 엄연히 다른 말이지만 많은 사람들이 무의식적으로 다름을 틀림으로 표현하고 이해한다. 그런데 문제는 이것이 단순히 단어 적 오류가 아니라 많은 부분에서 다름을 틀림으로 받아들이고 다름을 인정하지 않는 문화가 만연다다는 것이다. 기업의 경영 활동에 있어서도 정답과 다름은 곧 다름으로 인식하는 문화가 많다. 그래서 기존의 프레임에서 벗어나는 것을 다름으로 생각하지 않고 틀림으로 받아들이는 경우가 많다. 기존의 프레임에서 벗어나 창의적으로 다양성을 발휘할 수 있는 혁신의 시작은 다름을 틀린 것이 아니라 말 그대로 다르게 인정하고 활용하는 것이다.

 

 

Part 1

프레임 깨는 첫 번째 틀림을 다름으로

혁신의 시작은 틀림을 다음으로 인정하는 것부터

 

Part 2

틀림을 다름으로 바꾸는 방법

수평적 구조에서 상호 인정하는 열린 문화 확보해야

 

 

 

Part 1

프레임 깨는 첫 번째 틀림을 다름으로

혁신의 시작은 틀림을 다음으로 인정하는 것부터

 

혁신을 하려면 창의적인 사고를 해야 한다고 강조하면서도 우리는 무의식적으로 현재의 프레임과 다른 창의적인 아이디어를 틀림으로 판단한다. 즉 기존의 프레임과 다른 것을 다름으로 인정하지 않고 틀림을 인식해 버린다는 것이다. 창의적인 사고는 다름에서 나오게 된다. 그 다름을 인정할 때 혁신은 시작된다.

 

김 과장은 역시 틀려. 역시 전문가라 틀리시네요. 그렇게 하면 틀린 거 아냐? 업무 현장에서 사용하는 말들을 자세히 살펴보면 틀리다는 말을 상당히 자주 사용하는 것을 알 수 있다. 현상보다 더 좋게 변해도 반대로 더 나쁘게 변해도 모두 틀리다. 라고 통일해서 표현을 하기 때문이다. 업무 현장에서 뿐만 아니라 일상생활에서도 마찬가지다. 그 친구는 역시 틀려 같은 형제지만 성격이 다 틀려서 그렇지 같은 뱃속에서 나왔는데 어쩜 그렇게 틀리니. 처럼 틀리다는 우리 일상에 매우 흔하게 사용되는 단어 중에 하나다.

그런데 위에 예로 든 문구들은 모두 단어 적으로 잘못된 표현들이다. 올바른 표현은 틀린다가 아니라 다르다 로 표현을 해야 맞는 말이다.

이렇게 틀리다와 다르다. 처럼 많은 단어들이 혼용되어 쓰이는 경우가 많다. 일상생활을 하는데 있어 크게 문제가 되지는 않는다. 그런데 혁신의 관점에서 보면 얘기는 달라진다. 틀려 라는 표현이 달라 라는 표현을 밀어내는 힘은 그야말로 무섭게 작용한다.

혁신을 하려면 창의적인 사고를 해야 한다고 강조하면서도 우리는 무의식적으로 현재의 프레임과 다른 창의적인 아이디어를 틀림으로 판단한다. 즉 틀림으로 인식해 버린다는 것이다. 창의적 사고를 통한 혀깃ㄴ을 강조하면서도 스스로 그 자체를 부정하고 있는 것이다.

 

다름보다 틀림에 익숙한 사회

그렇다면 왜 다름을 틀림으로 받아들이는 경향이 클까. 그 원인은 다양한 사회적 배경에서 찾을 수 있다. 우리는 어릴 때부터 하나의 정답을 찾는 시험문제에 익숙해져 있다. 사지선다형으로 이뤄진 문제는 오로지 하나만 정답이고 나머지는 모두 오답이다. 그 오답 중에 정답이 돌 가능성이 크고 적고는 아무런 의미가 없다. 오답은 그냥 오답일 뿐이기 때문이다. 엉뚱한 질문일지 모르지만 만약 70년대에 이런 문제를 냈다고 해보자. 다음 중 냉장고 색깔로 적합한 것은? 1 번 희색, 2번 노란색, 3번 파란색, 4번 검은색. 아마도 답은 1번이 되었을 것이고 1번을 선택한 사람 외에는 모두 오답으로 처리가 됐을 것이다.

