창조적 갈등관리

창조적 갈등관리(Like, Dislike)

(창조적 갈등 관리)

 

 

정치, 경제, 사회, 문화 다방면에서 불거진 갈등 문제가 연일 뉴스에 오르내리는 모습이 2014년 한국의 현실이다. 갈등으로 인한 사회적 손실도 막대하지만 지금 우리 사회의 더 큰 문제는 갈등의 트라우마를 극복하지 못한 정신적 피로감인 듯하다. 사회의 축소판인 기업에서도 다양한 갈등이 발생되고 있기에 갈등을 바라보는 냉소적 시각이 지배적이다. 하지만 갈등을 제대로 관리한다면 창조적 성과를 창출하는 긍정 에너지를 폭발시킬 수도 있다. 갈등을 다양성의 마찰로 인식하고 더 좋은 지향점을 찾아나가는 기회로 활용하는 창조적 갈등 관리가 필요하다.

 

 

총체적 갈등 공화국

한국은 총체적 갈등공화국이라 해도 과언이 아닐 만큼 정치, 경제, 사회, 문화 할 것 없이 갈등 과잉 상태에 처해 있다. 타협이나 양보는 책 속에나 나올 법한 미담이 되어 가는 갈등 조장 사회이자 관용 실종 사회라고 할 수 있다. 사람이 함께 살아가는 사회에서 갈등이 발생하는 것은 자연스러운 일이겠지만 미숙한 갈등관리 역량에서 비롯되는 부작용들은 자연스럽게 넘겨버리기엔 너무나 막대하다. 갈등의 원인과 현상에 주목하고 창조적 갈등관리 시스템을 구축해야 할 때다.

 

갈등의 한자를 살펴보면 칡과 등나무라는 뜻이다. 칡과 등나무 모두 대를 휘감고 올라가는 성질이 있는데 칡은 오른쪽, 등나무는 왼쪽 방향으로 감기 때문에 이 둘이 같은 나무를 타고 오르게 되면 서로 목을 조르듯 얽히고설키게 된다. 이를 인생사에 비유해 목표나 이해관계가 달라 서로 적대시하거나 충돌하는 것을 의미하는 단어가 되었으니 참으로 의미심장한 표현이라 할 수 있다.

현재 우리 사회는 자신의 방향만을 고집하는 칡과 등나무가 도처에 얽혀 있는 형상이다. 정치, 경제, 사회, 문화 등 분야를 막론하고 저마다의 이념과 이해, 정통성과 정당성을 설파하는 총체적 갈등 공화국인 것이다.

정치는 남 대북, 보수 대 진보, 경제는 부유층 대 빈곤층, 대기업 대 중소기업, 사회. 문화적으로는 신세대 대 구세대, 종교 간에 태상부터 양립 불가인 것 마냥 심각한 갈등 양상을 보이고 있다.

부안 방사성 폐기물 처리장, 한. 미 FTA, 4대강, 용산 재개발과 같은 국가적 차원의 문제들부터 민간 집단 간의 갈등에 이르기까지, 다양한 사안들과 결부된 갈등은 신문과 뉴스를 장식함으로 물론 가까운 주변에서도 수시로 목격되고 있다.

한국은 단기간 내에 고도의 경제성장과 민주화를 이룩했고 이제 선진국 대열에 진입해야 하는 중요한 시점에 서 있다. 하지만 급격한 변화를 겪는 과정에서 부실 요소들이 발생하고 신뢰가 저하되고 충돌이 일어나며 삶의 질에 대한 높아진 기대감 또한 충족되지 못하고 있어 국가 성장에 부정적 영향을 끼치고 있다. 또한 저성장, 경제위기, 불황과 같은 키워드로 점철된 시기가 지속되는 만큼 불황 탈출에 도움이 되는 생산적. 기업가적 에너지가 불필요한 싸움에 소모되지 않도록 해야 한다.

 

 

정치, 경제, 사회, 문화 등 복합적 갈등

갈등이 큰 다른 나라들과 비교할 때 한국의 갈등 양상은 매우 다양하고 복잡하게 나타난다는 것이 특징이다. 터키는 종교 분쟁, 폴란드는 빈부 격차, 이탈리아는 재정위기라는 비교적 단일한 차원의 갈등 축을 가지고 있지만 우리나라의 경우 정치, 경제, 사회, 문화 등 다방면에 걸쳐 복합적인 갈등 양상을 보이고 있다.

시대적 흐름에 따라 특히 부각된 갈등 양상을 살펴보면 1960~1980년대 고도 성장기에는 반공 이데올로기를 통한 정치 탄압과 민주화 운동 중심의 정치, 이념 갈등이 가장 컸다.

이어 1980~1990년대 민주화 이행기에는 재분배 문제를 중심으로 경제 갈등이 급증하고 권위주의 체제에서 표출되지 못한 사회 각층의 목소리가 높아지면서 기역 갈등, 사회 갈등과 같은 새로운 국면의 갈등이 등장하기 시작했다.

1990년대 후반부터 현재에 이르는 시기에는 양극화, 불평등, 고용 불안 등의 문제에서 불거진 계층 및 노사 갈등과 환경, 지역, 세대, 젠더, 교육, 이념, 소수자 등 다양한 이슈의 갈등이 나타나고 있다. 특히 의약분업, 연금개혁, 행정수도 이전, 한. 미 FTA와 같은 정부 정책과 관련된 공공 갈등도 많아지고 있는 추세다.

