리더를 실패로 이끄는 치명적 약점들

리더를 실패로 이끄는 치명적 약점들

 

 

행복한 가정은 대부분 많은 공통점을 갖고 있다. 서로를 존중하고 사랑의 표현을 자주하거나 또는 긍정적인 감사를 많이 한다. 반대로 불행한 가정은 모두 저마다의 이유도 많고 배경이나 상황도 크게 다르다. 기업은 가정과 반대인 경우가 일반적이다. 잘나가는 기업들은 저마다의 성공 요인이나 특징이 다르지만 사라져 간 실패 기업들은 비슷한 특징을 보여준다. 수많은 기업들이 한 시적을 풍미하다가 불타는 승강장에 내몰리는 이유는 무엇일까.

 

 

전통적인 리더십에서는 정직하지 못하거나 성실하지 못한 것을 치명적 약점으로 여긴다. 그러나 조사해 보면 정직이나 성실이 문제가 되어 실패를 이끄는 경우는 많지 않다. 사실 정직하지 못한 임원이 오래 살아남는 경우는 드물다. 부정직함 보다 근본적으로 리더를 실패의 나락으로 떨어뜨리는 치명적인 오류는 따로 있다.

 

 

과거 성공에 안주하는 활동적 타성

잘나가던 기업이 경영 악화로 실패의 나락으로 빠지는 이유 가운데 하나는 리더들이 과거 성공에 안주하기 때문이다. 게으르거나 멍청해서가 아니라 오히려 지금까지 하던 방식으로 그것도 너무 열심히 하는 것이다. 이를 활동적 타당성(Active Inertia) 이라고 부른다.

이는 지금까지 잘해 왔는데 왜 경쟁 방식을 바꾸어야 하는가? 라는 생각이다. 즉 기업이나 리더가 시장의 변화를 무시하고 과거 자신들이 성공해 온 발자취나 방식을 그것도 너무 열심히 답습하려는 경향을 말한다.

역사학자인 아놀드 토인비는 이를 휴브리스(Hubris)라고 불렀다. 과거에 성공한 사람이 자신의 능력과 방법을 우상화함으로써 오류에 빠지게 된다는 의미이다.

리더가 늘 깨어 있어야 한다는 말은 결국 시장과 고객의 변화를 읽고 능동적으로 또는 민첩하게 대응해야 한다는 것이다. 이를 민첩성(Agility)이라고 한다.

결국 경쟁우위를 유지하기 위해서는 경쟁자보다 빨리 학습하는 방법이 필요하다. 노동력의 변화, 경영 현장의 변화, 테크놀로지의 변화 등을 빠르게 읽고 대처하는 민첩한 리더십(Agile Leadership)이 요구되는 시점이다.

 

 

실패로부터 배우지 못함과 차갑게 식은 열정

처음 실패는 도전과 자율의 의미가 강하기에 처벌을 하지 말고 오히려 격려를 하고 동일한 실패를 반복하는 실수는 근절해야 한다는 말이 있다. 즉 관리가 안 된 실수는 곤란하다는 의미이다.

흥미로운 조사 결과가 하나 있다. 경쟁이 치열한 기업 내에서 중도에 승진하지 못하고 밀려난 임원들과 최고경영층에 성공적으로 이른 사람들을 비교 분석하면 두 그룹 모두 비슷한 실패를 저질렀지만 밀려난 사람들은 업무에서나 좌절이나 실패를 비움의 기회로 삼지 못했다. 오히려 자신이 실패를 숨겨둔 채 계속해서 되풀이하고 있다는 것이다.

반면 승승장구하는 사람등은 반대의 행동을 취했다. 이 연구는 실수를 통해 배우지 못하는 것이 실패의 가장 중요한 원인이라는 교훈을 주고 있다. 변화에 능동적으로 대응해 나가는 학습조직은 실패로부터 배우는 조직이라고도 볼 수 있다.

 

한편 세계적인 경영학자인 게리 하멜은 경영의 미래라는 저서에서 조직에 기여하는 인재의 6 단계를 다음과 같이 말했다. 1) 순종(시키는 것만 하는), 2) 근면(특근, 야근 작업이 습관이 되어 버린), 3) 경험(과거 경력에서 얻은), 4) 추진력(일이 주어지면 결과를 만들어 내는), 5) 창의(새로움에 도전하는), 6) 열정(최고가 되겠다는)이다.