이렇게 정답 외에는 모두 틀린 것으로 바라보는 경향은 급격한 산업 발달 과정도 큰 영향을 끼쳤다. 우리나라 제조업은 대부분 일본의 제조 방식을 모델로 발전했다. 그 과정에서 우리는 새로운 방식을 찾을 겨를도 없이 정해진 룰 에 맞춰 열심히 따라하는 것이 최선이었다. 그렇기 때문에 그룰 에서 벗어나는 것은 틀림이 되었다. 제조업뿐만 아니라 당시 산업 정책은 우리나라 실정에 맞는 옳은 산업만 찾고 육성하는데 집중했다. 미래를 바라보기 보다는 현재에 집중할 수밖에 없었던 상황이었다.

소위 군대문화라 불리는 단체문화도 틀림을 익숙하게 만든 원인 중 하나다. 그래도 지금은 많이 달라졌지만 여전히 우리 기업의 조직문화에서 중요시 여기는 것이 단체문화이다. 너와 나의 다름이 아니라 우리라는 울타리에서 일관되고 정형화된 모습을 중요시 한다. 그래서 그 울타리를 벗어나면 틀림으로 인식해 버린다. 기업에 신입사원이 입사하면 많이 하는 활동 중에 하나가 해병대캠프 같은 집단교육이다. 시작단계부터 정형화되고 일관된 문화를 정착시키기 위해 노력하고 있는 것이다.

아마존에서는 신입사원이 들어오면 출근 첫 날 하는 것이 자신의 책상을 만드는 일이다. 폐 문짝을 활용해 직접 드릴과 못을 들고 자신이 사용할 책상을 만든다. 그런데 만들어진 다양한 책상을 직접사용하면서 어떤 점이 편리하고 또 불편한지 서로 의견을 나눈다. 집단적이고 일관된 우리 기업들의 신입사원 교육과는 사뭇 다른 느낌이다.

얼마 전 인터넷을 검색하다 재미난 이야기를 볼 수 있었다. 실제 초등학교 시험문제로 출제된 문제에 대한 초등학생들의 엉뚱한 답을 모아 놓은 것이었는데 문제 중에 옆집 아주머니께서 사과를 주셨습니다. 뭐라고 이사해야 할까요? 란 질문에 한 학생의 답은 이랬다. 뭐 이런 걸 다. 아마도 정답은 감사합니다. 였을 것이고 이 답은 오답 처리가 되었을 것이다. 그런데 분명히 이 답은 틀린 답이 아니다. 정확히 따지자면 다른 답이 옳을 것이다.

 

틀림에 가로막힌 창의

틀림과 다름의 차이. 어쩌면 말장난처럼 들릴 수도 있지만 혁신의 관점에서 그 차이를 연구해 보는 것은 큰 의미가 있을 것이다. 혁신을 하려면 창의적 사고가 기반이 되어야 할 것인데 여기서 다름을 틀림으로 받아들이는 것은 창의를 가로막는 결과를 가져오게 된다. 세상에 없던 창의적인 산물이 생겨난 과정을 보면 공통적으로 현상과 다르게 일반적인 생각과 다르게 생각한 것이 그 시작이 되었음을 알 수 있다. 다시 말해 다름이 창의적인 사고를 만들고 세상에 없던 새로운 산물을 만들어 내는 혁신의 원천으로 작용하고 있는 것이다. 따라서 다름을 틀림으로 받아들인다는 얘기와 같다. 우리가 혁신을 추진하는데 있어 다름을 인정해야 하는 이유다.