단국대 분쟁해결연구센터의 김 강민 연구교수에 따르면 1990~2012년까지 공공 분쟁의 종류를 조사한 결과 중앙정부와 주민 간 관, 민 분쟁이 66%로 가장 높은 비율을 차지했고 이어 주민과 주민 간 민, 민 분쟁이 28%로 나타났다. 중앙정부와 중앙정부, 중앙정부와 지방정부, 지방정부와 지방정부간의 관. 관 분쟁은 6%였다.

이와 관련 김 교수는 최근에는 민. 민 분쟁으로 시작해 관. 민 분쟁으로 확대되거나 관. 민 분쟁으로 시작되어 민. 민 또는 관. 관 분쟁으로 발생하는 복합적인 양상으로 이어지고 있어 분쟁 양상을 방관할 것이라고 설명했다.

그는 또 복합적인 양상으로 분쟁이 이어질 경우 장기간 분쟁양상으로 이어져 결국에는 아무런 의미 없이 소멸되어 버리는 경우의 비율도 높아지고 있어 이해 관계자들의 분쟁 관리 중요성에 대한 인식과 체계적인 분쟁 관리 시스템의 필요성이 시급한 실정이라고 덧붙였다.

 

 

미숙한 갈등관리 역량

갈등 지수를 분석하는 데는 한계가 있겠지만 갈등 수준에 대한 다양한 연구들은 한국의 사회 갈등이 세계적으로 매우 심각한 수준이라는 결과를 보여준다. 박 명호 한국외대 경제학과 교수 등이 발표한 지표를 활용한 한국의 경제사회 발전 연구: OECD 회원국과의 비교 분석에 따르면 30개 OECD 국가 중 한국의 사회통합 지수는 1995년 21위에서 2009년 24위로 하락했다.

사회통합 지표는 크게 자유롭고 안전한 생활, 사회의 관용성 및 정부의 신뢰성 수준으로 구성되었다. 자유롭고 안전한 생활은 자유, 안전, 역능, 복지. 분배, 저출산. 고령화 등 5개 항목, 사회의 관용성 및 정부의 신뢰성은 사회적 자본, 관용 사회 및 정부 역량 등 3개 항목으로 이루어졌다. 이 가운데 특히 한국은 2009년 안전과 관용 사회 항목에서 최하위를 기록하며 가장 취약한 부문인 것으로 나타났다.

박준 삼성경제연구소 수석연구원은 2010년 기준 한국의 사회 갈등 수준은 OECD 27개국 중 2번째로 높으며, 종교분쟁을 겪고 있는 터키를 제외하고는 가장 심각한 수준이라고 우려했다. 이는 민주주의 지수, 정부 효과성 지수. 지니계수를 활용한 갈등 지수를 산출한 결과로서, 2005년 4위에서 2010년 2위로 순위가 상승해 갈등이 점점 더 심각해지고 있는 것으로 드러났다.

이러한 갈등으로 인해 발생하는 손실 비용은 막대하다. 박 수석연구원은 한국의 사회 갈등 지수가 OECD 평균 수준으로만 개선되어도 1인단 GDP가 7~21% 증가하는 효과를 가져 올 수 있다며 한국의 사회 갈등 수준이 OECD 평균보다 심각하기 때문에 발생한 경제적 비용을 연간 82조~ 246조 원(2010년 명목 GDP기준)으로 추산했다.

삼성경제연구소의 보고서 한국의 사회 갈증과 경제적 비용에 따르면 2000~2004년 사이 노사분규 파업으로 인한 근로 손실 일수는 인구 1000명당 106일로 OECD 평균 47일의 두배 이상이며 노조 가입률이 높은 300인 이상 대기업의 일자리는 1999~2007년 사이 약 7만 개 감소 됐다.

홍 석빈 LG 경제연구원 책임연구원은 보고서 갈등관리의 열쇠, 소통과 상호 인정을 통해 눈에 보이는 정량적 비용보다 더 크고 심각한 비용은 사회구성원 간의 신뢰 상실, 법. 제도의 유명무실화 등 소위 사회적 자본 손실이라는 눈에 보이지 않는대가 라고 말했다.

그는 경제적 측면에서 사회적 자본의 손실은 경제 주체들로 하여금 불필요한 거래 비용을 떠안게 만듦으로써 성장과 발전을 저해한다고 지적했는데 여기서 사회적 자본이란 사회 구성원들이 힘을 합쳐 공동의 목표를 추구하게 만드는 일체의 신뢰, 규범 등을 지칭한다.

 

 

창조적 갈등 관리 시스템 구축해야

어떤 사회에서건 갈등이 일어나지 않을 수는 없다. 갈등은 사람이 사회를 이루어 살아가면서 부딪히는 모든 의사결정과 관계에서 자연스럽게 일어날 수 있는 현상이다. 그런데 민주화 이후 한국에서 발생한 갈등이 순기능보다 역기능을 일으킨 경우가 많다 보니 갈등은 나쁜 것이라는 인식이 팽배해 있다.

