좋은 시절은 우리의 적

좋은 시절은 우리의 적

By 필립 코틀러

마케팅의 구루 필립 코틀러 박사가 한국을 찾았다. 그는 불황에서도 역시 소비자들이 가치가 경영활동의 핵심이 되어야 한다고 강조했다. 또 위기에 대비하는 전략적 행동 실행계획을 세워야 하고 소비자와 함께 하는 마케팅 3.0 시대가 열리고 있다고 밝혔다. 필립 코틀러 박사가 밝히는 불황극복의 마케팅 노하우에 귀를 기울여 보자.

침체와 격동, 침체 이후에는 어는 정도의 격동이 있다. 새로운 세상은 언제나 과거의 일상이 아니었다. 우리가 예상하지 못했던 사건을 보면서 놀라게 된다. 지금 현재 회사에서 갖고 있지 못한 새로운 니즈를 만드는 것이 필요하다. 조기 경보체제는 훨씬 더 종합적이고 체계적인 방법으로 취약성을 발견하는 것이며 시나리오 Planning은 기회와 위협에 무엇이 있는지 도와주는 것일 뿐이다. 최근 경기침체에서는 어떻게 대응해야 할까 지금의 경기침체는 아주 빠른 고속 반등은 힘들 것으로 예상된다. 한국은 U자의 형태로 회복될 것으로 예상된다. W자가 되지 않기를 바랄 뿐이다. 짐 콜린스가 Good to Great라는 책에서 좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로 성장했다고 소개했던 기업들 가운데 어려움을 겪는 기업이 많다. 왜 그럴까? 시작이 좋은 회사는 자존심이 너무 높고 무절제한 성장을 추구하게 된다. 우린 너무 잘 해왔고 그렇기 때문에 우리는 할 수 있다고 막연하게 생각한다. 시스코는 최근 50개의 새로운 시장에 진출하겠다고 발표했다. 하지만 10개도 아니고 50개의 신 시장에 진출하는 것이 이 시점에서 과연 맞을 지 의 문이다. 달리이 라마는 좋은 시절은 우리의 적이다. 우리를 잠들게 만든다. 역경은 우리의 친구다 우리를 깨어나게 한다. 고 말했다. 폭풍우가 오고 있을 때 담을 쌓아 올리는 사람이 있고 풍차를 짓기 시작하는 사람도 잇다. 여기서 중요한 것은 소비자들의 움직임을 알아야한다. 불황기 소비자의 행동변화는 과거처럼 돈을 쓰는 것을 싫어하고 좀 더 싼 제품으로 옮겨가게 되는 것이 일반적이다. 경기 침체기에 성공한 기업이 맥도날드와 월마트다. 유명 브랜드이지만 초저가로 공급하는 회사들이다. 자동차를 사려고 하는 소비자는 구매를 꺼리게 된다. 그 소비자들을 어떻게 안심시켜주느냐가 중요하다. 현대 자동차는 미국에서 창의적 솔루션을 제공했다. 만약 신 차 구입 이후 몇 개월 안에 실직하게 되면 자동차를 반품 받겠다는 약속을 소비자들과 했다. 경기침체기인 요즘에 생각해 볼 수 있는 마케팅전략을 소개한다. 자동차 매장에 온 고객이 마음에 드는 자동차가 조금만 있으면 가격이 내려갈 것이라고 생각한다. 불황이 깊어지면 결국 기업에서 가격을 내릴 것이라고 생각하는 것이다. 이럴 경우에는 만약 가격이 더 떨어진다면 그 차액을 돌려주겠다고 설득할 수 있다. 지금이 바로 구매의 적기라고 이야기 할 수 있어야 한다. 소비자들이 소비행태 변화에 세심하게 주목해야 할 것이다. 불황에는 B2B 비즈니스도 타격을 입는다. 생산량을 줄이고 공급업체로의 구매량도 축소하며 신제품 개발을 미루고 새로운 프로젝트를 보류하게 되기 때문이다.

무조건 삭감은 경쟁력 실추의 길이다.

불경기라고 해서 아무것도 안 하면 안 된다. 여기저기서 무조건 삭감하는 것도 옳지 않다. 삭감은 신중에 신중을 거듭해야 한다. 회사의 핵심적인 성공요인이 무너질 수 있기 때문이며 이 요인은 그대로 보존하는 것이 중요하다. 비용절감은 스마트하게 그리고 새롭게 활용할 수 있는 기회를 찾아내야 한다. P&G는 최근 경쟁력 유지를 위해 마케팅 비용지출을 매출액 대비 25%에서 20%로 줄이고 몇 가지 조치를 취했다. 제품 포장과 전 세계 광고 등을 표준화하고 제품 포장 크기별로 종류를 줄이며 약한 브랜드는 단종 시키거나 매각하고 승산이 확실한 브랜드만 선별 출시하기로 했다. 즉 기업에서는 불황기 전략적인 대처가 무엇보다 중요하다.