얼마 전 러시아 월드컵 아시아 최종예선으로 한국과 시리아의 경기가 있었다. 한국의 쉬운 승리가 예상됐지만 결과는 무승부였다. 그 원인을 두고 많은 사람들이 시리아의 침대축구를 지적했다. 걸핏하면 그라운드에 누워서 시간을 보내는 침대축구 때문에 도저히 공격할 시간이 없었다는 얘기다. 그런데 사실 이 얘기는 어제오늘의 일이 아니다. 수년전에도 중동의 침대축구는 늘 있어왔다. 혹시 그 침대축구를 축구 경기에서 없어져야 할 틀림으로 받아들인 것이 새로운 전술의 부재를 가져온 것은 아닐까. 침대축구를 다름으로 인정하고 그동안과는 다른 전술로 창의적인 플레이를 펼쳤다면 더 좋은 결과를 얻을 수 있지 않았을까.

창의성은 결국 다름에서 나오게 된다. 지금은 많이 사용되고 있는 날개 없는 선풍기를 최초로 개발한 영국의 가전제품 기업 다이슨에는 전기를 사용한 그 방식은 127년간 변하지 않았다. 라고 적힌 스티커를 곳곳에서 볼 수 있다. 127년간 변치 않은 선풍기 방식에 혁신을 가져온 회사다운 문구다.

2009년 이 회사가 날개 없는 선풍기를 선보였을 때 127년간 날개 있는 선풍기만 봐온 사람들에게 다이슨의 선풍기는 낯설었다. 날개도 없이 어떻게 바람을 낸단 말인가? 하지만 다이슨의 창업자 제임스 다이슨은 다르게 생각했다. 선풍기는 날개가 돌아가기 때문에 바람이 끊기는 경우도 있고 청소를 하려면 날개를 분리해야 한다. 또 아이들이 돌아가는 선풍기에 손가락을 넣는 경우도 있어 위험하기도 하다. 이런 불편함을 없애겠다는 다이슨의 다른 생각은 오랫동안 이어져 온 선풍기의 틀을 깼다. 만약 날개 없는 선충기를 틀림으로 받아들였다면 날개 없는 선풍기는 아직 세상에 없었을 지도 모른다.

 

틀림에서 다름으로 다양성 찾아야

혁신의 관점에서 틀림과 다름을 재고해야 하는 이유는 분명하다. 바로 다양성을 높이기 위한 것이다. 물론 틀림이 모두 잘못된 것이고 다름이 모드 옳다는 것은 아니다. 틀림을 빠르게 판단하고 리스크를 최소화 하는 것도 매우 중요한 문제다.

여기에서 말하고자 하는 것은 혁신의 관점에서 다름을 틀림으로 받아들여 다양성을 발굴할 수 있는 기회를 높치지 말자는 것이다. 다양한 사고는 업종이나 조직을 불문하고 늘 존재하기 마련이다. 내부 직원 간에도 또 고객들 사이에서도 다름 요소는 매우 많다. 그 나름을 혁신을 위한 원동력으로 활용한다면 더욱 다양한 전략을 발굴할 수 있고 창의적인 성과를 이뤄낼 수 있을 것이다.

전문가들은 다양성을 다름을 정확히 이해한 후 이를 수용하고 활용하는 과정이라고 정의한다. 틀림에서 다름으로 생각을 전환해 다양성을 찾아야 할 때이다.

 

 

 

Part 2

틀림을 다름으로 바꾸는 방법

수평적 구조에서 상호 인정하는 열린 문화 확보해야

 

틀림과 다름 사이에는 인정과 배려가 있다. 상대방을 인정하고 배려하는 가에 따라 같은 상황이 틀림이 될 수 도 있고 다름이 될 수도 있다. 이러한 인정과 배려가 있는 조직이 되기 위해서는 수평적 구조에서 상호를 인정하는 열린 문화를 확보해야 한다. 이를 통해 다음을 다양성으로 승화시켜 창의적인 혁신을 이뤄나가는 것이 필요하다.