하지만 갈등을 제대로 관리한다면 현상 유지 이상의 새로운 도약을 할 수 있는 변화와 개선의 원동력이 될 수 있다. 이를 위해서는 갈등에 대한 인식 및 태도 전화과 갈등을 새로운 창조의 에너지로 활용하는 창조적 갈등관리 시스템을 구축하는 것이 필요하다.

효과적인 갈등관리의 중요성에 대한 사회적 공감대를 형성하는 것을 우선으로 분명한 철학을 가지고 참여와 합의를 이끌어내야 한다. 예를 들어 유럽 통합의 시발점인 유럽석탄철강 공동체는 2차 세계대전 이후 전쟁 재발을 방지하기 위한 프랑스와 독일 정치 지도자의 절박한 인식 공유에서 비롯됐다.

이재열 서울대 사회학과 교수는 제 2차 국민대통합 심포지엄에서 갈등 해소를 위해서는 사회 통합의 원리와 철학이 분명해야 하는데 현재 단계에서 가장 근본적인 문제는 사회 통합의 토대가 되는 규범적 합의가 없는 것이라고 지적했다. 또 이강원 경제정의실천시민연합 갈등해소 센터 장은 갈등 조정을 위한 민관 협치를 강조하면서 특히 공존과 협력, 상생의 문화를 선도하는 정부의 실질적인 의지, 기업의 국제적 규범인 사회적 책임(ISO26000) 이행, 참여와 합의를 통해 갈등을 해소하는 새로운 시민사회운동이 필요하다고 강조했다.

홍 석빈 LG 경제연구원 책임연구원의 보고서 갈등관리의 열쇠, 소통과 상호 인정에 따르면 선진국들의 갈등관리 방식에서의 공통분모는 폭넓은 이해관계자들의 참여이다.

갈등관리의 실패 사례에서 근본적인 실패 원인이 소통 부족인 경우가 많기 때문에 이를 보완하기 위한 장치로서 이해 당사자들의 참여를 보장하는 것이다.

미국과 영국에서는 정책 결정 이전 단계에서부터 이해관계자들이 타협해 나가도록 대안적 분쟁 해결 제도를 마련해 두었는데 이러한 사전 예방 중심의 제도를 마련해 두었는데 이러한 사전 예방 중심의 제도가 하나의 대안이 되고 있다. 이밖에 미래 세대들의 갈등 관리 역량을 키우기 위해 갈등관리 교육 체계를 구비하는 모습도 배울 만하다.

홍 책임연구원은 이러한 선진국들의 사례를 방법론 차원에서 참고하되 우리 사회에 적합한 갈등관리 체계를 모색해야 한다고 말했다. 그 방안으로는 이해관계자가 작은 성공 경험이라도 실제 체험할 수 있게 대안을 제시하고 인센티브를 제공하는 갈등 관리 시스템을 설계하는 것과 SNS 등을 활용한 정보 공개, 인터넷 상시 공청회 등을 통한 사이버 토론문화 활성화 등을 제안했다.

한편 박 일준 한국갈등관리 본부 대표는 해외와 극명하게 차이가 나는 우리나라의 지역적 민족적 성격을 분명히 파악하고 구별해 갈등관리에 접근해야 한다고 강조했다.

박 대표는 서양은 실리를 추구하는 문화에 따라 이해 갈등으로 접근하는 경우가 많지만 우리나라는 좁은 땅에서 공동체 문화를 이루며 살아온 만큼 집단의식이 강하다. 따라서 관계 중심이고 감성이 발달해 있기 때문에 갈등의 양상 또한 감정적 갈등 및 집단적 갈등이 심하다며 갈등에 대해 착안하고 해결할 때 이러한 집단적 성격을 무시하고 이해 갈등으로 접근하면 문제를 더 키울 수 있다고 설명했다.

 

남아프리카 흑백 갈등을 종결한 넬슨 만델라

남아프리카 공화국 민주화의 상징인 넬슨 만델라가 지난해 12월 5일 타계하며 그의 공적을 애도하는 물결이 이어지고 있다. 만델라는 백인 정권의 흑백 차별 정책에 맞서 싸운 인물로 화합을 통해 권위적인 아파르트헤이트(Apartheid: 인종분리주의)를 극복하는데 성공했지만 희망과 미소를 잃지 않은 것으로 기록된다. 1993년 만델라는 노벨 평화상을 수상했으며 1994년 에는 남아공 최초의 민주 선거에서 흑인 대통령으로 선출됐다.

대통령 추임 이후 그는 험난한 협상을 거쳐 1995년 국민 통합 및 화해 촉진법을 제정하고 진실과 화해위원회를 만들어 과거 인권 침해 범죄에 대한 진실을 밝혔는데 국민 앞에서 범죄 사실을 고백한 이들을 사면했다.

자신을 탄압한 사람들에게 보복을 하지 않음으로써 유혈 사태와 갈등의 악순환을 막고 용서하되 잊지는 않는다는 방식으로 반인도주의적 역사를 반성하고자 했던 것이다. 이러한 방식은 이후 남미 독재정권 청산 등 과거사 처리 방식의 모델이 됐다. 또한 백인들의 스포츠로 인식되던 럭비를 흑인과 백인의 화합의 장으로 만든 것으로도 유명하다. 1995년 남아공에서 럭비 월드컵이 개최되었을 때 백인 중심의 대표팀을 정성껏 보살핌으로써 만델라를 야유하던 백인들과 럭비 월드컵이 개최되었을 때 백인 중심의 대표팀을 정성껏 보살핌으로써 만델라를 이유하던 백인들과 럭비를 증오하던 흑인들의 마음에 영향을 미친 것이다. 그는 사랑과 용서의 리더십으로 국민 통합을 추구했으며 이로써 남아공 경제 부흥에도 기여했다.