첫째, 소비자들이 원하는 바나 원하는 가치에 대해서는 계속 추적해야 한다.

둘째. 경쟁사가 자사를 물리칠 수 있는 기회를 줘서는 안된며 어는 시장에서 점유율을 높이기 위해 노력할 것인지를 결정해야 한다.

셋째, 가격을 인하하거나 기존 제품의 부가가치를 높이고 핵심가치를 강조해야 한다. 이는 지속적인 개선이냐 지속적인 퇴보 중에서 선택을 해야 함을 의미한다. 결국 경기 침체는 새로운 기회를 제공하는 것이며 경기침체기에 시장점유율을 올려놓는 것이 오히려 용이하고 특히 단기 수익을 호기하더라도 장기적인 점유율 증가를 추구하는 것이 요구된다.

조기 경보체제, 시나리오 경영 필요

GM의 전직 회장은 이사회에서 우리는 전략적 변곡점에 있다. 이제 이를 바꾸지 않으면 큰일 난다. 고 이야기했다. 그러나 이사회에서는 그의 충고를 듣지 않았다. 그는 회사에서 물러나면서 언론에 기고를 통해 GM은 항상 자동차 제작에서 큰 차와 스타일리시한 것만 생각하며 최고의 차를 만들 생각은 하지 않았다. 결함이나 불량이 있다고 해도 고객에게 차를 넘기라고 한다. 그 이유는 딜러가 결함에 대해 칙임을 지는 시스템 때문이다. 일본의 자동차는 문제가 있으면 공장에서 출하조차 하지 않는다. 는 비판을 했다. 이럴 경우에는 외부 컨설턴트를 영입해 어떤 전략적 움직임을 가져야 하는지 진단하는 것이 중요할 수 있다. 노르웨이는 최근 대기업 이사회의 40%를 여성으로 채워야 한다는 법을 통과시켰다. 여성은 주변에 대한 시야가 발달돼 신호 감지하는 능력이 뛰어나다. 기업에서도 이런 조기 경부 체계를 통해 터불런스가 일어날 수 있는 신호를 미리 감지해야 한다. 요즘에는 갑작스럽게 일어나는 변수가 많아지고 있다. 예를 들면 경쟁사가 가격을 반으로 낮추고 더 많은 세금을 부과 받는 등 최악의 상황에 직면할 수 있다. 이럴 때 어떻게 해야 하는지 고민해야 한다. 비관적인 상황에 전략적인 대응 시나리오를 만들어야 하고 상황에 따라 어떤 시나리오를 채택해야 할 지 명확하지 않다. 하지만 최악의 시나리오에서도 견딜 수 있는 기업으로 만들기 위해 조기 경보체계를 구축해야 한다.