 

다름을 인정하고 받아들이기 위해서는 이에 대한 마음의 준비가 되어 있어야 한다. 특히 리더의 위치에 있다면 더욱 마음가짐을 새롭게 할 필요가 있다.

우선 앞서 예로 든 틀림과 다름의 잘못된 표현부터 의식적으로 바꾸는 노력을 해보다. 일상 대회에서부터 틀림을 다름으로 표현하는 습관을 길들이다 보면 다름이 내포하고 있는 의미를 자연스럽게 인지할 수 있다. 일상생활에서 틀림과 다름을 곰곰이 생각해보면 틀림보다는 다름이 훨씬 많다. 틀리다는 것은 100% 잘못됐다는 것을 의미하지만 사실 일상생활에서 100% 잘못된 경우는 거의 없다. 최소한 다름이 몇 %는 존재하게 된다. 따라서 무의식적으로 틀림으로 표현했던 다양한 상황을 다름으로 바꿔서 표현해도 거의 대부분은 무리 없이 적용할 수 있을 것이다.

조직에서 리더의 위치에 있다면 조직원들과 회의를 하거나 토론을 할 때 다름이란 단어를 의도적으로 많이 사용해보는 것도 좋은 방법이다. 어느 조직이든 리더의 표현에 조직원들은 매우 민감하게 반응한다. 리더는 별 생각 없이 던진 말이 조직원 입장에서는 크게 느껴지기 마련이다. 이런 측면에서 틀림을 지나치게 남용하는 상황에서는 조직원들이 자신의 의견을 쉽게 표출하기 어렵고 업무에 대한 의욕을 저해시키는 결과를 가져올 수 있다. 따라서 예상치 못한 결과나 상황을 무조건 틀리게 받아들일 것이 아니라 생각의 각도를 바꿔 다르게 바라보는 자세가 필요하다.

또한 다름을 디테일하게 분석하고 접근하는 노력도 요구된다. 단지 흑과 백의 논리로 다름을 규정하는 것에서 더 나아가 흑 내에서의 다름, 백 내에서의 다름을 디테일하게 분석하는 것이 중요하다. 직원들이 단순히 다름을 인정하는 것에서 끝나는 것이 아니라 각 직원마다 어떤 다름이 있고 그 다름의 차이는 무엇이고 이를 어떻게 전략화 시킬 것인지에 대한 연구가 필요하다.

 

지나친 집단화에서 벗어나야

다름을 틀림으로 인식하게 만드는 원인 중에 또 하나는 특정 기준을 지나치게 집단화 하는 것에서 찾을 수 있다. 개인의 다름으로 보지 않고 집단적 다름으로 판단하고 그 집단에 속한 개인을 하나의 기준으로 해석하고 판단하는 것이다.

혁액형을 예로 들어보자 흔히 A형이라고 하면 지극히 소심하고 고집적이며 판단하기 좋아하는 사람으로 알려져 있다. 정말 A형을 가진 사람들의 성격이 어느 정도 여기에 해당되는지는 모르겠지만 A형을 가진 모든 사람들에게 이를 적용하기는 분명히 무리가 있다. 그럼에도 불구하고 A형이란 집단화로 성격을 판단하는 경우가 많다. A형이란 집단적 기준을 적용함으로써 A형을 가진 사람은 모두 지극히 소심하고 고집적이며 판단하기 좋아하는 사람으로 판단하는 오류를 범하게 되는 것이다.

이렇게 대체적인 경향이나 특성을 지나치게 사실화해 집단화를 하게 되면 각자의 차이 즉 다름을 하나의 기준으로 정형화하게 되고 결국 그 기준 내에서는 다름이 성립되지 않는 오류를 가져오게 된다. 이러한 오류는 기업 조직에서도 많이 나타난다. 해당 조직에 속한 조직원을 하나의 기준으로 인식하는 경우다. 예를 들면 A라는 조직이 가진 어떤 특성을 A 조직에 속한 모든 조직원들에게 적용해 조직원 개인의 다름을 인식하지 못하는 오류다. 물론 조직 차원에서의 조직력으로 바라본다면 또 다른 문제가 될 수 있지만 조직원 개인의 다름, 즉 다양한 사고와 아이디어를 조직 전체의 기준으로 판단해 암묵적으로 묵살해 버린다면 이는 조직적으로 이로울 것이 없다. 따라서 조직력과는 별개로 조직원 개인의 다름을 인정하는 것이 필요하다.