 

스위스에서 배우는 갈등관리의 한 수

스위스는 작지만 강한 나라라는 수식에 걸맞은 이상적 모델의 국가로서 부러움을 한 몸에 받고 있다. 지난해 세계 경제포럼이 발표한 국가 경쟁력 순위에서 5년 연속 1위를 달성했으며 각종 국제 연구기관의 창조력 지수 평가에서도 최상위 권을 차지한다. 빈곤 율은 유럽 선진국의 3분의 1 수준이고 양극화가 가장 낮으며 정치적 분열이나 노사분규가 없는 나라로 꼽힌다.

사실 스위스가 통합에 유리한 조건을 갖추고 있는 것은 아니다. 오히려 독일계, 프랑스계, 이탈리아계 등이 모여 만든 다민족 국가로 사용언어도 4개이며 칸톤이라는 스위스연방을 구성하는 주들로 구성되어 분열되기 쉬운 조건을 갖추고 있다. 그럼에도 불구하고 스위스 특유의 정치 체계와 통합 정신으로 다양성 속의 통일성을 이루어냈다는 측면에서 비슷한 자연조건 및 지정학적 요건을 지녔지만 사회 통합 면에서는 다양한 갈등이 유발되고 있는 우리나라에 시사하는 바가 더욱 크다.

일례로 19세기 말 스위스 연방정부는 산업 발전과 국가 안보를 위해 철도 산업의 합병을 추진했는데 가톨릭 및 불어권 칸톤 주민들이 1891년 국민투표에서 구조 조정안을 부결시키자 사회 갈등이 고조됐다. 하지만 당시 집권하던 자유민주당이 소수파 반대 세력의 연방정부 참여를 제도화해 정당 간합력을 이끌어 냄으로써 철도 기업 인수 합병 안은 1898년에 67.9% 지지율로 국민투표를 통과했고 1902년에 5개 철도 회사의 합병으로 스위스연방철도가 설립됐다. 1891년 이후 스위스에서는 소수파의 연방정부 참여 전통이 지속되고 있다. 이렇듯 스위스는 갈등을 효과적으로 관리함으로써 스위스 철도 산업의 경쟁력과 국가 안보 강화라는 정책적 목적을 달성할 수 있었다.

 

갈등관리 실패로 100년 기회비용 잃은 아르헨티나

아르헨티나는 1900년대 초반만 해도 1인당 GDP가 G5 안에 들 정도로 경제적 부와 정치적 영향력을 가졌던 나라였지만 현재 만년 중진국으로 추락해 선진국 재진입이 어려울 것으로 평가받고 있다.

추락의 원인에는 복합적인 요소가 있겠지만 대표적으로 빈부 갈등의 정치적 악용과 정부의 고통 분담 요구를 수용하지 못한 시민의식이 지적된다. 아르헨티나는 급속한 성장의 반대급부로 나타난 소득 불평등 심화 현상으로 인한 갈등관리에 실패하면서 국가와 국민들 사이에 신뢰가 무너졌고 결국 경제 발전의 방향과 동력을 상실함은 물론 시민 폭동까지 일어나게 되었다. 1910년 2,132달러였던 1인당 명목국민소득은 2002년 2,708달러로 떨어지며 100년가량의 기회비용을 잃어버렸고 책임 있는 시민의식의 붕괴는 그보다 더 큰 문제로 꼽힌다.

 

제 3자는 빠지라고? 갈등관리에선 제 3자가 열쇠

갈등관리에서 공정성과 객관성을 확보하기 위해서는 독립적이고 전문적인 제 3자를 중재인으로 참여시키는 것이 중요하다. 이해 당사자는 타협 시 자신이 곧 화자가 되기 때문에 객관성을 위해서는 외부 화자가 필요하다.

제 3자는 갈등 당사자들의 합의로 권한을 위임받게 되며 다양하고 정교한 절차와 전략을 활용해 갈등의 창조적 순기능을 이끌어낼 수 있어야 한다.

영국은 Mediation UK 미국은 NAFCM(National Association for Community Mediation)과 같은 민간 갈등조정 자문기관을 두고 있다. 제 3자의 역할을 담당하는 갈등관리 전문가는 갈등의 사전 예방과 사후 관리 역할을 모두 수행할 수 있어야 한다. 먼저 각종 단체 및 기업에 소속된 경우라면 갈등요인을 상시 모니터링 및 조절함으로써 갈등을 사전에 방지할 수 있다.

또한 갈등이 발생한 경우라면 제 3자 입장에서 갈등 비용과 이해 당사자들의 이익, 사회에 미치는 영향 등을 투명하고 정확하게 분석하고 대안을 제시함으로써 조정해 나갈 수 있어야 한다. 갈등 관리 전문 기관을 설립해 갈등관리 전문가를 육성하는 것이 하나의 방안이 될 수 있다.