이 가운데 추진력과 창의 그리고 열정 등 세 가지를 주인의식이라고 부른다. 물론 리더에게는 열정이 가장 중요하다. 위기와 불황에서도 파이팅을 외치는 리더의 열정은 중요하다.

그런데 열정의 범위는 1~100이 아니라 마이너스 100~ 플러스 100이라고 볼 수 있다. 즉 리더의 열정이 마이너스 수준이라면 조직은 정체되는 것이 아니라 병들거나 망하게 된다.

리더리면 열정도 식지 않도록 관리해야 한다.

 

 

부정적 사고보다 더 위험한 주정적 합리화

전쟁을 치르고 있을 때 얘기다. 포로인 군인들끼리 상호 비방토록 하고 비판하게 하고 고자질을 요구했으며 하극상도 인정했다. 결국 심리적 안정이 무너지면서 혼란과 갈등이 야기되었다. 그 포로들은 네 가지 부류로 구분할 수 있었다. 근거 없는 긍정론자, 근거 있는 긍정론자, 근거 없는 부정론자, 근거 있는 부정론자이다.

이 가운데 위기가 찾아 왔을 때 가장 먼저 무너지는 부류는 근거 없는 긍정론자였고 근거 없는 부정론자와 근거 있는 부정론자가 그 뒤를 이었으며 가장 마지막까지 생존한 부류는 근거 있는 긍정론자였다는 보고가 있다.

조직 내에서 회의를 하다 보면 평상시 신뢰를 잃은 부하가 상사에게 아이디어 건의를 하면 상사는 의견을 끝까지 들어 보지도 않고 말허리를 자르며 반대를 한다. 부정적 사고를 넘어 부정적 합리화가 작용한 것이다. 만약 부하가 부정적인 상황을 보고했다고 가정해 보자. 이어서 하는 보고는 부정적인 것만 관심이 가는 것과도 같은 이치이다.

긍정적인 결과를 얻고 싶으면 긍정적 합리화를 해야 한다.

인간은 합리적인 판단을 하기 보다는 판단을 합리화시키는 동물이다. 따라서 리더를 실패를 만드는 치명적인 것은 부정적 합리화인 것이다.

 

 

진정성 결여

지난 2001년 미국을 휩쓸던 IT 버블 시기에 미국 경제에 쇼크를 안길 것은 엔론을 중심으로 한 대규모 회계부정 사건이 었다. 에너지, 물류 회사 엔론이 2001년 3분기 6억 1800만 달러의 손실이 났음을 공시하고 2억 달러 규모의 감자를 하겠다고 발표하자 세상이 발칵 뒤집어졌다. 직전까지만 해도 엔론은 견실한 에너지 기업으로 널리 알려져 있었기 때문이다. 시가 총액 660조 원, 전 세계 40개국에 2만 1000명의 종업원을 보유하고 규모면에서 미국 7위에 달하는 기업이었다.

엔론의 겉과 속이 다름에서 진정성의 문제는 시작되었으나 지금은 경영 전반에 널리 활용되고 있는 용어가 되었다. 특히 리더십에 있어서 진정성은 일관성 있는 리더 모습을 보여 주어야 신뢰가 생길 수 있다는 차원에서 강조한다. 스스로에 대한 자기 인식, 미션 중심으로 결과에 초점을 맞추는 노력, 감성을 바탕으로 사람을 대하는 소프트 능력 그리고 단기가 아닌 중장기에 초점을 맞추는 것을 강조한다.

기업 리더십에서 말하는 진정성이란 성인군자가 되라는 것이 아니라 일관성 있는 모습을 보여줌으로써 신뢰를 확보해 성과를 극대화하라는 것이다. 진정성이 부족할 때 신뢰의 부족으로 연결되어 거래 비용과 시간은 늘어날 것이며 비즈니스 시간도 불필요하게 늘어난다.

 

결국 리더가 진정성을 갖추지 못하면 아무리 원대한 비전을 선포해도 구성원들은 냉소적으로 바뀌게 될 것이며 결국 조직 내 성과에도 부정적인 영향을 주게 된다. 스승은 바담풍해도 제자들은 “바람 풍”하라고 외치던 시절은 이미 지나갔다. 리더의 솔선수범이 중요하다.

전쟁터에서 리더의 역할은 퍼스트 인, 라스트 아웃이라는 말이 있다. 적진에 먼저 들어가고 맨 마지막에 후퇴한다는 뜻이다. 지금 기업들은 전쟁 중이다. 중장기 경제 전쟁 시대이다. 리더의 일관성 있는 실천이 필요한 시점이다.