 

수평적 소통에서 다름 발굴해야

조직에서 다름을 틀림으로 인식하는 경우는 대부분 수직적 관계에서 나타나게 된다. 상사가 아래 직원을 바라볼 때 혹은 회사(경영자)가 직원을 바라보는 관점에서 나타나게 된다. 물론 아래 직원이 상사를 바라보고 평가할 때도 마찬가지이다. 따라서 수직적 소통을 수평적으로 바꾸는 노력이 필요하다. 수평적 관계에서 서로의 다름에 대해 인정하고 이를 전략화 하는 것이다. 이런 구조가 되지 않으면 아래 직원의 의사나 표현을 무시하게 되는 경우가 많다. 현장에서 많이 이뤄지는 제안활동을 예로 든다면 수직적인 관계에서 제안활동을 바라보고 평가하게 되면 다양한 다른 의견이 틀린 의견으로 될 수 있다.

수직적인 기준에서 제안된 내용을 바라보기 때문에 획일적인 기준을 갖게 되고 그 기중에 부합되지 않으면 틀림으로 받아들이게 되는 것이다. 이럴 경우 제안을 한 직원은 오히려 제안활동을 안 하느니 만 못한 박탈감을 느끼게 된다. 당연히 더 열심히 제안활동을 하지 않게 된다. 따라서 수평적인 관계에서 제안된 내용을 검토하고 현재로서는 적용하기 어려운 내용이라도 다른 제안과 연계하는 방법으로 검토를 하는 노력이 필요하다.

조직에서 수평적 소통이 이뤄지려면 경영진부터 솔선수범하는 자세가 중요하다. 결국 수평적인 관계가 되려면 경영진이 직원의 입장에서 눈높이를 낮춰야 한다. 종종 수평적 관계를 강조하면서도 경영진은 보수적인 수직적 관계를 그대로 유지하는 경우가 많다. 이럴 경우 직원들 사이에서는 수평적인 관계가 형성될지는 몰라도 조직 전체로 보면 다람쥐 쳇바퀴 돌 듯 무늬만 수평적인 조직이 될 가능성이 높다.

수평적 소통에는 다양한 의견에 대한 피드백, 즉 결정권자인 경영진의 판단과 결정까지 포함이 되어야 수평적 소통의 의미가 있다. 따라서 경영진부터 먼저 나서서 직원들과 수평적 관계에서 다름을 이해하고 이에 대한 적극적인 피드백을 통해 실질적으로 다양성을 인정해 주는 노력이 필요하다.

 

다름을 다양성으로 승화시켜 나가야

앞서 틀림이 다름을 밀어내는 힘은 그야말로 무섭게 작용한다고 언급했다. 혁신의 관점에서 보면 그 힘은 더욱 무섭게 작용하게 된다. 우리가 혁신의 관점에서 다름을 중요시 여겨야 하는 이유는 다양성을 발굴할 수 있는 근본이 되기 때문이다.

혁신의 관점에서 다양성(Diversity)은 사람마다 외모다 다르고 생각이 다르듯이 이러한 다름을 인정하고 그에 따른 솔루션을 맞춤형으로 제공한다는 의미로 해석할 수 있다.

기업 경영에서 다양성은 그 중요성이 더욱 강조되고 있다. 국내 기업에는 다소 생소한 최고 다양성 책임자(CDS. Chief Diversity Officer)라는 직책을 포춘 500대 기업 중 60%가 사용하고 있는 것에서 볼 수 있듯이 다양성은 기업의 핵심 경쟁력으로 계속 강종되고 있다. 이러한 다양성을 창조하는 시작이 바로 다름을 인정하는 것이다.