 

 

 

 

 

창조 경영시대 갈등 매니지먼트

 

다양한 배경과 가치관을 가진 사람들이 모인 집단에서 갈등이 일어나는 것은 자연스러운 일이다. 즉 갈등은 기업의 공통된 문제라 할 수 있다. 하지만 갈등을 어떻게 관리하느냐는 각 기업이 선택할 문제다. 갈등관리의 성과는 선택과 노력으로 차별화되는 영역인 것이다. 감정이 사안을 압도하는 소모적 갈등을 방치하면 기업은 서로 눈치보고 음해하는 공간으로 전략한다. 하지만 갈등을 통해 더 좋은 의사결정을 하고 과거의 잘못된 방식을 개선하는 기회를 갖는다면 한 단계 더 도약할 수 있는 창조적 성과를 창출할 수 있다.

 

창조경영시대 갈등의 양면성

기업의 자산 중 가장 관리하기 어렵지만 그만큼 가장 큰 성과를 낼 수 잇는 것이 사람이다. 사람은 완성품이 아니라 가능성 즉 측정할 수 없는 자산이기 때문이다. 아무리 좋은 기계를 들여 놓는다 하더러도 그 기계를 들어 놓는다 하더라도 그 기계가 가진 본래 성능 이상의 성과를 기대할 수는 없다. 하지만 고장 나면 매뉴얼대로 고치면 되니 관리는 수월하다. 기계는 탄생부터 수명이 다할 때까지 예상 범위 안에서 움직인다고 할 수 있다.

반면 사람은 예상을 깨기 쉽다. 예상치 못한 곳에서 문제가 발생된다. 하지만 조직 창조력이 발휘될 수 있는 조건이 형성된다면 기대 이상의 놀라운 성과를 창출해 낸다.

갈등은 사람들 사이의 일이기에 관리 측면에서 사람의 특성과 비슷하다. 갈등은 예상치 못한 곳에서 발생해 조직에 상처를 내는데 상처를 잘못 관리하면 부패로 이어지지만 잘 치유한다면 면역력이 생성되어 더 강한 조직으로 거듭날 수 있다.

즉 언제나 좋은 갈등이나 언제나 나쁜 갈등이란 존재하지 않는다. 창조적 에너지를 만드는 좋은 갈등관리 또는 조직의 창조력을 더해하는 나쁜 갈등관리가 존재할 뿐이다.

 

갈등 상황에서 발생하는 속병의 부작용
76.1%	58.5%	50.9%	47.2%	34.5%	20.1%
퇴사를 생각하게 된다.	협업에 대한 의욕이 떨어진다.	애사심이 떨어진다.	집중력이 떨어진다.	일을 적당히 처리하는 요령이 생긴다.	동료들을 속으로 무시하게 된다.

 

이상우 삼성경제연구소 수석연구원은 창조적 갈등의 3가지 촉매제란 보고서에서 조직의 갈등을 과업 갈등과 감정적 갈등으로 분류했다. 과업 갈등이란 의사경정에서 나타나는 의견 차이를 의미하는 것으로 효과적 의사결정을 촉진해 성과에 긍정적 영향을 끼친다.

다양한 의견이 쏟아질 때 그 마찰을 통해 창의적 통찰력이 강화되기 때문이다.

반면 감정적 갈등은 대인관계에서 발생하는 짜증, 적대감 등을 나타내며 일체감과 협력을 훼손해 기업 생산성과 구성원 만족을 저해할 수 있다. 이에 대해 이상우 수석연구원은 두 갈등의 개념을 구분하지 않고 사용함으로써 갈등은 무조건 좋지 않다. 라는 인식이 고착되어 있다며 과업 갈등은 창조적 성과 창출의 핵심 원천 이라고 말했다.

 

기업의 갈등 유형

기업에서 갈등을 바라보는 시선은 크게 내부 갈등과 외부 갈등으로 나뉜다. 하지만 사회가 점점 더 복잡해지면서 내부 갈등과 외부 갈등은 더욱 긴밀하게 연결되고 있다. 예전에는 기업 대 고객이라는 일대일 관계가 성립했지만 이제는 다양한 이해관계자들과의 유기적인 관계를 이해해야 한다.

특히 기업의 이슈 중 40% 가량이 내부 고발자에 의해 발생된다고 한다. IMF 이후 조직에 대한 충성도는 점점 약화되고 개인 미디어 시대를 맞아 모든 직원이 SNS를 이용하는 만큼 기업에서 이슈를 통제하는 것이 불가능하게 되었기 때문에 내부 임직원을 만족시키는 문제가 굉장히 중요해졌다.

박일준 한국 갈등관리 본부 대표는 사회와 회사의 한자를 살펴보면 순서만 다르고 같다. 이처럼 내부와 외부의 갈등도 데칼코마니처럼 똑같다. 따라서 벌어지는 현상만 다를 뿐 컨설팅 방법론도 거의 똑같이 적용된다. 기업 내부에도 법무팀, 인사팀 등 각 부서가 사회의 부처처럼 존재하고 반대와 찬성 인장이 있으며 구세력과 신세력, 문화적 충돌에 의한 갈등 등 사회에서 발생하는 모든 갈등의 모습이 똑같이 나타난다며 예전과는 다르게 조직 내부의 갈등관리에 대해서도 외부만큼 에너지를 할애해 더 신중하고 전략적으로 접근할 필요가 있다고 말했다.

