저 성장기를 넘어서라.

저 성장기를 넘어서라.

 

 

경영의 구루 마쓰시타 고노스케는 호황은 좋지만 불황은 더 좋다. 준비된 자에게 위기는 오히려 기회라는 우명한 말을 남겼다. 경기에는 흐름이 있고 불황 뒤에는 호황이 오기 마련이다. 다소의 숨고르기와 체력 비축은 필요하겠지만 저성장기라고 군살 제거에만 초점을 맞추다가는 지나친 다이어트로 성장에 필요한 근력과 에너지마저 잃기 십상이다.

 

혁신을 반복 가능한 프로세스로 만드는 기업을 보면 창조적 기업가정신을 발휘하는 리더가 이끄는 경우가 많다. 창립 124년이 지난 GE가 전통의 제조 기업에서 소프트웨어 기업으로의 성공적 변신을 이루고 스타트업 기업처럼 혁신할 수 있는 비결 역시 제프리 이멜트 회장의 리더십에 있다고 해도 과언이 아니다.

지난 4월 방한 기자간담회에서 이멜트 회장은 지금과 같은 저성장 시대에 아무 것도 하지 않는 기업은 실패한다면서 혁신이란 리스크를 감수하는 것인데 실패를 두려워하지 않으면 언젠가는 보상받게 된다고 말했다. 그의 이러한 경영 철학은 최근 GE의 행보에 고스란히 반영되고 있다.

 

 

GE의 창조적 기업가 정신 빅뱅

글로벌 금융위기 직후인 2008년 이멜트 회장은 GE의 디지털 기업 전환에 대한 막연한 아이디어를 처음 입 밖으로 꺼냈다. 그는 GE가 제조역량뿐 아니라 분석 역량과 빅 데이터 역량을 갖춰야 한다고 말했다. 물론 당시 이멜트 회장이 산업 인터넷에 대해 정확히 알지는 못했을 것이다. 그러나 창조적 변화에 대한 필요성은 분명히 느끼고 있었고 GE의 미래에 대한 확실한 비전을 갖고 있었다.

2011년 이멜트 회장은 GE를 소프트웨어 기업으로 변신시키겠다고 공식적으로 선언했다. 제트엔진, 기관차, 풍차를 파는 것이 아니라 기능을 확대하고 비용을 절감할 수 있는 솔루션을 판매하겠다고 밝힌 것이다.

그러나 정작 어떻게 변신을 시도해야 할지는 이멜트 회장도 알지 못했다. 대신 그에게는 창업 마인드를 가진 인재를 영입할 수 있는 권한이 있었다. 이멜트 회장은 GE에 적합한 새로운 문화와 시스템을 구축해 소프트웨어 기업으로의 성공적 변신을 이끌 인물로 시스코의 부사장 빌루를 발탁했다.

이후 이멜트 회장은 소프트웨어 부문에 10억 달러를 투자했고 GE의 디지털 사업 책임을 맡은 루 CEO를 주축으로 새로 구성된 팀은 프레딕스의 개발에 즉시 착수했다. 프레딕스는 센서가 장착된 기계에서 생성되는 막대한 양의 데이터를 처리하고 분석하는 클라우드 기반 산업인터넷용 운영체제다.

이멜트 회장은 GE에서 가동되고 있는 모든 기가들을 한데 통합해 운영할 수 있는 시스템을 구축하고자 했다. 이 작업이 성공하면 그동안 개별적으로 수행하던 업무들을 부서 간에 원활히 공유하는 것이 가능해질 터였다.

GE는 우선 인재를 모아 프레딕스 개발 작업을 수행할 공간을 마련했다. 2012년 실리콘밸리와 가까운 도시 샌 라몬에 5층짜리 건물을 지었는데 이것이 지금의 소프트웨어 & 애널리틱스 센터다.

그리고 지난해 GE는 소프트웨어 분야에서 50억 달러의 매출을 달성했다. 하버드비즈니스 리뷰와 블룸버그 비즈니스워크 등 유력 매체들은 지난 몇 년간 GE의 변화 스토리를 다루며 소프트웨어 기업으로의 변신에 성공했다고 평가했다.

 

 

불황=수비? 타성적 공식에서 벗어나기

불황기 이후 고성과를 거둔 기업들은 불황 속에서도 R&D와 광고비 투자를 지속적으로 확대하곤 했다.

신일본제철은 일본이 잃어버린 20년이라 불리며 장기 불황에 시달리던 1996년부터 2005년까지 약 10년 동안엑도 순이익의 70%에 달하는 4000억 엔을 R&D에 투자했다. 꾸준히 생산성과 기술력을 업그레이드한 결과 신일본제철이 획득한 국제 특허는 1038건에 달했으며 이는 세계 1위 철강 기업인 아르셀로 미탈의 32건보다도 압도적으로 많은 수치였다. 이렇게 생존 경쟁에서 유리한 위치를 확보한 신일본제철은 이후 세계 2위의 철강 생산업체로 발돋움했다.

이처럼 어려운 경제 환경 속에서 위기를 기회로 만들기 위해서는 한 발 앞선 대응이 중요하다. 최고의 수비는 공격이라는 스포츠의 법칙이 경영에도 적용되는 것이다.

주변 환경에 위축되지 않고 적극적인 투자와 시장 개척을 통해 선제적 공격 경영에 나서야 할 것이다. 저성장의 파고를 넘기 위한 창조적 경영 내실화가 결국은 혁신이라는 키워드와 일맥상통하는 이유가 바로 여기에 있다.

 

 

 

호황기에는 충실, 불황기에는 확대

2013년 일본 기전 대형마켓 미출 3위에 오른 전자제품 판매회사 케이즈덴키는 창업 아래 외부적인 요인으로 이익이 감소한 2년을 제외하고 67년 연속 수익 증대라는 신화를 이룬 기업이다. 가토 슈이치는 저서 노력하지 않는데 왜 회사는 성장하는가? 에서 케이즈덴키의 불황기 성장 전략을 소개했다. 한마디로 호황기에는 충실 경영, 불황기에는 확대 경영이다.

가토에 따르면 여기에는 세 가지 이점이 있다.

첫째, 항상 완만하게 성장할 수 있다. 불경기에 들어서면 기존 매장의 매출이 떨어지는 만큼 새로운 매장을 늘려서 매출을 새롭게 창출해 내야 한다. 그러면 불황 중에도 전체 매출이 증가하기 때문에 매출액을 완만한 수준으로 상승시킬 수 있다.

둘째, 신규 매장 진출 비용을 줄일 수 있다. 호황일 때는 건물 임대 가격이 오르고 좋은 직원을 채용하기도 어렵지만 경기가 좋지 않을 때는 기업들이 신규 매장을 늘리려 하지 않기 때문에 오히려 좋은 입지가 풍부하고 인재 선점도 가능하다. 즉 불경기 때 경영을 확대하면 비용 절감과 함께 우수한 직원 영입의 기회가 많아진다.

셋째, 직원을 확보할 수 있다. 케이즈덴키는 매장의 규모가 아니라 매출액에 따라 적정 직원수를 배정한다. 따라서 매출이 떨어지는 불경기에는 직원을 줄여도 운영이 가능하다. 전국 400여 개의 매장에서 각 1명씩 감원하면 400명의 일손이 남는다. 매장당 20명 정도씩 직원을 채용해 서비스 품질을 유지할 수 있다. 물론 신규 매장을 개설하지 않으면 남는 인력의 처우 문제가 생길 수는 있다.