세계적인 IT 기업 IBM은 한때 가장 혁신적인 기업으로 꼽혔지만 1990년대 들어 경기가 둔화되고 경쟁자들이 속속 생겨나게 되면서 시장지배력에 한계를 맞이하게 된다. 당시 IBM은 이를 극복할 적임자로 외부인사인 루 거스트러를 새로운 CEO로 영입한다. 그는 취임 후 다양성란 다양하고 다문화적 시장을 이해하는 것에서 시작해야 한다. 다양한 고객에게 기회를 창출하기 위해서는 우리 스스로 다음을 이해하고 다양성을 수용해야 한다. 고 강조하고 이를 실천해 나갔다. 그 결과 IBM은 루 거스트너 영입 1년 만에 흑자전화에 성공한 것은 물론 지금의 글로벌 IT 기업으로 성장하는 발판을 마련할 수 있었다. 당시 루 거스트너는 소수의 다양한 고객 군에 집중했다. 흑인, 여성, 미본토인, 동성애자, 장애인, 백인남성, 히스패닉 아시안 등으로 고객 군을 나눠 각 고객 군별로 TF팀을 구성해 6개월간 각 고객군의 다름, 즉 다양성을 연구했다. 그리고 그 결과를 제품 개발부터 비즈니스에 접목시켜 대단한 성과를 거둘 수 있었다. 고객군의 다름을 정확히 정의하고 연구한 후 이를 비즈니스에 활용함으로써 다양성과 맞춤형이란 두 마리 토끼를 잡을 수 있었던 것이다. 만약 기존의 프레임에 갇혀 다양한 고객군의 다름을 틀림으로 인식하고 기존 비즈니스 전략을 고수했다면 지금의 IBM은 없었을지도 모른다.

 

다름과 틀림의 차이는 51대 49

흔히 비즈니스를 설명할 때 많이 활용되는 법칙 중에 51대 49법칙이 있다.

상대방과 협상을 하거나 이익을 분배할 때 내가 49를 갖고 상대방에게 51을 주면 나는 비록 1을 양보하지만 상대방은 2를 받았다고 생각하는 것이다. 조금만 양보를 하면 이렇게 쉽게 해결할 수 있는 일들이 많다. 다름과 틀림도 51대 49법칙으로 생각해 볼 수 있다.

다르다는 것은 일정 부분 틀리다는 것을 포함하고 있다. 다름을 나타내는 다양한 요소 중에 틀린 요소가 포함되어 있는 것이다. 따라서 51대 49법칙을 적용해 다름과 틀림의 차이를 이해하면 생각보다 쉽게 다름을 인정할 수 있다. 상대방의 다름 1개를 인정하면 상대방은 2개의 같음이 형성됐다고 생각할 수 있게 되고 상호의 소통은 더욱 활발해지게 된다. 이렇게 사소한 양보와 이해가 틀림을 다름으로 바꾸는 시작이 될 것이다.

이와 함께 스스로 다름을 표현할 수 있는 용기를 갖는 것도 필요하다.

한때 유행했던 광고 카피 중에 모두가 YES라고 말 할 때 NO라고 말할 수 있는 용기가 있었다. 이 카피처럼 스스로의 다름을 NO라고 표출할 수 있는 용기도 필요하다. 그저 남들 하는 대로 수동적으로만 행동을 하게 되면 스스로 다름을 틀림으로 인정하는 함정에 빠질 수 도 있다.

앞으로 경영환경은 더욱 다름을 통한 다양성이 복잡해질 것이다. SNS를 통한 다양한 채널은 집단적 사고에서 개인적 사고로 빠른 전환을 가져오고 있으며 다문화가정의 증가 등 국내만 보더라도 다름에 대한 요소가 계속해 늘어나고 있다. 따라서 이러한 경영환경을 선도하고 혁신하기 위해서는 틀림을 다름으로 바꾸는 적극적인 노력이 요구된다.