박 대표는 갈등의 유형을 정보, 가차, 구조, 관계, 이해의 5가지로 설명했다.

첫째, 정보 갈등은 정보를 권력으로 활용할 수 있다는 점에서 비롯된다. 누군가 의도를 가지고 정보를 축소, 왜곡, 과장하거나 의도는 없더라도 별로 중요하게 생각하지 않아 알려주지 않는 등 정보 유통이 원활하지 않아 발생하는 갈등이다. 이를 테면 조직 내에서 다툼이 일어나면 자기편만 정보를 얻고 상대편에는 알려주지 않는데 이처럼 비밀을 공유하지 않음으로써 불균형, 거부감, 무시당하는 감정 등이 생겨 협력과계가 깨질 수 있다.

둘째, 가치 갈등은 비전이나 문화와 같은 추상적 개념의 가치들에 대한 공유가 제대로 이루어지지 않아 발생하는 갈등이다. 많은 기업들이 비전이란 명목 하에 몇 조 달성과 같은 목표를 내세우는데 이는 비즈니스 목표이지 공유된 목표라 할 수 없다. 과거 평생직장 개념의 시대에는 직원들이 조직이 잘 되면 나도 잘 될 것이라는 믿음을 갖고 있었지만 평생직장 개념이 약화된 현재에는 주주의 이익만 생기고 직원들은 계속 착취당하는 것이 아닌가라는 불만이 일어날 수 있다.

빌 게이츠 마이크로소프트 창업자는 컴퓨터가 공부방만 하던 시대에 전 세계인들이 PC를 집에서 쓰도록 하겠다는 비전을 설정해 직원들의 가슴을 뛰게 하고 자신의 성장을 기대할 수 있게 했다. 이렇듯 창조적 성과를 북돋울 수 있는 비전을 공유해야 하며 기업 비전에 대한 직원들의 의구심을 없애기 위해서는 어떠한 가치가 필요하고 일ㄹ 위해 어떤 계획을 세워야 하느냐에 대한 합의와 공론의 장을 마련해야 한다.

셋째, 구조 갈등은 말 그대로 제도와 같은 구조적인 문제와 연관된다. 과거 가치 중심으로 만든 제도를 현 시대의 직원들에게 적용하려고 하는 것은 맞지 않는 퍼즐 안에 억지로 조각을 끼워 넣으려는 것과 같다. 과거에 성장을 이끌었던 제도라 하더라도 현재 세대가 수용할 수 없는 제도라면 과감히 개선해야 한다. 또한 다양한 배경과 지식을 가진 인재들을 선발하고 지적 다양성을 촉진할 수 있는 인력 재배치 내용을 담은 제도를 마련하는 것이 창조적 성과 창출에 도움이 된다.

넷째 관계 갈등은 인간적, 감정적 관계에서 발생하는 갈등이다. 개인주의 성향이 강한 서구의 경우 관계 갈등의 단계 없이 이해 갈등의 단계로 넘어가는 것이 가능하나 집단의식과 공동체 문화가 강한 우리나라에서는 관계 갈등의 관리가 특히 중요하다.

처음에는 사안 자체로 시작된 갈등이 서로의 감정을 잘못 건드리면 내가 망하더라도 너는 가만히 안 두겠다는 소모적인 감정싸움으로 변질 될 수 있다. 기업의 경영자가 노조운동을 단지 돈을 더 받아내기 위한 꼼수로 바란다면 직원들은 협상 테이블에 앉는 순간 이를 감지하고 감정이 상해 더 이상 어떤 협상도 이루어지지 않을 수 있다.

다섯째, 이해 갈등은 보상과 얽혀 있는 갈등이다. 평소에 관계 및 신뢰자산을 잘 쌓아 놓으면 이해 갈등을 줄이고 보상 없이도 갈등을 해결할 수 있을 정도로 원만한 해결 방법을 찬을 가능성이 높다. 이처럼 갈등을 잘 관리하기 위해서는 갈등의 순서를 차근차근 짚어 가면서 본질적인 원인을 찾아내는 것이 중요하다.

 

 

12가지 창조적 갈등 관리 포인트

기업에서 창조적 성과를 창출하기 위한 갈등관리 포인트는 앞서 제시한 5가지 갈등 유형에 따라 총 12가지로 정리할 수 있다. 박 일준 한국갈등관리 본부 대표는 12가지 포인트는 더하기 관계가 아니고 곱하기 관계라 하나만 제로여도 전체가 제로가 되고 하나만 마이너스가 되어도 총합이 마이너스가 되기 때문에 어느 것 하나도 간과해서는 안 된다고 강조했다.

정보 갈등의 관리 포인트는 정보관리와 인과 관리다. 정보관리는 알리거나 알려야 하지 않는 정보, 상대는 알려주지 않지만 알아내야 하는 정보들을 관리하는 것이다. 이러한 정보들은 의사결정의 판단 기준이 되어 결과를 만들어 내는데 그 과정에서 원인과 결과를 관리하는 게 굉장히 중요하다. 갈등의 원인을 무엇으로 진단하느냐에 따라 결과가 달라질 수 있기 때문이다.