전략적 행동 실행 계획 수립해야

혼란 상태에서 무엇을 실행할 수 있는지 점검해봐야 한다. 새로운 비즈니스에서 필요로 하는 스킬이 무엇인지 알아야 하고 유연한 예산을 가질 수 있도록 해야 한다. 모두 전략의 실행과 관련된 것들이며 필요하다면 조정하고 실천에 옮기는 것이다. 유연한 예산이라고 했는데 그 아이디어를 생각해보자. 일례로 마케팅 부서에 있는 직원에게 지금 원하는 예산의 80%만 주려고 하는데 당신은 무엇을 식감할 것인가라고 물었다고 하자 그 직원은 1주일 생각하겠다고 말할 것이다. 하지만 일주일을 기다릴 수 있는 상항이 아니다. 그래서 전략적 행동실행계획을 미리 짜 두는 것이 절실하다. 이 전략적 행동실행계획의 장점은 사전에 모든 부서가 가능한 상황에 대해 미리 생각해 놓는 것이다. 예산을 몇 % 추가로 준다면 무엇을 할 수 있는지 생각해 놓고 그 반대의 경우도 마찬가지다. 대부분의 예산은 그 전년도 기준에서 비슷하게 받는 경우가 많다. 그렇지만 돈을 어떻게 쓰느냐 도 매우 중요한 부분이다. ROI(투자수익률)를 매우 중요하게 생각해야 하며 실제로 중요한 경영의 수단이 돼야 한다. 전략적 행동실행계획방법인 카오틱스는 혼돈기에 기회를 잡는데 유용하게 활용할 수 있을 것이다. 경기 침체기에 기회를 거머쥔 기업들이 있다. 앞서 말했듯이 월마트, 맥도날드 등은 저가 전략으로 시장점유율을 높일 수 있었다. 객실료가 각각 다른 호텔을 계열사 브랜드로 만들어 운영하면서 자회사의 성과를 높일 수도 있다. 불황으로 잠들기 어려운 고객들을 위해 수면제를 판매하는 제약회가가 기회를 얻기도 했다. 집수리 분야로 전환한 건설회사도 좋은 성적을 내고 있다. 불황이 ;되면서 새로 집을 짓기보다는 집을 수리해 에너지 효율을 높이는 수요가 많아졌기 때문이다. 멕시코에서는 한 호텔이 투숙 후 신종 플루에 감염될 경우 3차례의 휴가 패키지를 무료로 제공하겠다고 해 좋은 성적을 거뒀다. 이제 터뷸런스는 이 시대의 현상으로 받아들여야 한다. 마케팅은 결국 세일즈를 불필요하게 하는 것이다. 마케팅은 결국 세일즈를 불필요하게 하는 것이다. 마케팅만 잘하면 알아서 팔린다. 사람들이 원하는 솔루션을 내놓았다는 것을 의미한다. 전략적인 마케팅은 4P전략(Product, Place, Promotion, Price)관점에서 시작하지 않고 STP전략의 시작점이다. 어느 시장을 마케팅 할 것이라는 선택하게 되면 4P는 쉽게 풀린다. 과거에는 모든 사람에게 다 팔겠다는 것이었지만 지금은 다르다. 고객이 무엇을 구입할 때마다 정보를 찾아내기 때문에 어떻게 반복 구매를 유도할 것인가, 또 고객의 평생가치를 주는 방향도 도모해야 한다. 이처럼 마케팅은 새로운 단계에 접어들었다. 기업과 고객이 공동으로 시장을 창출하는 단계인 것이다. 과거에는 고객을 실험상대로 생각해 한 번도 고객들의 아이디어를 구한 적이 없었다.

마케팅의 새로운 단계, 마케팅 3.0

레고사, 할리 데이비슨을 보면 고객들이 확실한 파트너 역할을 하고 있다. 관고나 PR에 있어서도 고객의 도움을 받는다. 조만간 가치기반 마케팅에 대한 서적을 펴낼 계획이다. 새로운 시대의 마케팅이 바로 마케팅 3.0이다. 마케팅 1.0은 고객의 생각만을 고려했다. 가장 합리적인 구매결정을 할 수 있도록 했다. 일례로 P&G는 과거에 타이드를 팔면서 타이드가 제일 좋은 세탁세제라는 것을 강조해 고객의 마음을 얻으려고 했다. 이는 마케팅 1.0버전에 해당한다. 마케팅 2.0에서는 곡4or의 감성에 호소해서 판매했다. 어떻게 하면 고객이 한 기업에 대해 감정적으로 반응하도록 만드는 것이 중요했다. 이제 마케팅 3.0은 고객의 마음에 다가가는 것이다. 소비자들의 수준이 높아져서 단순히 원하는 것만 생각하는 것은 아니다. 회사 스스로 오염을 유발하는지, 사회문제를 직접해결하려고 노력하는냐 까지 묻는다. 소비자가 생각하는 부분이기 때문이다. 모든 기업은 왜 사업을 하는지를 알아야 한다. 어디로 갈 것이냐 하는 비전, 거기까지 도달하기 위해 어떻게 가치관을 가질 것도 명확히 해야 한다. 마캐팅 2.0에서는 제품이나 서비스를 제공하면서 고객이 원하는 것을 이뤄주면 됐다. 하지만 고객의 마음에 다가간다는 것은 고객들이 좀 더 좋은 느낌 갖도록 하는 것이며 배려를 갖게 하는 부분까지도 포함한다. 이것이 마케팅 3.0의 핵심이다. 지속가능성이 그 정신의 기반이며 세상을 변화시키는 것이 가치를 내포해야 한다. SC 존슨은 마케팅 3.0을 실천하고 있다.

소비자들이 쇼핑백을 재활용하도록 유도하고 플라스틱 병을 현명하게 폐기하도록 하는 것까지 기업의 몫으로 생각하고 있다. 빈곤층을 돕기 위한 활동도 활발히 펼친다. 수익을 내 회사가 성장함과 동시에 공동체를 도모한다는 비젼을 세우고 이를 SC존슨 공공보고서 등을 통해 적극 알린다. 이런 활동들은 분명 개성 있는 기업으로 인식시키고 있다. 이제 기업 활동에서 투자자만 중시해서는 안 된다. 모든 이해 관계자들이 가진 이해에 도움이 돼야 한다. 그리고 이을 가능하게 하는 것이 마케팅 3.0의 핵심이다.