따라서 갈등의 쟁점에 따라 원인과 결과를 예측해 시나리오를 그려 보고 그에 대한 계획을 철저히 준비해야 한다. 박 대표는 많은 기업들이 갈등관리를 할 때 쓰기 때문에 갈등에 대한 준비가 안 되어 있고 발생 시 즉각적 대응을 하게 되어 갈등을 더 키우기도 한다고 지적했다.

가치 갈등의 포인트는 동감, 동기, 약속, 상징 관리다. 동감관리는 비전, 가치 등에 대한 동감을 형성하는 것을 의미한다. 동기관리의 경우 동인은 외부에서 줄 수 있지만 이러한 동인에 따른 행동은 철저히 자기 몫이므로 결국 모든 모티베이션은 셀프 모티베이션이라 할 수 있다. 따라서 기업에서는 부정적인 동인을 주지 않고 긍정적인 동인을 제공해 긍정적 욕구가 발현되도록 하는 것이 중요하다.

또한 약속은 실질적 약속뿐 아니라 우리 기업에서 열심히 일하면 좋은 경력이 될 것이라는 암묵적 약속들까지 해당되는데 이러한 약속이 과잉 또는 축소, 취소나 지연된다면 갈등이 발생된다. 상징관리는 이러한 동감, 동기, 약속의 표현적 부분을 의미한다.

인간의 뇌는 오류가 많고 상징성을 통해 반응하는 부분이 많은데, 예를 들어 비둘기는 사람에 따라 평화, 병균, 요리 등 저마다의 상징성을 가질 수 있다. 이렇듯 기업을 포함한 온 세상은 수많은 상징으로 가득 차 있기 때문에 의도하지 않게 일어나는 갈등이 많다.

또한 상징은 말이라는 텍스트 외에 표정이나 행동, 분위기 등의 컨텍스트 측면에서도 존재한다. CEO가 팔짱을 끼고 직원을 무시하는 표정으로 아무리 수평 문화를 지향한다고 말한다. 한들 직원들에게 믿음을 주지 못하는 것이 이 때문이다. 따라서 기업에서 원활한 소통을 하기 위해서는 서로 간의 매너, 지시 방법, 발표의 형식 등 컨텍스트 측면에도 주의를 기울여야 한다.

구조 갈등은 원칙과 절차관리, 균형 관리로 이루어진다. 원칙과 절차관리는 기업에 있는 위기관리 매뉴얼이 현 시대에 맞는지, 의사결정 방법이나 책임자 권한 등은 어떠한지 등을 점검하는 것이다.

또한 균형관리란 갈등 관계자들 사이에서의 중립적 역할, 이성과 감성 간의 균형, 협상 과정에서의 태도 균형 등 구조적으로 다양한 균형을 맞추는 것이다. 이를 테면 협상 테이블에서 한쪽 화자가 상대방의 입장을 충분히 공감한다는 생각을 먼저 밝힌 뒤 자신의 입장을 설명하고 함께 해결해 나가자는 모습을 보인다면 반대쪽에서도 강경하게 거부하지 못하고 비슷한 태도를 보이게 되는데 이처럼 양쪽이 시소처럼 균형을 이루는 상황이라고 할 수 있다. 또한 직원들을 균형 있게 평가하는 인사 제도를 설계하는 것도 해당된다.

관계 갈등의 포인트는 공감관리와 참여관리이다. 공감관리란 한마디로 우리는 하나다. 라는 일치감을 싱어 주는 것이다. 할리데이비슨 마니아들이 할리데이비슨 로고를 문신하며 그 브랜드를 아이덴티티의 일부로 여기는 것은 여기에 해당된다.

또한 참여관리는 사람들을 어떻게 어떤 순서로 참여하는가의 문제를 다루는 것이다. 조직의 참여 과정에서 공정한 기준 없이 편애하는 누군가를 선정하는 것과 같이 참여 관리를 잘못하게 되면 나머지 사람들이 불만을 갖거나 대세를 따르는 등 패가 가릴 수 있다.

마지막으로 이해갈등의 주요 포인트는 대안관리와 기대관리이다. 대안관리는 협상적 측면과 연관된다. 예를 들어 A와 B의 갈등이 합의점을 찾지 못하고 평행선을 달릴 때 제 3의 대안을 만들어 내는 문제인데 이 경우 발상의 전환을 통해 공익적인 프레임을 만들어 함께 얻을 수 있는 것이 무엇인지 새로운 판을 만들어 가는 것이 해결 방법이 될 수 있다.

또한 기대 관리에서 주의할 점은 기대는 무조건 올라간다는 것이다. 기업이 지역 사회와의 원만한 관계를 위해 올해 자발적으로 선물을 제공했는데 다음 해에는 주지 않는다면 약속을 어길 것이 아닌데도 섭섭한 감정을 유발하게 된다. 갈등 관리에서 대부분의 사람들은 빨리 모면하고 싶은 마음에 기대치를 높이며 협상을 시작하는 경우가 많은데 이 경우 상대편에 두 배의 상실감과 분노를 줄 수 있으므로 낮은 기대에서 시작해원하는 것보다 5% 더 주는 결론을 만들어 내는 지혜가 필요하다.

 

 

갈등의 음지까지 관리하는 리더십이 관건

갈등이 진화를 만들어 낸다는 관점에 대해 어떻게 생각하시는지요?

최근 들어 갈등의 순기능을 바라보는 시각이 늘고 있는데 저는 훨씬 더 전향적으로 갈등은 성장 동력이고 심지어 아름다운 것이라고 생각합니다. 자연 세계의 모든 생명체는 갈등을 하고 이를 통해 진화하죠. 예를 들어 미국 방울뱀은 독성이 매우 강해 일반 성인남자가 물리면 몇 분 내 사망할 정도입니다. 이러한 방울뱀의 천적이 캘리포니아 땅 다람쥐인데 이들은 방울뱀에 물려도 견딜 수 있는 면역력을 스스로 만들어 내며, 몸에 풀 같은 것을 발라 방울뱀 냄새로 위장해 자신의 굴을 못 찾게 하기도 합니다. 한쪽이 진화하면 그에 대응하기 위해 다른 쪽도 진화하는 방식으로 천적이 있으면 강력한 존재가 되는 것이죠. 기업도 경쟁자나 소비자와의 갈등이 없다면 품질 개발을 하거나 소비자 서비스를 개선하려는 혁신을 하지 않으므로 더 크게 성장할 수 없을 것입니다.

다만 이해 갈등과 관계 갈등을 구별해야 합니다. 이해 갈등은 너무 심하면 성과가 떨어지고 아예 없다면 매너리즘에 빠지기 쉽습니다. 따라서 긴장감을 가질 수 있을 만큼의 건강한 갈등을 적정선에서 유지하는 것이 필요합니다. 하지만 감정과 관련된 관계 갈등은 조직에 도움이 되지 않습니다. 따라서 조직의 리더는 모니터링을 통해 조직문화, 내부 소통, 관계와 연관된 갈등을 지속적으로 주시하고 해결해야 합니다. 즉 해야 할 갈등은 자라게 하고 하지 않아야 할 갈등은 안 하게 하는 것이 중요합니다.

 

19년 동안 논란을 거듭해 온 방사성 폐기물 처리장 부지 문제가 2005년 성공적으로 해결되며 벤치마킹해야 하는 갈등관리의 롤 모델로 평가받게 되었는데 해결의 열쇠는 무엇이었나요.

부안 방사성 폐기물 처리장 사태는 잘못된 절차의 문제서 비롯된 것이었습니다. 방폐장 설립을 희망하는 지역 주민들 3000명 이상이 신청해서 산자부에 신청하면 지자체장과 의회의 승인을 받고 안전성 검사 후 추진하는 방식이었는데 그 3000명은 보상을 받은 입장이지만 옆 동네 사람들은 방폐장이 생기면 땅값도 떨어지고 농수산물도 팔 수 없게 되니 지역 내 갈등이 생겼죠. 반대하는 사람들은 지자체장이 소수의 이야기만 듣고 지역을 팔아먹는다며 압력을 가했고 폭력 사태, 고속도로 점검, 자녀 등교 거부 등 심각한 사건들이 벌어진 끝에 방패장 설립은 실패로 돌아갔습니다.

이후 정부는 문제의식을 가지고 절차를 완전히 바꾸었습니다. 지역 주민 수용성을 최우선 순위에 두었으며 보상 부분을 정부가 먼저 발표했습니다. 이러한 내용을 수용하고 합의가 이루어지는 지역 중 선거를 통해 최대 다수가 찬성하는 지역을 선정하기로 했죠. 선거는 중앙 선거관리위원회가 들어와서 동시에 진행했는데 이러한 절차는 찬성과 반대 지역에서 모든 사람들의 공론화 과정을 통해 주체적으로 이루어져 참여의 메커니즘이 구축됐습니다.

이처럼 정부가 중립적인 조율자 역할을 하는 가운데 공정한 프로세스로 진행되자 방폐장 찬성 단체에서 삭발 시위를 할 만큼 상상초월의 뜨거운 유치 경쟁이 벌어졌고 결국 경주가 만세를 부르며 방폐장 부지로 선정되는 놀라운 결과가 나타났습니다. 19년 동안 실패로 남아있던 갈등괴리 문제가 성공으로 전환된 드라마틱한 사례라 할 수 있다.

 

창조적 갈등 매니지먼트를 위해 필요한 경영자의 리더십은 무엇일까요.

경영자가 창조적 성과를 창출하기 위해서는 앞서 제시한 갈등 관리의 주요 개념들을 모두 이해해야 합니다. 음지를 잘 관리해 양지를 만들려면 사람에 대해 깊게 생각해 보고 전체를 바라보는 바람직한 관점에서 갈등을 회피, 모면해야 하는 대상이 아니라 발전의 기회로 생각해야 합니다.

경영자가 어떤 관점을 가지느냐에 따라 기업 갈등에 임하는 직원들의 자세와 눈빛도 달라집니다. 직원들은 경영자가 쓰는 메일한 통과 같은 사소한 부분에서도 경영 철학을 느끼므로 경영자가 만들고 싶은 조직의 이향향이 있다면 그에 맞춰 생각하고 처신해야 합니다. 경영자가 공동의 목표와 명분을 잘 심어 주면 각론에서는 잡음이 있겠지만 총론에서 하나로 묶일 수 있습니다.